Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
2 juni 2015 | Dick Bos

Het blijft een geweldig boek ‘De blauwe oceaan’ van W. Chan Kim en Renée Mauborgne. Dit is de nieuwste editie en bevat een aantal leermomenten na het verschijnen van het eerste boek. De realiteit is dat de samenleving en sectoren nooit stil staan, maar aangezien de een de ander volgt, een organisatie voortdurend in ontwikkeling/beweging moet zijn. Een boek wat van het begin tot het einde boeit.

De eerste uitgave van ‘De blauwe oceaan’ van W. Chan Kim en Renée Mauborgne dateert van 2005, toen er krachten speelden die het belang van het creëren van een blauwe oceaan vergrootten. Het was de weerslag van de uitkomsten van een groot onderzoek waaruit bleek dat de concurrentie in bestaande sectoren steeds feller werd, en dat de kosten en dus ook de winst steeds meer onder druk kwamen te staan. De afgelopen jaren is gebleken dat deze krachten niet zijn verdwenen, maar eerder heftiger zijn geworden.

In de daarop volgende tien jaar zijn er volgens de auteurs W. Chan Kim en Renée Mauborgne een aantal nieuwe mondiale trends ontstaan met een snelheid die niet voorzien was bij het eerste verschijnen van het boek. Het is volgens de auteurs, vanwege het zich voordoen van deze trends, een nog strategischer taak geworden om juist nu blauwe oceanen te creëren. Om een indicatie te geven van een aantal geconstateerde trends, die mede aanleiding zijn geweest om deze nieuwe editie te doen verschijnen, wordt aan een aantal daarvan hier aandacht besteed.

De toenemende roep om creatieve nieuwe oplossingen. Het komt erop neer dat willen spelers in het bedrijfsleven maar ook waar het opleidingen betreft interessant blijven, zij steeds meer hun strategieën zullen moeten herformuleren om innovatieve waarde te realiseren tegen lagere kosten. Of wel interessant blijven voor hun klanten.

De toenemende invloed en toepassing van openbare luidsprekers. De snelheid waarmee beoordelingen van producten via de sociale media verspreid kunnen worden, vraagt erom dat het aanbod van een bedrijf zich meer dan ooit positief moet onderscheiden. Als iedereen een mondiale luidspreker heeft, is een me too-aanbod niet meer te verbergen of gunstiger voor te stellen dan het is.

Een verschuiving van plaats in toekomstige vraag en groei. Met de opkomende nieuwe markten als India en China lopen bedrijven het risico dat producten tegen een lagere prijs op de markt worden gezet. Dat is op zich niet het enige probleem, want door de toegang op het internet en mobiele telefoons en televisie met mondiale kanalen krijgt de consument meer informatie. Zij worden wereldwijzer en hebben hogere eisen en wensen.

Als ik het boek goed heb begrepen gaat het er vooral om dat bedrijven die in een rode oceaan zijn blijven steken, vooral een conventionele aanpak volgen. Zij werken zich uit de naad om de concurrentie te verslaan door een verdedigbare positie op te bouwen in de bestaande bedrijfstakorde. De scheppers van blauwe oceanen echter nemen daarentegen hun concurrenten niet als ijkpunt. In plaats daarvan volgen zij een andere strategische logica, namelijk die van waarde-innovatie. Waarde-innovatie is de pijler van de blauwe-oceaanstrategie.

Als een bedrijf eenmaal een blauwe-oceaanstrategie heeft gevonden moet het die ook uitvoeren en veel managers hebben aangegeven dat dat een hele uitdaging is. Ze zien zich bij de uitvoering van deze strategie vaak geconfronteerd met een viertal hindernissen. De eerste hindernis is cognitief (werknemers meenemen in de noodzaak tot verandering), de tweede hindernis wordt gevormd door de beperkte middelen (vreemd genoeg is er echter juist niet veel kapitaal nodig om de/een verandering uit te voeren), de derde hindernis is motivatie (de status quo doorbreken is noodzakelijk en dat kan jaren duren, mist je vasthoudend bent) en tenslotte de vierde hindernis, deze is politiek van aard (het feit dat innoverende ideeën al worden afgeschoten voordat ze überhaupt zijn toegelicht).

In hoofdstuk 9 van het boek worden voor het eerst drie strategieposities geïntroduceerd namelijk: waardepropositie, winstpropositie en menspropositie. De auteurs stellen dat als een strategie wil slagen en houdbaar zijn, dan moet een organisatie een aanbod ontwikkelen dat aantrekkelijk is voor kopers, een bedrijfsmodel ontwikkelen waarmee het geld kan verdienen aan het aanbod en mensen motiveren om voor of met het bedrijf te werken om een strategie uit te voeren. Een inhoudelijk goede strategie berust op een overtuigende waardepropositie voor kopers, met een robuuste winstpropositie voor de organisatie.

Bij een blauwe-oceaanstrategie realiseert een organisatie goede prestaties wanneer alle drie de strategieposities zijn gericht op zowel differentiatie als lage kosten.

Na het creëren van een blauwe oceaan blijft het daar niet bij. Een blauwe oceaan creëren is een dynamisch proces, geen eenmalige prestatie. Je zult als organisatie moeten blijven innoveren, mede omdat concurrenten zich vroeg of laat zullen melden. Een blauwe oceaan kent forse barrières voor imitatie die de houdbaarheid effectief verlengen (zoals benodigde afstemming, marktgerelateerde, economisch en juridische barrières).

Na het verschijnen van het eerste boek constateerden de auteurs dat mensen door hun mentale modellen - achtergrond en kennis - de blauwe-oceaanstrategie interpreteerden vanuit de oude concepten, waardoor ze onbedoeld in de rode oceaan bleven steken. Daarom wordt in hoofdstuk 10 van het boek aandacht besteed aan tien veelvoorkomende rode-oceaanvalkuilen die het creëren van blauwe oceanen beletten. Onderstaand volgen een aantal voorbeelden daarvan.

Een valkuil zou zijn de overtuiging dat een blauwe-oceaanstrategie een klantgerichte strategie is waarbij het bedrijf zich laat leiden door bestaande klanten. Een blauwe-oceaanstrategie echter krijgt zijn inzichten in het opnieuw afbakenen van marktgrenzen, niet door te kijken naar huidige klanten, maar door te kijken naar niet-klanten. Wanneer organisaties zich richten op hun huidige klanten, doen ze steeds meer van het zelfde voor minder.

Een tweede valkuil zou zijn, de overtuiging dat organisaties zich buiten hun corebusiness moeten begeven om blauwe oceanen te creëren. Als bedrijven menen dat ze zich buiten hun corebusiness moeten begeven om blauwe oceanen te creëren, wagen ze zich meestal niet buiten de rode oceanen, of zoeken ze hun heil ver weg, in andere sectoren waarin ze weinig aan hun kennis, vaardigheden en competenties hebben. Daardoor wordt het des te moeilijker om te slagen, terwijl ze met mislukte pogingen in de rode oceaan blijven steken.

Een laatste valkuil die ik hier noem is de misvatting dat een blauwe-oceaanstrategie een kwestie van nieuwe technologieën is. Als bedrijven er abusievelijk van uitgaan dat een blauwe oceaan een kwestie is van nieuwe technologie, mikken ze op producten die te veel bieden, te complex zijn of het aanvullende ecosysteem missen om een nieuwe marktruimte te openen.

Het is een boek dat zeer goed te lezen is en doordat er aan het einde van bepalende paragrafen vragen worden gesteld over de toepassing van de theorie op de bestaande praktijk van de lezer, ontstaat er een boeiende koppeling. Ook de laatste nieuwe hoofdstukken bieden, 10 jaar na het verschijnen van de eerste editie van het boek, waardevolle aanvullingen die het lezen van het boek zeer boeiend maken.

7 mei 2015 | Sjors van Leeuwen

De herziene editie van ‘De blauwe oceaan’ komt op een goed moment. Want door toenemende marktwerking, branchevervaging, globalisering, digitalisering en achterblijvende bedrijfsinvesteringen en consumentenbestedingen, is vrijwel iedere sector veranderd in een rode oceaan: een markt waarin bedrijven elkaar op leven en dood beconcurreren met inwisselbare producten en diensten resulterend in steeds lagere winstmarges voor alle marktpartijen.

Eerste editie van de Blauwe oceaan
In 2005 kwam de eerste druk uit van ‘Blue Ocean Strategy’. Geschreven door Chan Kim en Renee Mauborgne, twee professoren van de prestigieuze business-school INSEAD. De auteurs volgden een beproefd concept en onderzochten 10 jaar lang het geheim van meer dan 150 succesvolle en minder succesvolle bedrijven op het gebied van ‘value innovation’ De auteurs werkten op basis van hun bevindingen een strategie uit waarin niet de concurrent, maar waarde-innovatie, niet-klanten en focus centraal staat. Het boek sloeg in als een bom. Inmiddels is het boek een wereldwijde bestseller met ruim 3,5 miljoen verkochte exemplaren en verplichte literatuur op universiteiten, onderwijsinstellingen en business-schools.

Blauwe oceaan in een notendop
Kim en Mauborge schrijven in ‘De blauwe oceaan’ dat hevige concurrentie slechts leidt tot bloedrode oceanen van rivalen die vechten om marktaandeel met voortdurend krimpende winstmarges. Blauwe oceanen staan voor markten die nog niet zijn aangeboord met kansen voor langdurige en rendabele groei. Maar om een blauwe oceaan te kunnen ontdekken, moet je heel anders kijken en denken dan we normaal gewend zijn te doen, aldus de auteurs.

Een blauwe-oceaanstrategie is gebaseerd op zes principes waarvan vier voorbereidende en analyserende principes en twee uitvoerende principes:
1. Herdefinieer de marktgrenzen. Kijk naar echte klantbehoeften en gewenste waardeninvullingen in plaats van de huidige behoeftevervulling.
Kijk naar het brede perspectief, niet naar cijfers. Kijk naar de (on)mogelijkheden in de markt en niet op zaken die gewoon zijn in de branche.
3. Kijk verder dan de bestaande vraag. Focus op potentiële nieuwe doelgroepen en gebruikers in plaats van op bestaande klanten.
4. Het idee moet bijzondere waarde voor klanten hebben, qua prijs toegankelijk zijn voor de massa en binnen de streefwaarden liggen qua kosten en winstgevendheid.
5. Overwin de voornaamste organisatorische hindernissen. Richt je op ‘gezaghebbende’ veranderingsgezinde personen in de organisatie.
6. Vergeet de uitvoering niet en maak dit integraal onderdeel van het strategieproces. Een slechte uitvoering kan een briljante strategie doen mislukken.

Met een blauwe-oceaanstrategie creëer je je eigen marktruimte in plaats van er met anderen om te vechten. Doordat de marktruimte nieuw is staan ook de ‘spelregels’ nog niet vast met alle kansen van dien. De waarde-innovatie bestaat uit twee componenten die tegelijkertijd geïmplementeerd moeten worden:
- Vernieuwing van de dienst zodanig dat er waarde gecreëerd wordt zowel voor de klant als voor de organisatie zelf.
- Kostenreductie door het afstoten of verminderen van kosten gerelateerd aan activiteiten en aspecten die in de markt minder nodig zijn.

Om te komen tot waarde-innovatie op basis van vernieuwing en kostenreductie, kun je volgens de auteurs de volgende vragen als leidraad nemen.
- Creëren: welke factoren die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren?
- Versterken: welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm?
- Schrappen: welke in de branche vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen?
- Afzwakken: welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder de branchenorm?

Een centraal element in de blauwe-oceaanstrategie is het ‘strategieplaatje’ met zijn ‘waardecurve’ waardoor je in één oogopslag ziet op welke cruciale factoren jouw aanbod verschilt van concurrerende aanbieders. Met dit strategieplaatje als onderligger behandelen de auteurs vele voorbeelden van bedrijven die (achteraf gezien) een succesvolle blauwe-oceaanstrategie hebben gevolgd, zoals Cirque du Soleil, Apple, fitnessketen Curves, Ford, Sony en Southwest Airlines.

De opbouw van het boek
Het boek bestaat uit drie delen:
- In deel 1 ‘Blauwe oceanen als strategie’ worden noodzaak, essentie, toegevoegde waarde en analyse-instrumenten en kaders van de strategie toegelicht.
- In deel 2 ‘Een strategie van blauwe oceanen formuleren’ staan de stappen centraal die je moet doorlopen voor het formuleren van een strategie.
- In deel 3 ‘De blauwe-oceaanstrategie uitvoeren’ komt het verandertraject aan de orde dat nodig is om blauwe-oceaanstrategie succesvol te kunnen uitvoeren.

Verder bevat het boek een aantal bijlagen waarin onder meer wordt gekeken naar hoe in het verleden blauwe oceanen zijn gecreëerd in de auto-industrie, computerindustrie en bioscoopsector. Met name deel 1 en deel 2 zijn inhoudelijk sterk en bieden een hele andere kijk op strategieontwikkeling dan het traditionele concurrentiegerichte denken zoals dat door managementgoeroe Michael Porter op de kaart is gezet. Deel 3 komt minder uitgebreid aan bod en ook minder goed uit de verf. Het blijft bij algemeenheden over strategie-implementatie en organisatieverandering.

Waarom een herziene editie?
Na het verschijnen van het boek begonnen veel bedrijven, onder aansporing van consultants en adviesbureaus, enthousiast met het ontdekken van hun eigen blauwe oceaan. Dat bleek niet zo eenvoudig als gedacht. Had men toch een blauwe oceaan ontdekt, dan bleek de uitvoering van de strategie op de gebruikelijke veranderobstakels te stuiten. Lukte de verandering wel, dan bleek het lastig om voortdurend te blijven focussen op de nieuwe strategie, men viel terug in het ‘concurrentiedenken’ of de oceaan kleurde veel sneller rood dan verwacht. Deze ervaringen waren voor de auteurs reden genoeg om tien jaar na het verschijnen van de eerste druk, het boek uit te breiden met nieuwe ervaringen en inzichten.

Wat is nieuw in de herziene editie van De Blauwe oceaan?
Het antwoord luidt simpelweg: niet zo veel als het misschien lijkt. Als we de echte wijzigingen tot de kern terugbrengen dat betreft het circa 20 tot 25 pagina’s. Naast een nieuw voorwoord en een opsomming van verschillen tussen de oude en nieuwe versie van het boek, bevat de herziene editie twee nieuwe hoofdstukken en een enigszins aangepast hoofdstuk. Al het overige is onveranderd gebleven, inclusief de bekende en gedateerde voorbeelden van bedrijven.

Het nieuwe hoofdstuk 9 beschrijft de drie succesfactoren van een blauwe-oceaanstrategie, door de auteurs waardepropositie, winstpropositie en menspropositie genoemd. Ofwel, een blauwe-oceaanstrategie kan pas succesvol zijn als het toegevoegde waarde biedt voor de klant, als er een rendabel verdienmodel is en als het een win-winsituatie oplevert voor alle betrokken stakeholders. Het nieuwe hoofdstuk 11 behandelt de tien belangrijkste rode-oceaanvalkuilen waar menig bedrijf intrapt als ze met een blauwe-oceaanstrategie aan de slag gaan. Denk bijvoorbeeld aan de misvatting dat een blauwe-oceaanstrategie een kwestie is van nieuwe technologieën. Hoofdstuk 8 is uitgebreid met een paragraaf over het belang van goede relaties met alle externe belanghebbenden. Zo werd het mislukken van de goedkope Indiase volksauto, de Tato Nano, volgens de auteurs veroorzaakt door de slechte relatie met de dorpsgemeenschappen waar men de fabrieken wilde opzetten.

Mocht u het boek nog niet gelezen hebben, dan is de herziene editie zeker een aanrader. Het boek is nog steeds actueel en de noodzaak van een duurzame bedrijfsstrategie is nog nooit zo groot geweest. Heeft u het boek al in uw boekenkast staan, dan biedt deze herziene editie niet zo veel nieuws. Zo passeren exact dezelfde bedrijven en voorbeelden als in de eerste druk de revue. Jammer, want het was leerzaam geweest als de auteurs bijvoorbeeld ook aandacht hadden geschonken aan enkele extreem succesvolle nieuwkomers, de zogeheten exponentiele organisaties, zoals Airbnb, Uber, 3D Robotics en Waze. Allemaal bedrijven die de laatste jaren een blauwe oceaan gevonden hebben.

De auteurs benadrukken in de herziene editie nog sterker dan voorheen dat ook blauwe oceanen af en toe vernieuwd moeten worden, omdat iedere blauwe oceaan uiteindelijk ook een rode oceaan wordt. Nieuwe markten en succesvolle bedrijven trekken nu eenmaal concurrenten aan. Het opstellen van een blauwe-oceaanstrategie is dan ook geen eenmalige actie, maar een continue proces. Helaas is het Kim en Mauborgne niet gelukt om hun eigen blauwe oceaan te vernieuwen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden