Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Het businessmodellenboek
6 oktober 2015 | Sjors van Leeuwen

Wat is de overeenkomst tussen koffiegigant Nespresso en de marktleider in scheermesjes Gillette? Allebei werken ze volgens het ‘razor and blade’ principe. Een van de besproken modellen in Het businessmodellenboek.

Het ‘razor and blade’ principe werkt als volgt: de koffiemachine of het scheermes kun je voor relatief weinig geld kopen, maar ze verdienen vervolgens veel geld aan de losse koffiecups en scheermesjes. Nespresso verdient op deze manier circa $ 80 per kilo koffie. Ze kopieerde met hun speciale ontwerp en koffiecups ook het ‘lock in’-patroon waardoor consumenten niet snel switchen naar een andere leverancier. En via het ‘subscription’-patroon kunnen klanten zich abonneren op de periodieke toezending van koffiecups. Het succes van Nespresso is gebaseerd op het slim combineren van bewezen businessmodelpatronen, waarbij we uiteraard de leuke en effectieve reclames met George Clooney niet mogen vergeten.

Het wiel niet opnieuw uitvinden

Wat blijkt? Het razor and blade-patroon werd door Gillette al bedacht in 1904! Kortom, je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden. Dat is de gedachte achter Het businessmodellenboek van de auteurs Oliver Gassman (hoogleraar), Michaela Csik (innovatiemanager) en Karolin Frankenberger (universitair docent). De auteurs zijn verbonden aan de Universiteit van St Gallen en het Institute of Technology Management (ITEM). Ze onderzochten het succesgeheim van meer dan 350 businessmodelinnovaties van de laatste 50 jaar. Wat is het geheim van succesvolle bedrijven als Nespresso, Ryanair, Dell, Apple, Spotify, Mc Donalds, Starbucks, Google, Uber en Ikea om er een paar te noemen?

Succesvol door innovatie in het bedrijfsmodel

Deze bedrijven zijn met name succesvol door hun innovatieve businessmodel en niet zozeer door een fantastisch product of technologie. Amazon is bijvoorbeeld de grootste boekhandel ter wereld, maar heeft geen boekwinkels. Ryanair was de eerste Europese ‘no-frills’ vliegtuigmaatschappij. Apple is de grootste muziekverkoper, maar verkoopt geen CD’s. Dell was de eerste computerfabrikant die rechtstreeks via internet PC’s verkocht. Skype is een wereldbedrijf in telecom, maar bezit zelf geen telecomnetwerk. Zara verkoopt kleding, maar ververst haar collecties door een slimme supplychain vele malen sneller dan de rest. Bij Ikea moet je de meubelen zelf ophalen, vervoeren en thuis in elkaar zetten en dat was nog nooit vertoond. Uber verleent taxidiensten, maar heeft geen taxi’s en geen taxichauffeurs in dienst.

Buiten bestaande kaders denken is cruciaal

Businessmodelinnovatie is volgens de auteurs ook hard nodig. Bedrijven die dat niet tijdig doen raken hun concurrentievoordeel kwijt of zijn in het ergste geval gedoemd te verdwijnen. Men verwijst daarbij naar bedrijven als Kodak, Agfa, Digital, Grundig, Nokia en Motorola. Ook stellen de auteurs dat bedrijven vooral kijken naar product- of technologie-innovaties, terwijl de meeste winst én concurrentievoordeel te behalen valt met innovatie in het businessmodel. Volgens de Boston Consulting Group presteren bedrijven die innoveren in hun businessmodel financieel gezien gemiddeld 6 procent beter dan pure product- of procesinnovators. Steeds meer topmanagers zien businessmodelinnovatie dan ook als de belangrijkste manier om concurrentievoordeel te halen. Dit lijkt gemakkelijker dan het is. De auteurs schetsen het probleem dat veel mensen het lastig vinden om buiten bestaande kaders en heersende bedrijfstaklogica te denken. Ook zijn mensen snel geneigd in producten en technologie te denken en ontbreken vaak de tools voor een goede aanpak.

55 generieke businessmodelpatronen

De auteurs zagen in het onderzoek dat er 55 generieke businessmodelpatronen zijn. Zij gaven deze patronen namen als add on, crowdfunding, direct selling, flatrate, ingredient branding, integrator, license, lock in, long tail, no frills, open source, pay what you want, peer to peer, razor and blade, robin hood, selfservice, subscription, shop in shop en trash to cash. Door bij het vernieuwen van het businessmodel slim één of meer patronen te kopiëren en te combineren, kunnen bedrijven een onderscheidend businessmodel ontwikkelen. De auteurs introduceren hiervoor de methode ‘Business Model Navigator’.

Businessmodel: wie-wat-hoe-waarom

Het boek bestaat uit drie delen, samen goed voor 315 pagina’s. In deel 1 wordt beschreven hoe je de innovatie van businessmodellen bevordert. Dit deel gaat dieper in op de vraag wat een businessmodel is en waarom je moet innoveren. De praktijkgerichte auteurs houden het eenvoudig en definiëren een businessmodel aan de hand van vier aspecten: wie zijn je beoogde klanten (segment), wat bied je je klanten aan (waardepropositie), hoe produceer je het aanbod (waardeketen) en waarom levert het winst op (verdienmodel)?

Business Model Navigator: kopiëren en combineren

Daarna wordt de werking van de Business Model Navigator beschreven. Je kijkt hierbij op gestructureerde wijze welke van de 55 businessmodelpatronen uit de eigen sector en uit branchevreemde sectoren kansrijk zijn en vertaald kunnen worden naar het eigen businessmodel. Het draait bij deze aanpak om vier stappen: initiëren en analyseren van het ecosysteem waarvan de organisatie deel uitmaakt, ideeën genereren en selecteren volgens het gelijkenis- en confrontatieprincipe, businessmodelpatronen integreren en implementatie van het businessmodel. Het laatste hoofdstuk van het eerste deel gaat over verandermanagement, want een nieuw businessmodel werkt niet vanzelf. Zo introduceerde vliegtuigmotorfabrikant Rolls-Royce het innovatieve ‘vermogen per uur’ ofwel het businessmodelpatroon ‘performance based contracting’. Men schakelde om van het verkopen van vliegtuigmotoren naar het leveren van all-inclusive vlieguren waarmee een voortdurende inkomstenstroom werd gegenereerd. De impact van zo’n businessmodelomslag zal duidelijk zijn en werkt door het hele bedrijf heen.

Alle businessmodelpatronen op een rij
In deel 2 van het boek komen alle 55 businessmodelpatronen aan bod. Van ieder patroon wordt in drie pagina’s kort beschreven wat het is (model), waar het vandaan komt (herkomst), welke bedrijven het als eerste introduceerden (vernieuwers) en hoe je het in de praktijk kunt gebruiken en combineren met andere patronen (toepassen). Iedere patroonbeschrijving sluit af met enkele vragen waarmee je globaal de bruikbaarheid van het betreffende businessmodelpatroon voor de eigen organisatie kunt toetsen.

Tien belangrijke aanbevelingen tot slot

In deel 3 passeren tot slot een handig overzicht van alle 55 modellen in één oogopslag, een literatuurlijst, een overzicht van bronnen en als uitsmijter nog eens tien belangrijke aanbevelingen voor het innoveren van je businessmodel. Deze tien aanbevelingen zijn in het kort:

1. Zoek steun bij de directie, het is geen sinecure om je businessmodel te innoveren.

2. Formeer een divers team, het is niet goed om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen in het isolement van een afdeling.

3. Sta open voor verandering en om te leren van anderen. Bedenk dat de toekomst al begonnen is, maar alleen ongelijk is verdeeld.

4. Daag het heersende model van je bedrijf en sector uit aan de hand van de 55 businessmodellen.

5. Creëer een cultuur van openheid, heilige koeien zijn niet toegestaan.

6. Kies voor een iteratieve aanpak met veel lussen. Controleer aannames.

7. Reken de zakelijke argumenten niet te veel door. Meestal zitten die er in de beginstadia sowieso naast.

8. Beperk de risico’s door middel van prototypen: een plaatje zegt meer dan duizend woorden, een prototype meer dan duizend plaatjes.

9. Geef je nieuwe businessmodel de context om te groeien.

10. Begeleid het veranderproces actief.

Meteen aan de slag

De auteurs hebben een vlot, to the point en praktisch toepasbaar boek geschreven. Met een duidelijke aanpak, praktijkvoorbeelden, vragenlijsten, tips en handige checklists. Je kunt er meteen mee aan de slag en het is handig als naslagwerk. De methode dwingt je om vanuit verschillende invalshoeken te kijken naar je businessmodel en op zoek te gaan naar slimme innovatieve oplossingen die andere bedrijven al met succes gebruiken. Het boek is een goede aanvulling op de bestseller Business Model Generatie waarin gewerkt wordt met vijf generieke businessmodelpatronen (ontbundeld, long tail, multi-sided platforms, free en open business models). Het businessmodellenboek is een aanrader voor iedereen die zich met management en innovatie bezig houdt of daarin geïnteresseerd is, indachtig het al eeuwenoude gezegde: ‘beter goed gejat dan zelf slecht bedacht’.

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk en Power to the people.


Oliver Gassman, Karolin Frankenberger, Michaela Csik
Het businessmodellenboek

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden