Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
20 mei 2011 | Kees Visser

Al voordat dit boek was verschenen, werd ik gegrepen door de uitdagende titel van dit boek: 'De ultieme vraag: Zou u ons bedrijf aanbevelen?' Vele managers zullen deze vraag niet durven stellen aan hun klanten uit angst een vernietigend antwoord te krijgen. Als directeur van Managementboek.nl ben ik ongeveer de laatste die als objectieve recensent kan worden aangemerkt. Ik verzoek de lezer dan ook nadrukkelijk deze speedreview te lezen als een verslag van hoe ik namens Managementboek.nl het lezen van dit boek heb beleefd.

Ik begin deze speedreview met een citaat dat ik aantrof op bladzijde 153. "Er zit iets ironisch in de geweldige populariteit van het mooie boek van Jim Collins, 'Good to Great'. In gedachten zie je ceo's overal ter wereld laat opblijven om uit te zoeken hoe hun eigen bedrijf de grote sprong kan maken. Ondertussen zouden de klanten het al fantastisch vinden als deze bedrijven zouden opschuiven van rampzalig naar niet al te slecht." Van mij had dit ook de eerste alinea van het boek mogen zijn, want op nette wijze legt Frederich Reichheld volgens mij de vinger op een zere plek bij zeer veel bedrijven: de klantgerichtheid laat ernstig te wensen over. Uit eigen ervaring kan ik daar overigens aan toevoegen dat boeken over dit thema in het algemeen niet doordringen tot de toplijsten van Managementboek. Met als positieve uitzondering de boeken van Jos Burgers trouwens.

Al decennia lang proberen bedrijven door middel van uitgebreide enquêtes inzicht te krijgen in de klanttevredenheid en op basis daarvan verbeteringen te realiseren. Aan uitgebreide enquêtes kleven allerlei nadelen, zoals de betrouwbaarheid, ruis in de antwoorden, manipulaties van de resultaten door managers die bang zijn te worden gestraft voor negatieve uitslagen, enquêtes die worden aangegrepen als marketingactie in plaats van instrument om de klantgerichtheid te verbeteren en - niet onbelangrijk - de moeilijke meetbaarheid en interpretatie van resultaten.

Het alternatief dat Reichheld biedt, is prachtig in zijn eenvoud. De centrale vraag die hij stelt is: 'in welke mate beveelt u (op een schaal van 0 tot 10) dit bedrijf aan bij vrienden of collega's?' De door Bain & Company ontwikkelde methodiek onderscheidt drie verschillende groepen respondenten: 'promotors (9-10), 'passief tevredenen' (neutraal 7-8) en 'criticasters' (0-6). Het hoeft geen betoog dat een onderneming maar beter niet te veel van deze laatste criticasters kan hebben. Zij klagen bij de onderneming wat tot hoge kosten leidt, maar maken ook anderen deelgenoot van hun klachten en tasten daardoor de reputatie van de onderneming aan. Het percentage promotors wordt vervolgens verminderd met het percentage criticasters. Het resultaat is de Net Promotor Score, een percentage dat de klantloyaliteit van een onderneming definieert en die sterk gecorreleerd blijkt met autonome groep van een onderneming.

Waarom nog de rest van dit boek lezen als deze eenvoudige methodiek al direct uit de doeken wordt gedaan? Ik kon niet wachten om de ultieme vraag een standaardonderdeel van ons transactieproces te maken door bijvoorbeeld klanten twee weken nadat zij een bestelling hebben geplaatst, te benaderen met deze vraag. Gelukkig heb ik doorgelezen, want als ik dat niet had gedaan, zou ik tenminste drie denkfouten hebben gemaakt. Allereerst is het meten van tevredenheid omtrent een transactie iets heel anders dan tevredenheid over de klantrelatie op lange termijn.

Daarnaast leidt het enquêteren over klanttevredenheid tot een afname van die tevredenheid. En dat is misschien ook wel logisch, want het voornaamste motief van managers om klant te zijn is dat zij boeken willen bestellen en niet om ondervraagd te worden over hun tevredenheid. Wie tijdens het eten wel eens is benaderd voor een enquête weet wat Reichheld bedoelt.

Ten slotte schuilt in de door mij bedachte naïeve manier van klantenonderzoek (dus na iedere transactie) een gevaar dat de verkeerde klanten worden ondervraagd. Dat vergt enige uitleg. Reichheld spoort zijn lezers aan zich vooral te richten op winstgevende (en tevreden) klanten. Een traditionele opvatting omtrent klantenonderzoek is dat een representatieve steekproef wordt genomen, dus bestaand uit verlieslatende, weinig winstgevende en uiterst winstgevende klanten. Fout! Aldus Reichheld en nadat ik zijn uitleg las, ben ik het daar wel mee eens. Het risico bestaat dat je als gevolg van een dergelijke opzet te veel je oren laat hangen naar matig winstgevende klanten en niet goed opmerkt wat de meest winstgevende klanten wensen. Met als gevolg dat je klanten met weinig potentieel beter gaat helpen. In het slechtste geval krijg je daardoor meer van dergelijke klanten terug en verlies je je winstgevende klanten doordat je er niet in slaagt tegemoet te komen aan hun wensen.

Iedere manager zal nieuwsgierig zijn wat veroorzaakt dat klanten criticasters worden en hoe ze promotor kunnen worden. Reichheld maakt hiertoe een eenvoudig onderscheid tussen goede winsten en slechte winsten. Ik vond het althans een eenvoudig onderscheid, omdat ik wel kon bedenken wat met slechte winsten wordt bedoeld. Om een paar voorbeelden te noemen: abonnementen die worden verlengd als je ze niet vergeet op te zeggen, vliegtickets die slechts tegen hoge kosten kunnen worden omgeboekt, hoge kosten die worden doorberekend als je het maximale gewicht van bagage in een vliegtuig overschrijdt, of zeer hoog berekende kosten voor benzine als je een huurauto niet met een volle tank afgeleverd. Meer algemeen verstaat Reichheld onder slecht winsten, winsten die niets toevoegen aan de waarde voor de klant. Zij veroorzaken dat klanten gaan klagen en de reputatie van de onderneming aantasten. Dat is helaas niet direct zichtbaar, want de financiële resultaten kunnen nog goed zijn. Maar Reichheld maakt zeer overtuigend duidelijk dat de aanwezigheid van een grote groep criticasters (dus in feite een lage Net Promotor Score) een hypotheek op toekomstige winsten betekent. Zo overtuigend dat hij mij weer nieuwe inspiratie heeft gegeven te bekijken op welke wijze wij kunnen voorkomen dat klanten tot die groep gaan behoren en hoe wij klanten kunnen veranderen in promotors.

Ik raad iedere manager aan eens een ochtend met een aantal collega's na te denken hoe zij de Net Promotor Score kunnen gebruiken in hun organisatie en na te denken wat bij hun onderneming de goede en slechte winsten zijn. Reichheld gaat daar overigens in het tweede deel van zijn boek uitgebreid op in en geeft aan hoe succesvolle klantstrategieën kunnen worden ontworpen. Al lang voordat ik daar was aanbeland had ik al door De ultieme vraag weer extra inspiratie opgedaan om klantgerichtheid een nog belangrijker leidraad te maken bij het realiseren van verbeteringen in onze dienstverlening.

14 januari 2010 | Bas van Vlierden

Bedrijven met loyale klanten realiseren sterkere groei en hogere winsten dan andere bedrijven. Deze bedrijven hoeven minder geld uit te geven aan marketing en acquisitie omdat hun loyale klanten dat voor hen doen. Hiermee begint Reichheld zijn betoog. Daarnaast zijn er echter veel bedrijven die focussen op 'slechte winsten'. Door o.a. de trend van marketing-accountability raken steeds meer bedrijven (en hun managers) blind gefocust op kortetermijnresultaten. Hierdoor worden 'slechte winsten' gegenereerd ten koste van klantrelaties. Het verlagen van kortetermijnkosten en het verhogen van kortetermijnopbrengsten gaat ten koste van de winstgevendheid op lange termijn. Reichheld ging daarom op zoek naar een methode om aan te tonen dat 'goede' en 'slechte winsten' (lees klanten) van grote invloed zijn op het bedrijfsresultaat op lange termijn. Zijn oplossing is een vraag: de ultieme vraag.

Van ultieme vraag tot net promoter score
Succesvolle bedrijven worden gedragen door loyale klanten. De beste manier om te achterhalen hoe loyaal klanten zijn is ze te vragen of ze het bedrijf zouden aanbevelen aan anderen. De ultieme vraag luidt daarom: Hoe waarschijnlijk (op een schaal van 0 tot 10) is het dat je dit bedrijf aanbeveelt aan een vriend, kennis of collega? Op basis van de gegeven cijfers kan een bedrijf haar klantbase verdelen in drie groepen:

1. Promoters (cijfer 9 of 10). Dit zijn de klanten die je binnen wilt halen en houden. Deze klanten zijn loyaal en adviseren anderen om ook klant bij je te worden.

2. Passives: (cijfer 7 of 8). Deze klanten zijn gemiddeld tevreden over je bedrijf, maar vertellen dit niet door aan anderen en zullen geen echte loyaliteit tonen.

3. Detractors (cijfer 0-6). Deze klanten zijn niet klant omdat ze dat zo graag willen, maar omdat ze niet anders kunnen (bijv. een klant die is binnengehaald met een gratis telefoon en nu maandelijks zit opgescheept met een torenhoge rekening door enkele kleine lettertjes in de algemene voorwaarden). Dit zijn de klanten die zich waarschijnlijk negatief over je uitlaten en je direct verlaten zodra ze kunnen.

NPS als startpunt voor verbetering klantbeleving
De NPS (Net Promoter Score) wordt berekend door het % Detractors in mindering te brengen op het % Promoters. Succesvolle bedrijven hebben een NPS van 50 tot 80% waar de meeste bedrijven een NPS hebben van 5 tot 10%. De slechte bedrijven hebben zelfs negatieve NPS scores. Zo heeft een succesvol bedrijf als Harley Davidson een NPS van 81%, Amazon.com scoort 73% en het populaire Apple haalt een NPS van 66%.
Vanuit de Net Promoter Score moeten bedrijven werken aan verbetering van de klantbeleving. De NPS kan daarbij helpen om klanten te segmenteren en te managen. Met behulp van de NPS matrix worden klanten geclusterd naar winstgevendheid en NPS score. Vanuit deze matrix kunnen vijf klantstrategieën worden ontwikkeld:

1. Investeer in relatie met winstgevende klanten.
2. Verlaag negatieve winsten (winstgevende Detractors) door de problemen van deze klanten inzichtelijk te krijgen en op te lossen.
3. Maak verliesgevende Detractors winstgevend door het verlagen van hun cost to serve of probeer deze klanten naar concurrenten te laten vertrekken.
4. Verhoog winstgevendheid van verliesgevende Promoters door cross-sell van meer winstgevende producten en services.
5. Verhoog de tevredenheid van Passives zonder dat dit ten koste gaat van strategieën 1 t/m 4.

Waarom NPS werkt
Hoewel het moeilijk lijkt om de waarde van Promoters en Detractors te bepalen, biedt de methode van Life Time Value (The Loyalty Effect; Reichheld) een oplossing. Onderstaand enkele (op onderzoek gebaseerde) kwantitatieve factoren waaruit duidelijk wordt hoe Detractors en Promoters van elkaar verschillen:

Retentie: Detractors vertonen een hogere churn dan Promoters wat betekent dat hun relatie minder lang en minder winstgevend is.
Marges: Promoters zijn minder prijsgevoelig dan andere klanten omdat zij geloven dat het bedrijf hen good value levert.
Omzet: Promoters kopen sneller meer producten dan Detractors omdat zij graag hun aankopen willen consolideren bij hun favoriete aanbieder.. Dit betekent een positievere share of wallet doordat Promoters overgaan tot hoogwaardigere (en duurdere) producten en zij sneller in gaan op cross-sell aanbiedingen.
Cost efficiency: Detractors klagen vaker (hoge kosten klantenservice) en hebben vaker betalingsproblemen. Daarnaast is de cost to acquire voor een Promoter natuurlijk veel lager dan voor een Detractor.

Reichheld adviseert bedrijven om hun businessmodel te bouwen op basis van tevreden en winstgevende Promoters. Medewerkers (zowel front als back) hebben hierin een zeer belangrijke rol. Reichheld geeft verschillende adviezen om te zorgen voor medewerkers die in staat zijn om klanten echt tevreden te maken. Daarnaast is het belangrijk om klanten optimaal te benutten in de verbetering van het bedrijfsproces. Bijv. door managers eens per maand te laten meeluisteren bij het contact-servicecenter.

'The Ultimate Question' is een van de toonaangevende boeken op het gebied van klantloyaliteit. 'The Ultimate Question' zet klanttevredenheidsonderzoek in een geheel ander daglicht. Het boek is vernieuwend, makkelijk leesbaar en geeft voldoende handvatten voor de praktijk. De Net Promoter Score is inmiddels door verschillende toonaangevende bedrijven ingezet als een van de leidende KPI's op het gebied van klanttevredenheid. Dit boek is voor marketeers een echte aanrader!

11 september 2007 | Leonie van Rijn

Fred Reichheld, oprichter van Bain Company, is de motor achter de ontwikkeling van de NPS, de 'Net Promotor Score'. Deze score is gebaseerd op één enkele vraag: zou u ons bedrijf aanbevelen? Zijn boek 'De ultieme vraag' gaat veel verder dan enkel het promoten van deze nieuwe methodiek.

Kortweg komt het erop neer dat je aan je klanten de vraag voorlegt of zij bereid zijn jouw bedrijf aan te bevelen. De klant kan antwoorden op een schaal van 0 tot 10. Klanten die een 9 of 10 geven, noemt Reichheld de 'promotors'. Klanten die antwoorden met een 6 of lager zijn de 'criticasters' van je bedrijf. Klanten die een 7 of 8 scoren zijn niet direct ontevreden, maar zullen jouw bedrijf inruilen voor een ander als hen dit zo uitkomt. Zij vormen geen loyale groep klanten. Door het percentage criticasters af te trekken van het percentage promotors krijg je de Net Promotor Score.

De idee waarop Reichheld zijn verhaal baseert, is dat winst niet per definitie goed is. Reichheld onderscheid 'goede' winst van 'slechte'. Goede winst, zo beargumenteerd hij, is behaald bij klanten die waar voor hun geld krijgen en die dermate tevreden zijn dat zij de diensten of producten van het bedrijf zouden aanbevelen in hun directe omgeving. Slechte winsten zijn behaald op basis van valse beloften, verwachtingen die niet worden waargemaakt of door zelfs regelrecht bedrog. Dit levert misschien op korte termijn winst op, op lange termijn ondermijnt het de groei van een bedrijf. Het uitsluitend sturen op financiële resultaten kan dan ook op termijn desastreus zijn voor een bedrijf.

Idealiter stuurt een bedrijf niet alleen op financiële resultaten maar ook op de tevredenheid van haar klanten. Het traditionele klanttevredenheidsonderzoek is volgens Reichheld niet geschikt als stuurinstrument. Reichheld wijdt een heel hoofdstuk aan de dagelijkse praktijk van deze vorm van onderzoek, en het moge duidelijk zijn dat hij niet positief is. Zijn kritiek op de praktijk van onderzoeksbureaus is niet ongegrond en kan zonder meer gebruikt worden als schoolvoorbeeld van hoe het niet moet.

Tot nu toe is er weinig nieuws onder de zon: de gedachte dat het vasthouden van klanten een beter streven is dan telkens nieuwe klanten binnenhalen, is niet nieuw. Zijn kritiek op klanttevredenheidsonderzoek is evenmin wereldschokkend. Toch weet Reichheld de aandacht van zijn lezers lang vast te houden, mede omdat hij zijn eigen systeem niet als zaligmakend beschouwt. Reichheld gaat bijvoorbeeld uitgebreid in op het voorbeeld van Enterprise Rent-a-Car, waar een andere score met succes als stuurinstrument is gebruikt. De NPS is een systeem zoals er meerdere te bedenken zijn, maar wel een systeem dat door de beknoptheid en eenvoud de lezer weet te overtuigen van haar doeltreffendheid.

Natuurlijk zijn er ook twijfels. Zo stelt Reichheld dat de NPS net zo vaak gemeten zou moeten worden als de financiële resultaten, dus bijvoorbeeld per kwartaal. Maar hoe vaak kun je een klant vragen of hij jouw bedrijf zou aanbevelen? Herhaling van het onderzoek bij dezelfde groep klanten is in verschillende bedrijfstakken onvermijdelijk, zeker in business-to-business markten. Reichheld pleit bovendien voor een zo groot mogelijke steekproef, iets dat de kans op herhaling bij dezelfde groep klanten natuurlijk vergroot. Ten slotte stelt hij ook dat de NPS zo fijnmazig mogelijk moet worden toegepast, en wel om resultaten te kunnen koppelen aan afdelingen en zelfs personen. Ook dit suggereert een vrij intensieve benadering van klanten.

Reichheld stapt ook vrij eenvoudig over de moeilijkheden heen die je mag verwachten bij het kwalitatieve deel van het onderzoek. Als ervaringsdeskundige kan ik vertellen dat de antwoorden soms zeer uiteenlopend kunnen zijn: welk verbeterpunten pak je aan? Welke zijn belangrijk en welke zijn de wens van een zonderling? Zeker bij anoniem onderzoek is dat niet zo eenvoudig te stellen.

Over anonimiteit is Reichheld beslist dubbelzinnig. Bij voorkeur wordt de NPS op anonieme wijze gemeten. Dit komt de eerlijkheid van de antwoorden ten goede. Een koppeling met klantgegevens lijkt echter noodzakelijk wil men bijvoorbeeld het staatje kunnen invullen waarbij klanten, naar hun positie in de NPS en hun winstgevendheid, in zes categorieën zijn verdeeld. Er zijn natuurlijk oplossingen voor dit vraagstuk, maar hoe geloofwaardig ben je als je anonimiteit zegt te garanderen en buiten het zicht van de klant de antwoorden toch koppelt aan klantgegevens?

Kritiek uit de wereld van markt- en klanttevredenheidsonderzoek op het werk van Reichheld richt zich vooral op het feit dat hij slechts één indicator toelaat. Onderzoek, in dit geval een statistische doormeting van verschillende waarden onder leiding van Keiningham, toont aan dat een enkele indicator nooit van voldoende gewicht is om als bedrijf hierop te koersen. Keiningham's onderzoek concludeert dat de NPS in combinatie met enkele andere sterke indicatoren, wel een solide basis kan vormen voor het meten van de waarde van klantrelaties.

Reichheld zelf is de eerste om toe te geven dat het werken volgens de NPS-methode niet minder inspanning vergt dan het traditionele klanttevredenheidsonderzoek. Zijn verwijzing naar de GAAP ('generally accepted accounting principles') en de ontwikkeling daarvan in de loop der jaren is één van de meest zinnige in het boek: binnen klanttevredenheidsonderzoeken bestaan nog geen algemeen geaccepteerde principes of standaarden. De NPS van Reichheld is dat evenmin maar het boek 'De ultieme vraag' levert wel een belangrijke bijdrage aan de discussie over zin en onzin in klanttevredenheidsonderzoek.

19 april 2007 | Eric van Arendonk RM

Dit boek geeft de lezer een andere kijk op klanttevredenheidonderzoek. In de optiek van de auteur is bij klanttevredenheidsonderzoek uiteindelijk slechts één vraag belangrijk: Zou u als klant ons bedrijf of product bij anderen aanbevelen? Deze vraag staat centraal in dit boek. Het geeft aan dat paginalange vragenlijsten aan klanten tot het verleden behoren. Met sprekende voorbeelden zet de auteur alle aspecten van deze ultieme vraag uiteen.

Winst is geen winst meer, er is verschil in de soorten winst die een bedrijf maakt. Ooit gehoord van slechte en goede winst? Reichheld stelt dat slechte winst gemaakt wordt over de rug van klanten terwijl goede winst tot stand komt met de enthousiaste steun van de klant. Slechte winst wordt gemaakt als klanten zich slecht behandeld voelen. Uiteindelijk kopen ze minder en mogelijk gaan ze naar de concurrent. Tevens gaan ze anderen waarschuwen om hun voorbeeld te volgen. Reichheld noemt hen de criticasters. Hier tegenover staan de zogenaamde promotors. Zij zijn zeer tevreden over hetgeen hen geleverd is en gedragen zich als promotors van je product. Zij bevelen deze spontaan aan bij derden.

Reichheld introduceert als meetinstrument de Net Promotor Score (NPS). Deze score bestaat uit het percentage promotors minus het percentage criticasters. Ondanks dat deze score eenvoudig te meten is, zit er wel een aantal valkuilen. Namelijk het manipuleren van de score. Het boek geeft onderbouwd met voorbeelden helder weer hoe dat kan gebeuren. Ondanks die valkuilen bekruipt je het gevoel dat het invoeren van de NPS in een organisatie betrekkelijk eenvoudig is. Je vraagt je in ieder geval af waarom het bestaande klanttevredenheidonderzoek zo omslachtig is.

Naast de methode van onderzoek staat Reichheld ook stil bij de organisatie. Hij geeft duidelijk weer hoe en waar in de organisatie een dergelijke meting thuis hoort. Zijn stelling is dat het daar thuishoort waar ook de verantwoordelijkheid ligt voor het oplossen van de problemen, dus niet per definitie bij de marketingafdeling. Hij wijst er nadrukkelijk op dat vooral de feitelijke gedragingen, en niet scores, uitmaken wat uiteindelijk zogenaamde promotors of criticasters zullen zijn. Hiermee bedoelt Reichheld dat een score slechts een signaal is en dat uiteindelijk de groei van klanten en/of de winst bepaalt of de score goed gemeten wordt.

Eén van de belangrijkste oorzaken van een hoge NPS score is de invloed die medewerkers hebben op een NPS meting. In hoeverre zijn zij promotors of criticasters van je organisatie. Aldus ontstaat een relatie tussen tevredenheid van medewerkers en tevredenheid van klanten. Is een organisatie geconcentreerd op het behalen van winst of op de mensen waarvan ze voor winst afhankelijk is. De loyaliteit van de klant is alleen te winnen als eerst de loyaliteit van de medewerkers is gewonnen. Iedere bezuiniging is niet bij voorbaat een positieve ontwikkeling zo stelt Reichheld. Hij verduidelijkt het verschil met een prachtig voorbeeld waarbij een bezuinigingsmaatregel wel tot een hogere winst leidde, maar tevens de ontevredenheid van klanten vergrootte. Uiteindelijk blijkt door zelfs meer kosten te maken dat de tevredenheid van klanten groeit en uiteindelijk daarmee de omzet en de winst.

Ik ben enthousiast geworden door 'De ultieme vraag'. Reiccheld slaagt erin het fenomeen klanttevredenheidonderzoek terug te brengen tot de ultieme vraag: 'Zou u ons bedrijf aanbevelen?' Tijdens het lezen kon ik een aantal connecties maken met eerder gelezen boeken zoals 'Good to Great' van Jim Collins, 'De gelukswinkel' van Paul Postma en Maurits Bruel en het 'No budget marketing' van Jos Burgers. Ik kan dan ook maar één antwoord geven op de ultieme vraag; Zou ik dit boek aanbevelen? Mijn antwoord is: jazeker!

De ultieme vraag
26 maart 2007 | Pierre Pieterse

Al voordat dit boek was verschenen werd ik gegrepen door de uitdagende titel van dit boek en dan vooral de ondertitel: Zou u ons bedrijf aanbevelen? Vele managers zullen deze vraag niet durven stellen aan hun klanten uit angst een vernietigend antwoord te krijgen. Als medewerker van Managementboek.nl ben ik ongeveer de laatste die als objectieve recensent kan worden aangemerkt. Ik verzoek de lezer dan ook nadrukkelijk deze speedreview te lezen als een verslag van hoe ik namens Managementboek.nl het lezen van dit boek heb beleefd. Ik begin deze speedreview met een citaat dat ik aantrof op bladzijde 153. "Er zit iets ironisch in de geweldige populariteit van het mooie boek van Jim Collins, Good to Great. In gedachten zie je ceo's overal ter wereld laat opblijven om uit te zoeken hoe hun eigen bedrijf de grote sprong kan maken. Ondertussen zouden de klanten het al fantastisch vinden als deze bedrijven zouden opschuiven van rampzalig naar niet al te slecht." Van mij had dit ook de eerste alinea van het boek mogen zijn, want op nette wijze legt Reichheld volgens mij de vinger op een zere plek bij zeer veel bedrijven: de klantgerichtheid laat ernstig te wensen over. Uit eigen ervaring kan ik daar overigens aan toevoegen dat boeken over dit thema in het algemeen niet doordringen tot de toplijsten van Managementboek.nl. Met als positieve uitzondering de boeken van Jos Burgers trouwens.

Al decennia lang proberen bedrijven door middel van uitgebreide enquêtes inzicht te krijgen in de klanttevredenheid en op basis daarvan verbeteringen te realiseren. Aan uitgebreide enquêtes kleven allerlei nadelen, zoals de betrouwbaarheid, ruis in de antwoorden, manipulaties van de resultaten door managers die bang zijn te worden gestraft voor negatieve uitslagen, enquêtes die worden aangegrepen als marketingactie in plaats van instrument om de klantgerichtheid te verbeteren en - niet onbelangrijk - de moeilijke meetbaarheid en interpretatie van resultaten.

Het alternatief dat Reichheld biedt is prachtig in zijn eenvoud. De centrale vraag die hij stelt is: In welke mate beveelt u (op een schaal van 0 tot 10) dit bedrijf aan bij vrienden of collega's. De door Bain & Company ontwikkelde methodiek onderscheidt drie verschillende groepen respondenten: 'promotors (9-10), 'passief tevredenen' (neutraal 7-8) en 'criticasters' (0-6). Het hoeft geen betoog dat een onderneming maar beter niet te veel van deze laatste criticasters kan hebben. Zij klagen bij de onderneming wat tot hoge kosten leidt, maar maken ook anderen deelgenoot van hun klachten en tasten daardoor de reputatie van de onderneming aan. Het percentage promotors wordt vervolgens verminderd met het percentage criticasters. Het resultaat is de Net Promotor Score, een percentage dat de klantloyaliteit van een onderneming definieert en die sterk gecorreleerd blijkt met autonome groep van een onderneming.

Waarom nog de rest van dit boek lezen als deze eenvoudige methodiek al direct uit de doeken wordt gedaan. Ik kon niet wachten de ultieme vraag een standaardonderdeel van ons transactieproces te maken door bijvoorbeeld klanten twee weken nadat zij een bestelling hebben geplaatst, te benaderen met deze vraag. Gelukkig heb ik doorgelezen want als ik dat niet had gedaan, zou ik tenminste drie denkfouten hebben gemaakt.

Allereerst is het meten van tevredenheid omtrent een transactie iets heel anders dan tevredenheid over de klantrelatie op lange termijn.

Daarnaast leidt het enquêteren over klanttevredenheid tot een afname van die tevredenheid. En dat is misschien ook wel logisch, want het voornaamste motief van managers om klant te zijn is dat zij boeken willen bestellen en niet om ondervraagd te worden over hun tevredenheid. Wie tijdens het eten wel eens is benaderd voor een enquête weet wat Reichheld bedoelt.

Ten slotte schuilt in de door mij bedachte naïeve manier van klantenonderzoek (dus na iedere transactie) een gevaar dat de verkeerde klanten worden ondervraagd. Dat vergt enige uitleg. Reichheld spoort zijn lezers aan zich vooral te richten op winstgevende (en tevreden) klanten. Een traditionele opvatting omtrent klantenonderzoek is dat een representatieve steekproef wordt genomen, dus bestaand uit verlieslatende, weinig winstgevende en uiterst winstgevende klanten. Fout! Aldus Reichheld en nadat ik zijn uitleg las, ben ik het daar wel mee eens. Het risico bestaat dat je als gevolg van een dergelijke opzet te veel je oren laat hangen naar matig winstgevende klanten en niet goed opmerkt wat de meest winstgevende klanten wensen. Met als gevolg dat je klanten met weinig potentieel beter gaat helpen. In het slechtste geval krijg je daardoor meer van dergelijke klanten terug en verlies je je winstgevende klanten doordat je er niet in slaagt tegemoet te komen aan hun wensen.

Iedere manager zal nieuwsgierig zijn wat veroorzaakt dat klanten criticasters worden en hoe ze promotor kunnen worden. Reichheld maakt hiertoe een eenvoudig onderscheid tussen goede winsten en slechte winsten. Ik vond het althans een eenvoudig onderscheid, omdat ik wel kon bedenken wat met slechte winsten wordt bedoeld. Om een paar voorbeelden te noemen: abonnementen die worden verlengd als je ze niet vergeet op te zeggen, vliegtickets die slechts tegen hoge kosten kunnen worden omgeboekt, hoge kosten die worden doorberekend als je het maximale gewicht van bagage in een vliegtuig overschrijdt, of zeer hoog berekende kosten voor benzine als je een huurauto niet met een volle tank afgeleverd. Meer algemeen verstaat Reichheld onder slecht winsten, winsten die niets toevoegen aan de waarde voor de klant. Zij veroorzaken dat klanten gaan klagen en de reputatie van de onderneming aantasten. Dat is helaas niet direct zichtbaar, want de financiële resultaten kunnen nog goed zijn. Maar Reichheld maakt zeer overtuigend duidelijk dat de aanwezigheid van een grote groep criticasters (dus in feite een lage Net Promotor Score) een hypotheek op toekomstige winsten betekent. Zo overtuigend dat hij mij weer nieuwe inspiratie heeft gegeven te bekijken op welke wijze wij kunnen voorkomen dat klanten tot die groep gaan behoren en hoe wij klanten kunnen veranderen in promotors.

Ik raad iedere manager aan eens een ochtend met een aantal collega's na te denken hoe zij de Net Promotor Score kunnen gebruiken in hun organisatie en na te denken wat bij hun onderneming de goede en slechte winsten zijn. Reichheld gaat daar overigens in het tweede deel van zijn boek uitgebreid op in en geeft aan hoe succesvolle klantstrategieën kunnen worden ontworpen. Al lang voordat ik daar was aanbeland had ik al door De ultieme vraag weer extra inspiratie opgedaan om klantgerichtheid een nog belangrijker leidraad te maken bij het realiseren van verbeteringen in onze dienstverlening.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden