Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Aanstekelijk veranderen - Niet vernieuwend maar enorm aanstekelijk
6 februari 2017 | Simon van der Veer

Het boek Aanstekelijk veranderen van de populaire auteur Jeroen Busscher doet de belofte een volstrekt frisse kijk te bieden op het leidinggeven aan veranderingen.

Volstrekt fris is de kijk in het boek niet, want de boodschap past in een reeks boeken zoals Vaart maken van Hans van der Loo, Ontketen vernieuwing van Arend Ardon en Doen, omdat het je wat doet van Cris Zomerdijk en Theo Blom (En het boek dat deze recensent zelf schreef: Move before you’re ready, red.). Allemaal moedigen ze aan om niet in traditionele top-down en planmatige aanpakken te denken, maar het heilige energievuur te ontsteken en dat mensen elkaar besmetten met het vernieuwingsvirus.

Ondanks dat de boodschap niet vernieuwend is, leest het boek wel enorm lekker weg. Juist door aansprekende taal, voorbeelden en aanpakken zoals de ‘Sneezersstrategie’ leest het als een trein. Voor de hedendaagse manager biedt het zo een aanlokkelijke spiegel om de eigen aanpak onder de loep te nemen en met verfrissende aanpakken aan de slag te gaan. Voor adviseurs nodigt het boek uit om het eigen interventierepertoire te herijken en verrijken.

Het boek bestaat uit drie overzichtelijke brokstukken. Het eerste deel gaat over ‘sociale infectie’ en de relatieorganisatie. Het tweede deel geeft panklare aanpakken, naast de eerder genoemde sneezer-aanpak gaat het over de Interne Academie, Vensters en de Casco-leren strategieën. Het laatste en derde deel gaat over weerstand en andere ongemakken. En dat het de kunst is om je gemakkelijker te gaan voelen in ongemakkelijke situaties. Dit deel eindigt met adviezen bij het inzetten van sociale infectie.

Om je een indruk te geven wat je inhoudelijk in het boek kunt tegenkomen, licht ik een aantal inzichten uit. Zodat het virus wellicht jou ook besmet en je aanmoedigt om op andere wijze aan de slag te gaan met verandering.

Coachend leiderschap is flauwekul

Ga als leidinggevende niet zitten motiveren, stimuleren en al helemaal niet coachen. Voorwaarde voor een coach is namelijk dat hij geen ander belang heeft dan de ander verder helpen. Dat is bij een manager onmogelijk. Managers hebben immers een agenda. Coachend leiderschap is daarom volstrekte flauwekul, een marketinguitvinding van trainingsbureaus en een alibi voor managers om zich alsnog met de autonoom werkende professional te bemoeien.

Sneezers vinden

Wij zijn groepsdieren. We nemen wel individueel onze beslissingen, maar kijken altijd met een schuin oog naar degene met wie we onszelf vergelijken. Wij conformeren. Zo werkt sociale infectie. Van mensen die we hoog hebben zitten nemen we gedrag over, we infecteren zo elkaar. In elke organisatie vind je ‘sneezers’: mensen die op een aanstekelijke manier door hun gedrag anderen beïnvloeden. Sneezers zijn ‘verkouden’ van nieuw gedrag. Doordat ze ‘niezen’ worden andere mensen ‘besmet’. Ze vormen een infectiehaard. Sneezers zijn mensen die vaak onbewust op bepaalde thema’s de cultuur beïnvloeden. Niet door te promoten of te preken, maar doordat hun gedrag ‘afgekeken’ wordt door anderen. Spoor dus de sneezers op en zorg dat hun besmettelijkheid toeneemt, zonder dat ze zich naar voren geschoven of beschermd voelen.

Casco-leren

Moedig collega’s niet aan om het leertraject al aan het begin helemaal in te vullen. We kunnen nu eenmaal niet weten wat ons over twee maanden bezighoudt. Het traject is dan ook casco. We bepalen waar we, althans op dit moment, willen uitkomen. Ook doelen kunnen namelijk schuiven. Bij casco-leren werkt men dus met voortschrijdend inzicht. Het pad doet er minder toe, dat mag kronkelen. We stoppen met de wasstraten. Als manager doe je bijzonder weinig, wat je wel doet is: iedereen verankeren in een gezamenlijk doel. Samen leren is het bindende middel en samen leren is infecteren.

Weerstand is geen desinteresse

Denken in weerstand is een overblijfsel van het hiërarchische denken uit het industriële tijdperk. Als je wilt zie je overal weerstand, want andere mensen hebben nu eenmaal vaak andere meningen dan jij. Weerstand is geen napoleontische veldslag waarbij we winnen als we de ander doden. Bij viraal denken gaat het erom dat we de organisatie zo veel mogelijk besmetten met ons virus. Het bestrijden van andere virussen is vaak hopeloos ineffectief: het maakt de andere virussen resistent. Mensen die weerstand tonen zijn betrokken. Ze hebben ergens zin in. Als je erin slaagt die zin met jouw zin te combineren sta je sterker.

T-slag

Als je aan de slag gaat heb dan geduld met het ‘besmetten’ van je collega’s. Soms duurt het gewoon even voordat een effect ontstaat. Jerom van Suske en Wiske noemt zoiets een T-slag, een tijdslag. Hij slaat met zijn vuist op een enorme stenen deur en er gebeurt niets. Juist op het moment dat Lambiek constateert dat dit toch de pet van Jerommeke te boven gaat, stort de deur in. Het was een T-slag, licht Jerom toe, die hebben even tijd nodig voordat ze hun effect tonen.

Al met al heeft het boek Aanstekelijk veranderen een besmettelijke werking en is het een infectiehaard op zichzelf, want je krijgt er zin in. En ondanks dat de boodschap zeker niet vernieuwend is, is het Busscher-virus wel uitermate verfrissend. Zo fris zelfs dat ik er ‘verkouden’ van ben geraakt.

Simon van der Veer is zelfstandig organisatieadviseur en spreker. Hij helpt zijn opdrachtgevers met vraagstukken waarbij het bijna altijd gaat over het verbeteren van de klantgerichtheid, samenwerking en de prestaties. Daarnaast is hij auteur van Animal firm, We presteerden nog lang en gelukkig, De organisatie draait door en Move before you're ready.

Aanstekelijk veranderen - Sturen zonder te dwingen
30 januari 2017 | Nico Jong

Organisaties transformeren steeds meer in steeds wisselende coalities van groepen mensen die tijdelijk samen een klus klaren om zoveel mogelijk maatwerk voor de klant te genereren. Herhaling en routinewerk komen alsmaar minder voor.

Ook vervagen de grenzen tussen organisatie en buitenwereld, want klanten, stakeholders en zzp’ers worden betrokken bij co-creatie. De focus die eerst lag op actie, instrumenten en processen, komt nu op relaties te liggen. De leefwereld komt naar voren en de systeemwereld verdwijnt naar de achtergrond. Organisaties worden (weer) menselijk en relationeel. Medewerkers moeten in iedere situatie putten uit hun ervaring, kennis, analytisch vermogen en creativiteit. Kortom, professionaliteit wordt weer gewaardeerd.

Medewerkers krijgen vaker met complexere sociale verbanden te maken. Kennis wordt minder belangrijk. Tegenwoordig zijn sociale wendbaarheid en communicatieve impact het meest bepalend. Ook politieke intelligentie is nodig: begrijpen welke belangen spelen en kunnen inschatten vanuit welke perspectieven anderen kijken. De managers zullen minder moeten sturen en zich meer dienend en ondersteunend ten opzichte van de professional moeten opstellen. Samenwerking vindt horizontaal en gelijkwaardig plaats op basis van vertrouwen. Veranderingen laten zich niet langer van bovenaf opleggen.

Jeroen Busscher beschrijft in Aanstekelijk veranderen drie typen infectiestrategieën. De mens is een kuddedier en kijkt heel sterk naar wat zijn sociale omgeving doet. Gedrag van een gelijkwaardige collega werkt aanstekelijk. De professional neemt dit over en anderen nemen het van hem weer over. Ook samen leren werkt bijzonder aanstekelijk, omdat wereld- en zelfbeelden ter discussie komen te staan. Het derde type strategie is samen op onderzoek gaan. Bij nieuwe werelden verkennen, innovatie en creativiteit gaat het om het verwerven van iets nieuws en worden oude ideeën tegelijkertijd ter discussie gesteld.

In de rest van het boek werkt Busscher vier virale strategieën uit. De eerste is de sneezersstrategie. Mensen naar wie veel anderen kijken en van wie ze graag iets overnemen zijn sneezers. Als zij keuzes maken, hebben die grote impact op hun omgeving. De Interne Academiestrategie is de tweede. Leren wordt in de huidige organisatiecontext steeds meer ontwikkelen op de werkplek binnen het eigen werk. Dan wordt het dus belangrijker om te leren van ervaren collega’s die weten waar het om draait. Collega’s zijn zowel leerling als leraar. De Vensters-strategie is de derde: verandering bewerkstelligen door medewerkers mee te nemen in een verhaal, waarin zij zelf actor zijn. Leren met elkaar de dialoog te voeren in de geest van permanente ontwikkeling. Samen leren of oplossingen bedenken, zorgt voor een dialoog die aanstekelijk werkt. Geluiden van buiten naar binnen brengen en met elkaar in gesprek gaan over wat die geluiden betekenen. De laatste is de casco-leren strategie, die mensen zelf verantwoordelijk maakt voor wat ze willen leren en hoe ze dat willen. Deze strategie stelt eigenaarschap centraal. In het derde deel van zijn boek gaat de auteur in op weerstand en andere ongemakken.

Verandering vindt in de netwerksamenleving vooral viraal plaats, via sociale infectie. Jeroen Busscher geeft daar in Aanstekelijk veranderen op een zeer toegankelijke manier invulling aan compleet met concrete tips voor de uitvoering. Jammer dat die toegankelijkheid niet geldt voor de strategiebenamingen, maar dat is dan ook het enige minpuntje.

Nico Jong is senior adviseur Communicatieonderzoek bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Aanstekelijk veranderen - Sturen zonder te dwingen
18 januari 2017 | Jan Hoogstra

In Aanstekelijk veranderen, sturen zonder te dwingen geeft de schrijver Jeroen Busscher een andere kijk op veranderen. Niet van boven af opgelegd of via verandertrajecten, maar vanuit het aanstekelijke, hij noemt dit sociale infectie. Wordt dit de toekomst voor veranderen?

Aanstekelijk veranderen, sturen zonder te dwingen geeft een andere kijk op veranderen. Na De kracht van de roze bril, onverwachte lessen van blije eikels is dit het volgende boek van Jeroen Busscher. Opvallend is dat het wederom een positieve insteek heeft, veranderen zonder te dwingen. Na een handgeschreven voorwoord (origineel) geeft het boek in drie delen weer hoe je met verandering kunt omgaan.

In deel 1 ‘Sociale infectie’ introduceert de schrijver de term sociale infectie. Argument daarvoor is dat verandermanagement eigenlijk niet meer iets speciaals is, elke organisatie is continu in verandering. En medewerkers willen niet veranderd worden. Daarnaast doet de schrijver nog een pleidooi voor het slimmer communiceren, niet altijd e-mail maar een kort belletje of persoonlijk contact kan veel efficiënter zijn. Daar sluit ik me helemaal bij aan, communicatie via e-mail is niet altijd de meest zinvolle en efficiënte manier, maar wordt helaas door veel mensen nog steeds als primair communicatiemiddel gezien. Sociale infectie is feitelijk het veranderen door het laten zien van gedrag dat mensen als wenselijk en succesvol ervaren. Dat gaat men dan kopiëren, waardoor sociale infectie ontstaat. Dit ontstaat vaak via spiegelen (willen lijken op iemand), kopiëren (overnemen van wenselijk gedrag) of aanpassen (niet buitengesloten willen worden). Ik denk dat dit een krachtige manier van veranderen is, waarbij je wel de goede voorbeelden moet selecteren. De schrijver geeft aan dat deze voorbeelden niet uit het management moeten komen, maar juist uit de directe collega’s, dat maakt de meeste impact.

‘Aanpakken’ is het thema van deel 2. In dit deel worden vier strategieën uitgewerkt waarmee je sociale infectie kunt realiseren. De eerste wordt ‘sneezerstrategie’ genoemd, waarbij wordt ingegaan op hoe je mensen in contact kunt brengen met degene die wenselijk gedrag vertonen, zodat ze geïnfecteerd kunnen worden. De volgende gaat in op de Interne Academie, waar deelnemers zowel leerling als leraar zijn. Oftewel de collega’s met meeste kennis onderwijzen de andere collega’s. Binnen deze academie zijn diverse rollen te onderkennen, van rector tot regelaar. Door een juiste invulling van deze rollen kan de Interne Academie tot een succes worden gemaakt. De Vensters-strategie is een geheel andere strategie waarbij met behulp van dialoogsessies de visie wordt bepaald. De dialoogsessies dienen daarbij als infectiemethode. Deze methode heb ik zelf de laatste twee jaar ervaren en werkt zeker positief! De laatste tot slot is de casco-lerenstrategie, waarbij eigenaren benoemd worden die een uitkomst bepalen, maar niet zozeer de route. De uitkomst mag gaan schuiven, afhankelijk van de ontwikkelingen en nieuwe inzichten, oftewel voortschrijdend inzicht. Door het samen leren wordt de sociale infectie bereikt.

Het laatste deel gaat in op hoe je om kunt gaan met ‘Weerstand en andere ongemakken’. Uitgangspunt hierbij is niet dat je de zwakke schakel sterker maakt, maar juist de sterke schakel sterker te maken, zodat de zwakste schakel hierin meegaat. De schrijver omschrijft sociale infectie en het denken in aanstekelijkheid als het creëren van magnetisme. Oftewel weg van de push- en pullstrategie! Tot slot eindigt de schrijver met een aantal adviezen bij het inzetten van sociale infectie:

- De kunst van het geduld hebben;

- Geen commitment aan de top, maar meedoen;

- Stel geen vaste doelen, maar flexibele;

- Strijd niet, maar verwar. Oftewel veer mee, waar mogelijk;

- Profiteer van het momentum;

- Trek van meerdere kanten op;

- Wees een tempobewaker en regisseur;

- Blijven proberen;

- Leuk is crux;

- Weerstand gebruiken.

Leuk om te noemen is nog de bijlage ‘Didactische vormen’ waarin de schrijver een opsomming maakt van mogelijke manieren om informatie over te dragen. Uiteraard zijn er nog veel meer, maar deze bieden een handvat tijdens het opstellen van de veranderstrategie.

Het boek geeft zeker ideeën over hoe je veranderingen kunt inzetten en is daarmee zeker de moeite waard. Ik denk dat de adviezen uit het laatste hoofdstuk er vaak bij moeten worden gepakt, het is een vorm van veranderen die minder gestuurd kan worden. Het is wel een kwestie van lange(re) adem en grotere kans op mislukking, maar als veranderen op deze manier slaagt, is het heel goed verankerd in de organisatie en gebeurt dit zonder te dwingen. Dit is daarmee een nieuwe manier van veranderen, beschreven op een zeer lezenswaardige wijze, die zeker tot succes kan leiden!

Jan Hoogstra is partner bij WeDoTrust, waar hij opdrachten uitvoert op het gebied van beoordeling en advisering over IT-gerelateerde onderwerpen in de zorgbranche. Zo is hij programmamanager, projectmanager en adviseur op het gebied van bijvoorbeeld IT-strategie en pakketselecties.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden