Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De disruptieparadox - Charmant en lezenswaardig
30 augustus 2017 | Jaap Peters

Over het laatste boek van Menno Lanting zijn binnen een mum van tijd al twintig recensies verschenen. Op zich al disruptief, die recensies hier herhalen heeft geen zin.

Laat ik me beperken tot de dingen die in ieder geval nog niet zijn gezegd zoals: disruptie heeft niets met vrouwen. Er komt geen vrouw in het boek voor. Het is verder ook een irritant boek om te lezen voor ‘echte’ mannen: je denkt de hele tijd: was ik maar zo slim, waarom heb ik daar zelf niet aan gedacht? Zo moeilijk is het toch allemaal niet?

Vraag is dan ook, … voor wie is dit boek eigenlijk geschreven? De echte slimmeriken (mannen) zitten duidelijk bij: Amazon, Google, Microsoft, Apple, Zappos, Alibab, Uber, Airbnb, Spotify, Facebook, WhatsApp, Netflix, Silvercar (mannen, ga eens kijken), Best Buy, TomTom … toch wel bij de grote bedrijven met veel geld, … heel veel geld. Maar het boek zit toch ook vol met vele prachtige kleine voorbeeldjes (de omgang met toeleveranciers of de ontvangst van klanten) die buitengewoon disruptief zijn, maar eigenlijk geen geld kosten. Disruptie hangt niet per definitie samen met slimme toepassingen van informatietechnologie. Het boek heet ook niet voor niets de disruptie paradox. Start-ups zijn lang niet zo sexy en succesvol als we denken, grote organisaties zijn een stuk minder bureaucratisch als we denken. Kijk naar de metamorfose van ons eigen Philips. Desalniettemin een kloek vijf stappenplan voor iedere lezer, die net als ik droomt van een briljant disruptief idee (de echte vernieuwing). De verhalen die Menno opduikelt geven goed weer hoe de realiteit in elkaar zit: gewoon beginnen en achteraf het genie erin naaien, wellicht op basis van een klant met een praktisch probleem wat hij/zij bewust of zelfs onbewust opgelost wil zien.

Waarom het boek ook aanbevelingswaard is om te lezen, is om je gedachten eens te laten gaan over de gevolgen van al die disruptie die de grote jongens veroorzaken. Dit boek gaat natuurlijk over ‘de helden’, maar niet over de potentiële verliezers. Menno gaat daar overigens op een enkele bladzijde wel heel even op in: zelfrijdende auto’s? Wat betekent dat voor verzekeringsbedrijven, schadeherstelbedrijven, juristen en bijvoorbeeld autorijscholen? Het is toch wel interessant om vanuit dat perspectief dit boek nog eens te lezen: als de ‘big boys’ allemaal doen wat Menno hier beschrijft, wat blijft er dan voor mij over en hoe wendbaar is mijn winkeltje dan?

Charmant is dat Menno ook vertelt over zijn eigen ondernemerservaringen met Dressmarkt en Darapro, … je moet ook gewoon geluk hebben. Kortom weer een prima boek: lezenswaardig, makkelijk te lezen, vlot geschreven, de highlights nog even na afloop van ieder hoofdstuk puntsgewijs neergezet en voldoende paradoxaal om de regie bij de lezer zelf te laten, … die kent immers zijn eigen situatie het best. Blijft natuurlijk wel de vraag hoe het komt dat vrouwen in dit boek – of bij disruptie – geen enkele rol van betekenis spelen?

NB: zelf heb ik de ebook-versie gelezen. Die geeft steeds onderaan de rechterpagina weer hoeveel pagina’s ik nog te gaan heb voordat het hoofdstuk uit is. Grappig!

Drs. Jaap Peters is directeur van DeLimes | organisatieontwikkeling in Zwammerdam en is auteur van onder andere Intensieve Menshouderij. Hij is mede-oprichter van www.organisatieactivist.nl en Slow Management.

De disruptieparadox - Zeer waardevol
20 juli 2017 | Kees Hopman

Disruptie. Misschien wel dè managementterm van 2017 en gelukkig ontrafelt Menno Lanting in zijn nieuwste boek De disruptieparadox deze term op zijn bekende wijze.

Rode draad in De disruptieparadox is dat voor eigentijds ondernemen nieuwsgierigheid, lef en nederigheid de overhand mag (moet?!) krijgen boven geslotenheid, behoudendheid en arrogantie. Het boek zet je aan tot disruptief zelfonderzoek en actie. Timing is de sleutel.

Het ontrafelen gebeurt in drie delen: (1) verkenning van disruptie, (2) de vraagstukken en tegenstellingen bij disruptie (de paradoxen) en (3) praktische inzichten om innovatief en disruptief te worden.

In feite gaat het boek over eigentijds ondernemen. Bij eigentijds ondernemen is snelheid en flexibiliteit geboden. Daarom verschuift de aandacht van uitnutten (exploitatie, bezit) naar voortdurend vernieuwen (exploratie, toegang). Voortdurend vernieuwen kan leiden tot innovatie, en innovatie kan weer leiden tot disruptie. Niet alle vernieuwingen zijn innovaties, en niet alle innovaties leiden tot disruptie.

Maar wat is dan disruptie? Om een gebeurtenis als disruptief aan te kunnen merken, moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan:

- Samenkomende innovaties

- Veranderende waardenetwerken (toevoegen van ontbrekende waarden)

- Nieuwe businessmodellen (betere en onderscheidende klantbeleving)

- Nieuwe organisatiestructuren (lagere instapbarrière)

De huidige realiteit is dat werkelijk disruptief zijn slechts weinigen gegeven is en het is zeker geen voorspelbaar proces. Inzetten op het verbeteren van klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid (door nieuwe businessmodellen en de organisatiestructuur) lijkt voor veel bedrijven dan ook verstandiger dan zwaar inzetten op disruptieve innovaties.

In het tweede deel worden de paradoxen belicht. Nieuw zijn deze paradoxen allerminst, ze zijn van alle tijden voor ondernemers. Wel zijn deze paradoxen toegespitst op eigentijds ondernemen en op disruptie in het bijzonder. De vier paradoxen zijn: (1) Snel versus langzaam (2) Kans versus bedreiging (3) Emotie versus ratio (4) Exploratie versus exploitatie.

In het derde deel wordt onderzocht hoe een wendbare organisatie kan omgaan met die paradoxen. Vijf stappen voor werkelijke vernieuwing van zowel de organisatie als de klantbeleving worden hierin uitgediept:

- Los onvolkomenheden op (welk probleem van de klant wordt opgelost)

- Verbeter de zwakste schakel (van de organisatie en de keten, het totale ‘ecosysteem’)

- Klein is het nieuwe groot (van bezit naar toegang, van structuur naar netwerk)

- Werkelijke zelfsturing (van functionele teams met besturingslagen naar multi-disciplinaire kleine teams)

- Versnel de innovatie (strategieën voor doorlopend innoveren en opschalen)

Voortbordurend op zijn eerdere werk Olietankers en speedboten wordt ook de combinatie van corporate kracht om op te schalen en de start-up met haar hands-on mentaliteit en flexibiliteit onderzocht. Dat wordt toegelicht aan de hand van praktijkvoorbeelden uit (eigen) interviews en onderzoek. De oplossing lijkt te liggen in hybride vormen voor business modellen en organisatie.

Tijdens het lezen van het boek vraag je je voortdurend af hoe belangrijk disruptie is voor jouw bedrijf. Wat heeft disruptie je te vertellen of te leren? Disruptie legt namelijk het onvermogen van bestaande partijen genadeloos bloot. Doorborduren op ingeslagen paden in plaats van doorvoeren van vernieuwingen en aanboren van nieuwe (kleinere) markten. Dezelfde dienst met de dezelfde makke blijven aanbieden in plaats van de makke centraal zetten in een nieuw aanbod. De vraag ‘Wat levert het op?’ voert nog de boventoon boven de vraag ‘Welke waarde creëer ik voor mijn klanten?’

Het derde deel helpt je om een antwoord te formuleren en geeft je meer-dan-praktische prikkels voor zelfonderzoek en actie.

Het boek is in Lantings bekende vlotte stijl geschreven en het leest makkelijk weg. Als lezer word je geholpen door de arcering van belangrijke tekstgedeeltes en de puntsgewijze samenvattingen per hoofdstuk. Dat neemt niet weg dat het nadenken, uitproberen en uitwerken ervan geen sinecure is.

Conclusie: het is zeer waardevol om met De disruptieparadox in de hand door de disruptiebril naar je eigen bedrijf en markt te kijken op zoek naar de makke, verbetering, innovatie en bestaansrecht.

Kees Hopman is zelfstandig manager en leidt jouw (organisatie)ontwikkeling in goede banen.

De disruptieparadox - In 5 stappen naar echte vernieuwing
5 juli 2017 | Dave van Ooijen

De term 'disruptie', vernietiging van het bestaande, is een modeterm die te pas en te onpas wordt gebruikt. Volgens Menno Lanting, van wiens hand onlangs het zeer lezenswaardige en inspirerende boek De disruptieparadox. In 5 stappen naar echte vernieuwing verscheen, is het fenomeen 'disruptie' bepaald niet nieuw.

Het is volgens hem de voortdurende cyclus waarin het oude vernietigd wordt om iets nieuws te laten opbloeien, zoals het in het najaar flink terugsnoeien van de tuin om nieuwe scheuten een kans te geven. Eigenlijk is het een heel relatief en ongrijpbaar begrip, zegt Lanting. Wat in de ene branche disruptief is hoeft dat in een andere volstrekt niet te zijn. Daarbij moet worden bedacht dat niet alle uitvindingen innovaties zijn, en niet alle innovaties leiden tot disruptie. Het mooie aan het boek van Lanting is dat hij vernieuwing, innovatie en disruptie niet op een hoop gooit. Op basis van talloze voorbeelden laat Lanting zien dat het drie verschillende processen zijn die veel minder voorspelbaar zijn dan we graag zouden willen. Met De disruptieparadox heeft Lanting opnieuw laten zien dat hij een voortreffelijke waarnemer en duider is. Wilt u begrijpen op welke manieren de samenleving aan het veranderen is, dan is De disruptieparadox een absolute must-read.

Gefragmenteerd proces

Kijken we vanuit een historisch perspectief naar disruptie, dan is volgens Lanting sprake van een gefragmenteerd proces. En zijn volgens hem vier voorwaarden waaraan een gebeurtenis moet voldoen om als disruptief aangemerkt te worden. Zo leidt een nieuwe technologie zelden tot disruptie, zo is zijn stelling. Pas wanneer verschillende vernieuwingen min of meer op hetzelfde moment samenkomen, kan dat ervoor zorgen dat onze gehele kijken op een markt, product of dienst verandert. Zie de iPhone. Daarnaast zorgen vooral de bedrijven die kijken naar wat hun belangrijkste klanten morgen en overmorgen verwachten (het toekomstig waardenetwerk) voor disruptie. Bedrijven die zich blijven richten op wat hun klanten op dit moment willen, die stil blijven staan, creëren op die manier hun eigen achterstand. Een derde voorwaarde is dat disruptie vooral ontstaat wanneer een partij met behulp van een combinatie van innovaties een betere klantervaring biedt voor een bestaande dienst of product. Met andere woorden een nieuw businessmodel ontwikkelt. De laatste voorwaarde tenslotte is dat bedrijven die disruptief zijn kiezen voor nieuwe organisatiestructuren.

Paradoxen

Worden voorbeelden van disruptie bestudeerd, dan blijken deze volgens Lanting vaak bol te staan van schijnbare tegenstellingen. Zo is disruptie eerder een langzaam proces dan een donderslag bij heldere hemel. Op het moment dat een aantal nieuwe ontwikkelingen samenkomen, kan een bestaande markt evenwel wél in korte tijd hard geraakt worden. En hoewel een disruptie vaak wordt ervaren als een bedreiging, zorgt het er eerder voor dat een bestaande partij (zeker in het begin) juist vergroot wordt. Vooral bestaande partijen hebben een uitstekende vertrekpositie als het gaat om disruptie. Op de lange termijn hebben ze zelfs meer kans op succes dan nieuwe toetreders. Pas als een bestaande partij de kansen laat liggen, wordt het echt gevaarlijk. Een derde paradox is dat ondanks alle kennis die er over bestaat de afwegingen van consumenten om wel of niet iets te kopen zelden rationeel zijn. Veel organisaties zijn zo gericht op hun huidige middelen en competenties dat ze vaak producten en diensten leveren die doorsnee zijn, waardoor ze de aansluiting met de klant missen. Een vierde paradox die Lanting benoemt is die tussen exploitatie en exploratie. Gevestigde bedrijven vinden het vaak lastig om zich aan te passen aan de werkelijkheid. Hun bestaande structuren, systemen en businessmodellen zijn gebaseerd op oude uitgangspunten. Doordat ze buitengewoon goed waren in de exploreren van de middelen die ze vergaard hadden, vergaten ze te kijken naar wat er voortdurend aan het veranderen was. Bedrijven die beide sporen weten te combineren blijken volgens Lanting het meest succesvol.

Vijf stappen

De optelsom van de vier bronnen van disruptie creëert een nieuwe markt, die uiteindelijk een bestaande kan vervangen, zo zegt Lanting. Alleen organisaties die kunnen omgaan met de vier paradoxen zijn volgens hem in staat te overleven. Dat vraagt van organisaties een proactieve houding. Volgens Lanting zijn er vijf stappen om zowel de organisatie als de klantbeleving werkelijk te vernieuwen. Ten eerste is het van belang antwoord te geven op de vraag wat het werkelijke businessmodel is. Welke problemen los je op? Wees daarbij bereid om alle aannames overboord te gooien. Ten tweede dien je je op de zwakste schakel te richten. Richt de organisatie zo in dat deze in staat is innovatie goed te vertalen naar waardevolle oplossingen met focus meer een passend verdienmodel. Ten derde vraagt een transitie om wendbaarheid en een kleine organisatie. Het vraagt om een focus gericht op informele netwerken in plaats van formele structuren. Ten vierde is het van belang om snel in te kunnen spelen op veranderende behoeften van klanten. Jarenlang aan één of meerdere innovaties werken is funest. De vijfde en laatste stap die gezet moet worden is die van zelfsturing. Om het talent, de ervaring en de netwerken in de organisatie optimaal te benutten zijn volgens Lanting autonomie en eigen verantwoordelijkheid onmisbaar.

Wendbaarheid

De echte kern van vernieuwing is volgens Lanting evenwel 'wendbaarheid'. Alleen met een flinke dosis wendwaarheid zijn bedrijven in staat vooraan te blijven lopen. In het epiloog komt Lanting met twee interessante voorbeelden. Het eerste voorbeeld is TomTom. Toen dit bedrijf omstreeks 2010 in grote problemen kwam werd het gedwongen zich te bezinnen op wat de kern was van haar bestaansrecht. Uiteindelijk kwam men tot de conclusie dat het niet ging om het door hen vervaardigde navigatiekastje in de auto, maar om de kaarten en de manieren waarop deze vermarkt werden. Daarmee diende zich een nieuw businessmodel aan. Ineens werd de aandacht verschoven naar kaartlicenties en naar toepassing in onder andere de automotivebranche. Het tweede voorbeeld is Microsoft. In plaats van het leveren van programma's voor de computer maakte Microsoft de omslag naar toepassingen in werkelijk alles wat ons omringt. De aandacht verschoof naar het als klant voortdurende toegang hebben tot data die voor de klant van belang is. En zo zie je maar weer, in plaats van een nieuwe technologie maakt innovatie van het businessmodel en de organisatiestructuur een bedrijf pas echt onderscheidend.

Dave van Ooijen studeerde tussen 1979 en 1985 sociologie en politicologie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij studeerde twee keer 'cum laude' af; bij de vakgroep Toegepaste Sociologie en de vakgroep Internationale Betrekkingen. Van 1979 tot 2014 was hij werkzaam bij Vereniging Milieudefensie, de gemeente Amsterdam, Nicis Institute en Platform31. Vanaf maart  2014 is hij raadslid/fractievoorzitter voor de PvdA in de gemeente Castricum. Sinds 1 juli 2017 is hij strategisch adviseur bij de gemeente Den Haag op het gebied van sociale zaken en werkgelegenheid. Zijn blogs, artikelen en recensies verschijnen (op persoonlijke titel) onder meer op zijn website.

De disruptieparadox - In 5 stappen naar echte vernieuwing
15 juni 2017 | Louis Thörig

Op dit moment staan we aan de vooravond van de vierde industriële revolutie: het tijdperk waarin de digitale technologie en mensen versmelten. Het is dan ook niet toevallig dat het thema disruptie in de managementliteratuur zo in de belangstelling staat. Zo ook in De disruptieparadox.

Letterlijk betekent disruptie uiteenscheuren of ontwrichten. Disruptie wordt door veel organisaties nogal eenzijdig geïnterpreteerd. Het moet anders. Maar wat dan? Hoe dan? Hoe pak je het concreet aan? Is er een paradox? Disruptief betekent dat ‘iets nieuws en nog kleins’ in korte tijd ‘iets bestaands, groots en logs’ mogelijk gaat verdringen. Of concreet: bij disruptieve innovatie raakt de bestaande markt voor bekende producten en/of diensten tot verbazing van de oorspronkelijke initiatiefnemers, bedenkers of bestaande marktpartijen, compleet ontwricht. Nog veel erger is dat de oorspronkelijke initiatiefnemers verlamd blijven toekijken, het laten gebeuren en geen adequaat antwoord hebben op nieuwe toetreders die met hun nieuwe briljante uitvinding, unieke dienst of nieuwe digitale technologieën de markt razendsnel veroveren. Maar niet alle uitvindingen zijn innovaties en niet alle innovaties leiden automatisch tot disruptie.

Disruptie verloopt dikwijls volgens een gefragmenteerd proces en manifesteert zich in elke branche anders. De kans op een succesvolle disruptieve innovatie is het grootst wanneer aan vier voorwaarden is voldaan. Zo moeten verschillende innovaties op het juiste moment samenkomen en genoeg mensen moeten die omarmen om een omslagpunt te bereiken. En als dit het geval is, duurt het vaak geruime tijd voordat de werkelijke impact ervan duidelijk merkbaar is. Zo zullen nieuwe technologieën zoals 3D-printen, nanotechnologie en virtual reality zeker hun invloed hebben op onze economische groei in de nabije toekomst. Een andere belangrijke aanjager van disruptie is een veranderend waardenetwerk. Het is die specifieke context, waarbinnen een organisatie klantbehoeften identificeert en erop reageert, problemen oplost, input verzamelt, reageert op concurrenten en streeft naar winst. Kortom, een combinatie van innovaties kan zorgen voor een nieuw waardenetwerk. Maar nieuwe technologieën of concepten vragen ook om een innovatief businessmodel. De ultieme bijdrage van een businessmodel is om ervoor te zorgen dat de technologische ‘kern’ van de innovatie waarde levert aan de consument. Het is wel lastig voor gevestigde partijen om imperfecties in een waardesysteem om te zetten in een nieuw businessmodel. De ervaring leert dat niet veel bedrijven zich oefenen in businessmodelinnovatie. Voorbeelden van bedrijven die daar wel goed mee omgaan zijn Google, Apple en Alibaba. De vierde voorwaarde is het opzetten van een disruptieve organisatiestructuur zodat nieuwe producten en diensten veel sneller naar de markt zijn te brengen.

Bij het bestuderen van voorbeelden van disruptie, blijken deze bol te staan van verborgen paradoxen. In Lantings boek komen in deze context vier paradoxen aan bod. Paradox 1: snel versus langzaam. Soms verloopt een disruptie snel, maar de praktijk leert dat het meestal langzaam en gefragmenteerd verloopt. Paradox 2: kans versus bedreiging. In veel gevallen ontbreekt het partijen geheel aan vernieuwingskracht zoals de bancaire sector en de hotelbranche. Ze negeren opkomende technologieën. Paradox 3: ratio versus emotie. Alle marktonderzoeken, productstrategieën en portfolio-indelingen ten spijt, de afwegingen van consumenten om iets wel of niet te kopen zijn zelden rationeel. Paradox 4: exploitatie versus exploratie. Grote organisaties zijn heel vaak gefocust op kortetermijnsuccessen en op maximalisatie van aandeelhouderswaarde, omdat ze zo goed zijn in het benutten van hun bestaande resources. Managementvaardigheden in veel grote organisaties zijn onderontwikkeld voor het duurzaam managen van innovatie en verandering. Alleen een wendbare organisatie kan adequaat omgaan met eerdergenoemde paradoxen. Kenmerkend is dat wendbare organisaties compact zijn georganiseerd. 

In plaats van veel energie te steken in het vinden en bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het volgens de auteur veel verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving. Technologische innovatie geeft een bedrijf hooguit een half jaar tot anderhalf jaar voorsprong, maar innovatie van het businessmodel en organisatiestructuur maakt een bedrijf echt onderscheidend. Lanting geeft daarvoor een recept dat bestaat uit vijf paradigma’s om zowel de organisatie als de klantbeleving werkelijk te vernieuwen.

Tot slot, volgens de auteur is zijn nieuwste boek het resultaat van serendipiteit. Het is vinden van iets onverwachts en bruikbaars terwijl je eigenlijk op zoek bent naar iets totaal anders. Als expert op het gebied van de impact van digitale technologie op organisaties, leiderschap en innovatie heeft zijn toevallige en onbedoelde vondst een leerzaam boek opgeleverd met vele concrete voorbeelden die de lezer moet leiden naar echte vernieuwing. Een ‘must have’ voor CEO’s, bestuurders, innovatiemanagers, marketingmanagers en studenten bedrijfskunde.

Louis Thörig is verbonden als thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en als docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland.

De disruptieparadox - In 5 stappen naar echte vernieuwing
9 juni 2017 | Daniëlle de Jonge

Disruptie. Kranten, nieuwssites, blogs en vlogs: het is onmogelijk om aan het woord te ontkomen.

Met als gevolg dat zowat iedereen vindt dat ook het eigen bedrijf nodig moet gaan disrupten. Of het klamme zweet voelt uitbreken, omdat men geen idee heeft wat er in de organisatie te disrupten valt. Gelukkig is daar de nuchtere blik van Menno Lanting, die in zijn boek De disruptieparadox feilloos en stevig onderbouwd uiteen zet hoe u echte vernieuwing doorvoert.

We zijn inmiddels aanbeland in de derde industriële revolutie. Dus in het verleden is er ook al aardig wat gedisrupt, alleen heette het toen niet zo. Bovendien zijn innovaties er in tal van varianten. Een nieuw businessmodel of juist een nieuwe organisatiestructuur. Maar ook veranderende waardenetwerken om meer tegemoet te komen aan klantwensen. Fijn om te weten: wie wil vernieuwen ontdekt vaak dat de benodigde middelen al aanwezig zijn. Waar disruptie om de hoek komt kijken is als verschillende innovaties samenkomen. Dan kan er daadwerkelijk ontwrichting ontstaan, wat al meerdere malen een verlammend effect heeft gehad op gevestigde bedrijven. Zij zijn heel anders georganiseerd dan disruptieve partijen.

De vier paradoxen zijn zeer interessant. Moet het allemaal snel, snel, snel met vernieuwen of mag het ook een langduriger proces zijn? Is disruptie voor u een kans die u trappelend van enthousiasme wilt aangrijpen of ziet u vooral donkere wolken hangen? Denkt u dat uw klanten rationele wezens zijn als zij iets kopen, of voert emotie de boventoon? En hoe weet u de beste combinatie te maken tussen exploitatie en exploratie? Al lezend krijgt u inzichten in de werkelijke wijze waarop innovaties vorm krijgen. Gelardeerd met tal van voorbeelden van bedrijven die meer of minder succesvol zijn op dat vlak. Het geeft een geruststellend gevoel om dat zo overzichtelijk bij elkaar te zien. En waarschijnlijk ook het nodige zetje om te beslissen dat u klaar bent voor echte vernieuwing, waar het derde deel van dit boek over gaat.

Dit deel is logischerwijs het meest praktisch, zodat u aan de slag kunt. In vijf stappen helpt Lanting u op weg. Allereerst door te bedenken welke problemen u oplost voor uw klanten en niet puur uit te gaan van producteigenschappen. En vervolgens op zoek te gaan naar zwakke schakels in uw organisatie die u niet meer ziet, totdat een ander bedrijf u er pijnlijk mee confronteert door uw klanten aan te trekken. Door te durven kiezen voor het verkleinen van (delen van) uw organisatie voor een kansrijke toekomst, waarbij zelfsturing een vanzelfsprekendheid is. Om tot slot te ontdekken hoe u uw innovatie-ideeën kunt versnellen om vol vertrouwen de vierde industriële revolutie in te gaan.

Daniëlle de Jonge is expert in eigentijdse klantrelaties en helpt als spreker & trainer bedrijven om zakelijk onweerstaanbaar aantrekkelijk te zijn. Zij schreef de bestsellers Verleid de klant, Human2Human: de nieuwe klantrelatie en Extreem klantgericht. www.danielledejonge.nl

De disruptieparadox - In 5 stappen naar echte vernieuwing
30 mei 2017 | Sjors van Leeuwen

Het is een van de modewoorden van deze tijd: disruptie. Hippe startups die hele markten ontwrichten met nieuwe slimme toepassingen. Denk aan Airbnb en Uber.

Maar disruptie is zo oud als de weg naar Rome en bedrijven gaan maar zelden ten onder als een direct gevolg van disruptie. Menno Lanting onderzocht in De disruptieparadox het fenomeen disruptie en hoe organisaties ermee omgaan.

Disruptie is ‘hot’. We worden van alle kanten gedisrupt als we niet oppassen, zo lezen we in menig artikel en boek. Airbnb disrupt de hotellerie, Uber de taxiwereld, Netflix de omroepsector en Tesla de autobranche. Er wordt veel zin en onzin gezegd over vernieuwing, innovatie en disruptie maar vreemd genoeg ontbreken in de discussie maar al te vaak een heldere definitie en aanpak. Want wat is disruptie nu precies, hoe kun je er als organisatie mee omgaan en hoe kom je tot echte innovatie?

Daarom is er nu De disruptieparadox waarin Menno Lanting het fenomeen disruptie uitlegt en in een context plaatst. Tegelijk geeft hij de lezer vijf stappen mee voor echte innovatie. Lanting is adviseur en spreker op het gebied van digitale technologie, leiderschap en innovatie. Hij schreef eerder boeken als Olietankers en speedboten, De slimme organisatie en Iedereen CEO. De disruptieparadox – in 5 stappen naar echte vernieuwing bestaat uit drie delen.

In deel 1 wordt het begrip disruptie uitgelegd en in een breder perspectief geplaatst. Disruptie is te herleiden tot het Latijnse disruptio, met als vroegste betekenis ‘in stukken breken’. Pas de afgelopen twintig jaar wordt de term gekoppeld aan technologische ontwikkelingen die een bestaande markt heel snel veranderen, waardoor gevestigde partijen verdwijnen of ingehaald worden door nieuwe concurrenten. Indachtig Clayton M. Christensen die het begrip ‘disruptieve innovatie’ eind jaren negentig van de vorige eeuw op de kaart heeft gezet. De essentie van disruptie is volgens de auteur simpelweg het bieden van een betere klantervaring. Want veel organisaties bieden hun klanten, patiënten en burgers niet meer dan grijze middelmaat. Logisch dat ze links en rechts ingehaald worden door nieuwe partijen die het slimmer aanpakken. Organisaties kunnen dit disruptiegevaar tackelen door evolutionair te verbeteren en radicaal te innoveren.

De auteur helpt meteen een aantal belangrijke mythes de wereld uit: startups zijn maar zelden succesvol en zelden disruptief, gevestigde bedrijven zijn vaker disruptief dan nieuwkomers, nieuwe technologieën vervangen bestaande technologieën niet meteen en blijven vaak lang naast elkaar bestaan (ledlamp én gloeilamp) en gevestigde bedrijven gaan zelden tot nooit failliet als direct gevolg van disruptie. Ook zijn niet alle uitvindingen innovatief en niet alle innovaties zijn disruptief. En of iets disruptief is kan pas achteraf worden vastgesteld en niet vooraf zoals nu vaak gebeurt. Om disruptief te kunnen zijn moeten een aantal zaken samenkomen, zo schrijft de auteur: samenkomende innovaties, veranderende waardenetwerken, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren. Denk aan de komst van de auto als vervanger van paard en wagen en tram. Hier kwamen verschillende innovaties samen, kwamen er nieuwe spelers op de markt en waren er nieuwe businessmodellen en organisatiestructuren nodig. Disruptie is wat dat betreft ook niets nieuws. Vanaf de 18e eeuw hebben we te maken met vier golven van disruptie, van waterkracht en ijzer tot spoorwegen, elektriciteit en verbrandingsmotoren tot digitale netwerken en nieuwe media. We staan aan de vooravond van de vierde golf van disruptie met 3D-printing, nanotechnologie en kunstmatige intelligentie. Daarbij bieden volgens de auteur vijf imperfecties in bestaande waardenetwerken kansen voor (disruptieve) innovatie, namelijk wanneer er in een markt sprake is van complexiteit, overtolligheid, verspilling, beperkte toegang en gebrek aan vertrouwen. Tip van de auteur: om te beoordelen hoe gevoelig jouw markt is voor nieuwe toetreders, kun je bijvoorbeeld je eigen aanbod aan deze vijf imperfecties toetsen.

In deel 2 passeren vier belangrijke paradoxen (schijnbare tegenstellingen) de revue. Het gaat om de paradoxen snel versus langzaam, kans versus bedreiging, ratio versus emotie en exploitatie versus exploratie. Kort samengevat: innoveren duurt in de regel lang, maar soms kan het erg snel gaan. Nieuwe ontwikkelingen bieden zowel kansen (als je er actief op inspeelt) als bedreigingen (als je niet of verkeerd reageert), klanten kopen, kiezen en beslissen vooral op basis van emotie en minder op basis van ratio (focus op emotionele klantbeleving) en bedrijven moeten zich zowel richten op exploitatie (in stand houden) als exploratie (vernieuwen). Deze ‘korte-lange termijn spagaat’ blijkt in de praktijk lastig te zijn, maar in het boek lees je hoe verschillende bedrijven hier mee omgaan. In dit tweede deel beschrijft de auteur ook twee algemene strategieën voor disruptieve innovatie. Disruptie van onderaf (zoals Ryanair met een low-budget propositie) en disruptie van bovenaf (zoals Tesla met een premium propositie).

Deel 3 beslaat vijftig pagina’s en is gewijd aan de vijf stappen naar echte vernieuwing. Deze vijf stappen zijn achtereenvolgens (1) los problemen van de klant op, (2) verbeter de zwakste schakel in je aanbod, (3) ga voor een kleine wendbare netwerkorganisatie, (4) realiseer zelfsturing en (5) versnel de innovatie door innovatie van buitenaf (belang nemen in of kopen van startups), innovatie van binnenuit (top-down, bottom-up of outside-in) of door een hybride organisatievorm waarin je zowel olietanker als speedboot bent. Deze vijf stappen worden in grote lijnen beschreven waarbij de auteur soms wat kort door de bocht gaat. Zo ziet de auteur drie strategieën bij het streven naar een kleinere en daarmee meer wendbare organisatie: snoeien in personeel, werk wegsnijden of een volledige verandering. Dit in combinatie met ‘zelfsturing’ waar het misschien beter is om te spreken over ‘zelforganisatie’ want zo geeft de auteur aan: ‘juist een organisatie waar zelfsturing centraal staat, vraagt om stevig management’ (ook een paradox).

De auteur sluit het boek af met een epiloog waarin het belang van wendbaarheid voor vernieuwing benadrukt wordt. Want ‘als we de toekomst maar gedeeltelijk kunnen voorspellen, heeft het uitzetten van een strategie met een bepaald gewenst eindpunt weinig zin’, zo schrijft de auteur. Het draait om het adaptief vermogen van de organisatie met koersen op real-time data en de resultaten van experimenten. Dit is zeker nodig, maar het lijkt me slechts een deel van het verhaal. Want hoewel de toekomst moeilijk te voorspellen is, moeten organisaties zich ook bezig houden met het structureel verkennen van de toekomst met behulp van verschillende methodieken en tools (strategic foresight). Om de mogelijke toekomstbeelden en inzichten die daaruit voortvloeien te gebruiken in een flexibel strategieproces (rolling strategy) en het werken met scenario’s. Hiermee creëert men een betere uitgangspositie in het snel en wendbaar inspelen op veranderende omstandigheden. Want het gaat er volgens de auteur niet meer om dat je beter, sneller of goedkoper bent dan de concurrent; je moet bereid zijn iets geheel anders te gaan doen. Het denken in toekomstbeelden en scenario’s kan daarbij helpen. Ook zijn er managementdenkers die vinden dat het doelbewust en expliciet opstellen van een strategie belangrijker dan ooit is in tijden van verandering en onzekerheid. Zo is volgens de Amerikaanse professor Michael Porter het paradoxale dat door de continuïteit van de strategie een organisatie zich beter kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden en beter kan innoveren.

Menno Lanting biedt met De disruptieparadox een mooie samenvatting van inzichten en ervaringen over vernieuwing, innovatie en disruptie die de afgelopen jaren zijn beschreven door een keur aan managementdenkers, consultancybureaus en kennisinstituten, en door de auteur zelf. Van de 205 pagina’s zijn bijna dertig pagina’s gewijd aan bronvermeldingen. In het boek passeren veel voorbeelden de revue waaronder het vaker aangehaalde Apple, Amazon, Uber, Airbnb, Google, 3M, Unilever, Spotify, ING, Eneco en het ter ziele gegane Kodak. De teloorgang van dit iconische bedrijf laat bij uitstek zien hoe moeilijk het is om als gevestigd bedrijf de juiste beslissingen te nemen en tijdig en succesvol te vernieuwen. De meer ingevoerde lezer komt soms bekende concepten tegen hoewel ze niet concreet genoemd worden zoals job to be done, lean startup en co-creatie. Ieder hoofdstuk sluit af met een korte opsomming van de belangrijkste punten of actiestappen, handig om de rode draad van het verhaal vast te houden en om de kernpunten nog eens terug te kunnen lezen. Ter lering en vermaak staan door het boek heen interessante visies en uitspraken van ondernemers en innovators.

De disruptieparadox is een aanrader voor iedereen die zich wil verdiepen in het fenomeen disruptieve innovatie. Het boek is niet vernieuwend, innovatief of disruptief, maar prettig leesbaar en een goede kennismaking met het onderwerp. Neem het advies van de auteur zeker ten harte: ‘In plaats van enorm veel energie te steken in het vinden of bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het veel verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid, met name op het gebied van businessmodellen en organisatiestructuur’. Betekent wel dat je dingen anders moet bekijken en aanpakken, want zo zegt Albert Einstein in het boek: ‘waanzin is keer op keer hetzelfde doen, maar andere uitkomsten verwachten’.

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk, Power to the people en Hoe agile is jouw strategie?

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden