Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Waarom zeggen we niet wat we vinden?
13 juni 2019 | Peter de Roode

In Waarom zeggen we niet wat we vinden? pleit Jan Hille Noordhof voor meer assertiviteit en mondigheid. ‘Op naar een open en veilige bedrijfscultuur' staat te lezen op het omslag, en dat vooronderstelt dat mensen vrijuit kunnen spreken.

Dat is zeker geen nieuw inzicht, maar de boodschap kan niet voldoende benadrukt worden. Pas als mensen vrij en autonoom zijn, kunnen ze tot vernieuwing komen. De instrumenten die de auteur aanreikt zijn gedegen, overbekend maar verrassend goed passend in de context van de centrale vraag en titel van het boek: Waarom zeggen we niet wat we vinden?

De auteur heeft een prettige schrijfstijl, goed te volgen en niet te academisch. Hij heeft een duidelijke boodschap en ondersteunt die met zowel eigen inzichten als ook met bekende modellen. De lezer wordt getrakteerd op modellen van Lencioni, de inzichten van Solomon Asch, de RET, het cultuurmodel van Quinn, de Roos van Leary en de inzichten van Hofstede over internationale culturen. Knap daarbij is dat het niet een allegaartje is geworden van een ‘bak met losse instrumenten'. Nee, Noordhof verbindt alles met elkaar en dat maakt dat je als lezer goed de draad van zijn betoog weet vast te houden.

Veel onderwerpen komen voorbij: macht, veiligheid, vertrouwen creëren, manieren om in gesprek te gaan, taal, sleutels naar meer openheid, de cultuur veranderen, deep democracy, stijlen van beïnvloeding, slecht nieuws en grenzen stellen, het geven en ontvangen van feedback, helpende en niet-helpende overtuigingen.

De auteur vergeet daarbij niet zijn eigen mening te geven, hij is niet een auteur die op afstand beschouwt en de lezer er zelf maar iets van laat vinden. Zo heeft hij een uitgesproken mening over actrice Catherine Deneuve die een wat apart standpunt innam in de ‘Me-too-‘ discussie.

Wat het boek aantrekkelijk maakt zijn de cases die de theorie verluchtigen èn verdiepen. Zo vertelt Noordhof een verhaal over een van zijn eigen trainingen waarin hij de vraag aan de deelnemers stelde: Wat was jouw beste leerkracht en wat maakte hem dat? Een verrassend antwoord luidde: ‘De beste leerkracht is de leerkracht die me zag staan'.

Een mooi inzicht dat ik zelf nog niet eerder  heb vernomen is de constatering dat wie de ander uitnodigt, in zijn comfortzone zit. Wie op bezoek gaat, stapt daaruit. Wie is dus gast en wie gastheer? Daar heb ik nooit zo over nagedacht, maar het snijdt wel hout.

Noordhof voegt het nodige toe aan de bestaande modellen die hij noemt in zijn boek. Hij geeft niet alleen een samenvatting van iets dat we al weten. Met betrekking tot een van de pijlers uit de cultuurdimensies van Hofstede zoomt hij diep in op ‘onzekerheidsvermijding'. Hij benadrukt dat onzekerheidsvermijding geen synoniem is voor ‘risicovermijding'. Juist niet. In een omgeving waarin de regels duidelijk zijn en de onzekerheid dus vermeden wordt, kun je je risicovoller gedrag veroorloven. Hoe actueel is dat! Noordhof geeft aan dat er daarbij twee zaken spelen: de inhoud van de zaak en de procedure. Een organisatie met een hoge mate van onzekerheidsvermijding kent veel regels en normen. Interessant om zo over de inzichten van Hofstede anno 2019 na te denken.

Ook het cultuurmodel van Quinn verreikt Noordhof met eigen inzichten. Hij geeft bijvoorbeeld nieuwe namen aan termen uit het model: de Droogstoppelcultuur voor de Hiërarchische cultuur; De Scrooge of Dagobert Duck cultuur voor de Marktcultuur; De Rockstarcultuur voor de Adhocracy cultuur en de Pampercultuur voor de Familiecultuur. Hij geeft veel kenmerken van al deze culturen die we niet meer terug kunnen vinden in het werk van Quinn. Natuurlijk roept dat tegelijkertijd de vraag op hoe de auteur aan deze inzichten komt, want er wordt niet verwezen naar onderzoek. Maar ik denk heel simpel: door jarenlang ervaring.

Het boek kent als bijlagen interessante instrumenten in de vorm van vragenlijsten om de lezer de eigen situatie te laten onderzoeken.
We zijn een eind gevorderd in het boek om precies te zijn, op p. 221, als de auteur de lezer ‘beet pakt' en verwijst naar de titel van zijn boek: waarom zeggen we niet wat we vinden? Opnieuw wordt daarop ingezoomd. Met behulp van de vijf persoonlijkheidstypen van Albert Ellis -de bedenker van de RET - de Rationeel Emotieve Therapie - brengt de auteur een verdere verdieping aan. Elk type heeft zo zijn eigen overtuigingen, die zullen eerst bloot gelegd moeten worden om vervolgstappen te kunnen zetten.

In het nawoord van Waarom zeggen we niet wat we vinden? merkt de auteur op dat onderzoek heeft aangetoond dat mondige mensen betere zorg krijgen dan mensen die gedwee de agenda van de behandelend arts volgen. Zeggen wat je vindt, voor jezelf èn voor anderen opkomen, kan een bedrijfscultuur een positieve boost geven.

Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat. Hij is auteur van de boeken Meegaan of dwarsliggenWerkvormen voor managers en Leidinggeven kun je zelf. Samen met meerdere auteurs schreef hij onder red. van Rob van Es het boek Praktijkboek Veranderdiagnose en samen met Peter van den Boomschreef hij Theatervoorstellingen in organisaties. Naast zijn schrijfactiviteiten is hij spreker en organiseert hij trainingen en seminars over actuele managementthema's.

Waarom zeggen we niet wat we vinden? - 'Praktisch, leesbaar en bruikbaar'
27 mei 2019 | Sylvie van der Haar

In Waarom zeggen we niet wat we vinden? legt Jan Hille Noordhof uit hoe we een open en veilige bedrijfscultuur kunnen creëren. Sylvie van der Haar las het voor dit blog, en vertelt wat ze ervan vindt.

‘Britten zijn te beleefd om eerlijk te zijn. Nederlanders zijn te eerlijk om beleefd te zijn.' Dit citaat, dat het hoofdstuk over bedrijfsculturen introduceert, suggereert dat ‘zeggen wat we vinden' geen probleem is voor (de meeste) Nederlanders. Het feit dat dit boek er nu ligt, geeft aan dat de werkelijkheid toch wat weerbarstiger is. ‘Je mening geven' blijkt typisch een geval van ‘tussen droom en daad' en ‘wetten en bezwaren die in de weg staan'.

Omdat iedereen het er wel over eens lijkt te zijn dat meer openheid veel oplevert, schreef Noordhof dit praktische boek. De vraag uit de titel behandelt hij uitvoerig aan de hand van een eenvoudig model: de cirkel van openheid. In dit model zijn vier variabelen te herkennen die met elkaar correleren: op organisatieniveau gaat het over macht en cultuur, op persoonlijk niveau over vaardigheden en overtuigingen. Als een soort schil daaromheen ligt wat Noordhof ‘de gevoelde noodzaak' noemt. Dat is een mooi begrip, en tegelijkertijd lastig te duiden. Wat voor de één vanzelfsprekend is om je over uit te spreken, is dat voor de ander helemaal niet. De boodschap van Noordhof is hierbij vooral: vertrouw op je morele kompas, wees eerlijk naar jezelf, en wees assertief. Maar, haast hij zich om te zeggen, altijd maar alles zeggen wat je vindt, maakt je een irritante bemoeial.

Het hele boek is doordrenkt van dit soort wijsheden: Noordhof maakt veelvuldig gebruik van modellen die zich bewezen hebben (Roos van Leary, Quinn) en vertaalt ze op een begrijpelijke manier aan de hand van praktijkvoorbeelden. Overigens waakt hij ervoor de modellen als een soort ‘instant-oplossing' te presenteren. Dat maakt dit boek erg aantrekkelijk, het heeft diepgang en onderbouwing en tegelijkertijd een soort nuchtere boeren-verstand-wijsheid die ervoor zorgt dat het nergens abstract of theoretisch wordt. En daarmee is het zeer bruikbaar voor een groot publiek.

Noordhof erkent dat het soms ingewikkeld is je mond open te doen, bijvoorbeeld als er sprake is van een sterke hiërarchie binnen een organisatie. Hij blijft dan ook ver van de ‘je moet het gewoon doen'- taal die in sommige managementboeken wel eens te lezen valt. Hij geeft blijk van een sterke verbondenheid met de praktijk, en erkent dat het soms gewoon echt niet kan. De vele voorbeelden maken het boek zeer leesbaar, je voelt waar de pijn zit in de praktijk, én ook in welke richting de mogelijke oplossing te vinden is.

Vertrouwen en veiligheid zijn cruciaal voor mensen om zich uit te durven spreken. Het is dus van belang dat deze zo groot mogelijk zijn. De cirkel van openheid geeft verschillende ingangen om hier aan te werken. Als voorbeeld draagt Noordhof het belang van gestructureerde overlegmomenten en duidelijke protocollen aan: feedback geven en elkaar aanspreken is makkelijker als er duidelijke regels zijn en vaste momenten voor overleg.

In het model gaat het ook over persoonlijke vaardigheden en overtuigingen, door Noordhof ‘ik kan het niet' en ‘ik mag het niet' genoemd. Aan de hand van de bespreking van vijf verschillende beïnvloedingsstijlen (communicatie is per slot van rekening beïnvloeding), geeft Noordhof het inzicht en de tools om de ‘ik kan het niet'-component te verkleinen. Het vierde aspect van Noordhofs model, ‘ik mag het niet', heeft alles met jezelf te maken. In dit hoofdstuk dan ook veel aandacht voor helpende en belemmerende overtuigingen en het ontwikkelen van assertiviteit.

Al met al is Waarom zeggen we niet wat we vinden? een praktisch, prettig leesbaar en bruikbaar boek. Noordhof levert hiermee een belangrijke bijdrage aan meer openheid in organisaties. Zeer waardevol dus. Want organisaties met een open cultuur zijn de winnaars van de toekomst.

Sylvie van der Haar is coach/trainer in haar eigen bedrijf. ‘Zonder stilstand geen vooruitgang' is leidend voor al haar activiteiten: om te kunnen blijven vernieuwen is af en toe even stilstaan cruciaal. Ze verzorgt ook diverse workshops met dit thema, waarvoor managementboeken een inspiratiebron vormen. www.instantes.nl

Waarom zeggen we niet wat we vinden- 'Relevant, concreet, direct toepasbaar'
10 mei 2019 | Wiemer Renkema

Waarom zeggen we niet wat we vinden is het lezen meer dan waard. Jan Hille Noordhof heeft een prettig en toegankelijk boek geschreven, een pleidooi voor een open cultuur in organisaties.

Aan de hand van een eenvoudig model, schetst Noordhof de problematiek die organisaties ervaren bij het creëren van een open cultuur. Het gaat om macht, cultuur, vaardigheden en psychologie. Brede aspecten die de schrijver- heel knap - toe weet te spitsen op de essentie van het onderwerp: waarom mensen niet zeggen wat ze vinden en wat ze daaraan kunnen doen.

De cirkel van openheid die Noordhof in dit boek presenteert is een prachtig model dat op eenvoudige wijze duidelijk maakt waarom mensen zich wel of juist niet uitspreken in een organisatie. De vier kwadranten van de matrix staan voor persoonlijke invloed en de invloed van de organisatie. De twee kwadranten die draaien om de persoonlijke invloed hebben betrekking op ‘Ik kan het niet’ (het expliciete kenmerk van het ontbreken van vaardigheden) en ‘ik mag het niet’ (heeft impliciet te maken met de psychologie van de medewerker). ‘Het mag niet’ is de impliciete tegenhanger van de organisatie-invloed en heeft betrekking op de cultuur in de organisatie. ‘Het kan niet’ tenslotte, is de expliciete uiting van macht en infrastructuur in de organisatie. Daaromheen zit de cirkel die Noordhof benoemt met ‘ik wil het niet’ en gaat over de gevoelde noodzaak om je al dan niet uit te spreken. Het model helpt de lezer om de eigen persoonlijke situatie te bepalen om daarmee tot verbeteringen te komen.

In helder geschreven hoofdstukken koppelt Noordhof de vier kwadranten aan gangbare theorieën en andere modellen. Zo komen onder meer de piramide van Lencioni, de roos van Leary, RET en de bedrijfsculturen van Quinn voorbij. Daarmee is de cirkel van openheid een resultaat van de jarenlange ervaring en studie van de auteur. Waar in andere boeken een schrijver zich soms te buiten gaat en zijn winkelmandje volgooit in de supermarkt van modellen en theorieën, weet Noordhof zich te beheersen. Wat hij gebruikt is relevant, concreet, direct toepasbaar en daarmee van grote toegevoegde waarde voor de lezer.

Noordhof heeft voor het boek met veel mensen gesproken over hun ervaringen met een zwijgcultuur en daarmee werken in een onveilige omgeving. Voor de lezer met beperkte inzichten in de materie werkt dit als een trein. Het doet me denken aan de meer antropologische benadering van Daniel Coyle in ‘De bedrijfscultuur code’, een boek dat – opvallend genoeg – niet in de literatuurlijst staat. Deze benadering heeft voor een professional die vaker met dit bijltje heeft gehakt het nadeel dat het boek daarmee wat langdradig wordt. Ook de theoretische onderbouwing heeft dit effect. Daarmee is Waarom zeggen we niet wat we vinden met name een absolute aanrader voor de lezer die minder bekend is met het onderwerp maar er direct mee aan de slag wil.

Wiemer Renkema is eigenaar van To be Training & Consulting, een innovatief human resources training- en managementadviesbureau. Hij is de auteur van Managen of niet, dat is de vraag, waarin hij op zoek gaat in het werk van Shakespeare naar antwoorden op de lastigste zakelijke dilemma's, en van Denken als Gordon Ramsay.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden