Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Wie zorgt voor wat?
2 oktober 2018 | Martine Maes

De titel van het boek Wie zorgt dat het goed komt? Hoe je eigenaarschap kunt vergroten in jouw team van Pieter van der Haak roept zowel herkenning als verbazing op. Ik verwonderde me over het taalgebruik en het paradigma dat achter deze zin schuil gaat. En dat alles in het boek - de titel, de ondertitel, de voorbeelden, de doelgroep die wordt aangesproken en de do’s en dont’s - is gericht op de leidinggevende. Blijkbaar is het uiteindelijk toch de leidinggevende die moet zorgen dat het goed komt?

Eigenaarschap
De vraag in de titel van dit boek herken ik. Regelmatig hoor ik tegenwoordig de wens van leidinggevenden om minder zelf te sturen of meer eigenaarschap in het team ‘neer te leggen’. Net zoals Van der Haak dat in zijn boek doet, is het interessant om te kijken wat eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen nu eigenlijk precies is. Hij komt tot de volgende definitie: ‘Jezelf ergens over ontfermen en daarbij de volle verantwoordelijkheid nemen.’ So far so good. Maar waar mijn wereldbeeld schuurt met dat van Van der Haak, is dat hij in het boek verder gaat vanuit de leidinggevende als actor. Het is blijkbaar de leidinggevende die iets moet (en kan?) doen om iemand zich ergens over te laten ontfermen en de volle verantwoordelijkheid te laten nemen. Mijn grootste vraag bij het lezen van dit boek is dan ook: waar is het perspectief van de professional, de werkende, oftewel degene die zich ergens eigenaar over voelt? Juist met een thema dat zo persoonlijk geladen is, voelt de afwezigheid van dit perspectief als een constant gemis.

Do’s en don’ts
Voor leidinggevenden die niet meer zelf willen zorgen dat het allemaal goed komt, ‘want dat doen de mensen zelf’, volgt na de introductie een overzicht in zeven delen hoe je in je rol als leidinggevende de juiste voorwaarden kunt creëren om eigenaarschap te zien opbloeien. Achtereenvolgens behandelt Van der Haak willen, kunnen en betekenen als intrinsieke voorwaarden, en transparantie, overzicht, regelruimte en vertrouwen als contextuele randvoorwaarden. Geheel in stijl met traditionele managementliteratuur eindigt elk hoofdstuk met een lijstje do’s en dont’s voor de leidinggevende.

Van A naar B
Van der Haak maakt het onderscheid tussen traditioneel management en nieuw leiderschap. Tegen het eind van het boek propageert hij dat je in een verandering van A naar B moet gaan via B. Dus van traditioneel managen naar een nieuwe vorm van leiderschap. Je zou denken dat die weg geplaveid is met de nieuwe denkbeelden volgens B, zoals autonome professionals en een opgave die je organiseert via de uitgangspunten van nieuw organiseren (zie zijn referentie in het boek naar de stroming nieuw organiseren). Helaas is hier vaak de wens de vader van de gedachte. Te vaak blijkt de nieuwe weg nog geplaveid met toch wat oude denkbeelden.

Kernvraag
Aan het eind van zijn boek raakt Van der Haak de kern waar veel leidinggevenden tegenwoordig mee worstelen: hoe kun je eindverantwoordelijkheid voelen en toch volledige verantwoordelijkheid bij de ander leggen. En dat ook nog eens in het volste vertrouwen? Dit had wat mij betreft de centrale vraag mogen zijn. Want dan zouden de inzichten veel breder getrokken kunnen worden dan nu het geval is. Dan krijg je vragen hoe je een organisatie inricht zonder hiërarchisch leidinggevende die eindverantwoordelijk is voor een team van medewerkers. Of de vraag wie eindverantwoordelijk is voor welke (onderdeel van de) opgave? Of hoe je met een veelheid aan perspectieven van actoren een opdracht eensluidend afrondt. Het antwoord op deze vragen zou het boek completer hebben gemaakt.

Martine Maes is Interventiekundige en adviseur bij  Interventures en schrijft deze recensie op persoonlijke titel. Ze is lid van de Orde van organisatiekundigen en –adviseurs (Ooa), www.oaa.nl.

Wie zorgt dat het goed komt? - 'Aanrader'
7 september 2018 | Anke Tijtsma

Wel eens gedacht hoe je eigenaarschap onder de medewerkers in je organisatie of team stimuleert? Dan is dit boek een aanrader. Het is overigens niet alleen interessant voor managers, ondernemers en leidinggevenden. Het gaat ook over hoe jij (in welke functie dan ook) jouw eigenaarschap kunt vergroten.

Wat mij aanspreekt is de notie dat eigenaarschap vooral gaat over ergens zorg voor dragen op je eigen manier omdat je het belangrijk vindt en je vakmanschap ervoor kunt inzetten. Pieter van der Haak onderzocht dit thema en kwam tot zeven randvoorwaarden. Die doet hij uit de doeken in een serie hoofdstukken.

Halverwege het boek zet Van der Haak heel helder uiteen dat we meer eigenaarschap kunnen tonen als we zicht hebben op een gewenst effect waar we aan bijdragen. Dat gaat verder dan het uitvoeren van taken die gericht zijn op het behalen van een resultaat, stelt de auteur. Wat daarbij ook belangrijk is is het gevoel van iedereen afzonderlijk over wat de betekenis is van zijn/haar individuele bijdrage aan het geheel. Van nature is de mens ingesteld op samenwerken; dat zit in ons DNA. Het gevoel dat we met ons werk iets kunnen betekenen is voor ieder mens belangrijk. Het is dus zaak dat organisaties dat bij hun medewerkers aanwakkeren.

Teams zijn meestal georganiseerd rondom het behalen van een bepaald effect en realiseren samen een concrete outcome. De outcome is het gewenste effect en dat is iets anders dan het gewenste resultaat (output). Van der Haak legt in twee pagina’s helder uit dat we het prettiger vinden en als team van medewerkers meer eigenaarschap tonen als we worden gevraagd om bij te dragen aan het behalen van een bepaald effect. En ‘hoe’ we dat effect gaan behalen hoeft helemaal nog niet helder te zijn voor de teamleden. Het is de formulering van ‘wat’ de organisatie/de manager als effect wil behalen die nodig is om de teamleden te motiveren om te bedenken ‘hoe’ ze dat gaan op- en aanpakken. Dit doet recht aan hun vakmanschap en ze kunnen zo eigenaarschap pakken voor de kwestie (het te behalen effect). Hij schetst hiervoor hoe outcome-vragen helpen en vergelijkt ze met output-vragen aan teams. Het mag duidelijk zijn dat outcome-vragen (Hoe zorgen we er samen voor dat …? ) een groter beroep doen op eigenaarschap. Er gaat immers een uitnodiging van zo’n vraag uit.

Een groot deel van het boek gaat uit van de positie van de manager en wat hij/zij kan doen richting medewerkers. Maar het geldt natuurlijk ook andersom. Als je al teamlid een output-vraag krijgt van je manager kun je natuurlijk zelf zorgen voor een herformulering. Op die manier boor je zelf je eigenaarschap aan en kan je je vakmanschap tonen, je denkkracht activeren en een bijdrage leveren aan de outcome van de gehele organisatie. Het organiseren van maximale regelruimte is prettig voor het vergroten van eigenaarschap. Dit boek raakt ook heel kort aan zelforganiserende teams met en zonder leidinggevenden. Op een aantal plekken in het boek raakte ik een beetje verveeld. In de boekenclub waarvan ik deel uitmaak vonden een aantal lezers de toelichtingen die Van der Haak geeft soms wat oppervlakkig.

Verder heb ik genoten van het overzicht in een tekstbox over vijf soorten macht. En wat macht doet met eigenaarschap. Ook boeiend om te lezen vind ik het stuk over micromanagement en onze behoefte aan controle. Afhankelijk vanuit welke van de vijf verschillende bronnen we onze controle behoefte voeden is dat zorgwekkend of gewoon okay.

Kortom, een gemakkelijk leesbaar boek met handvatten om als eigenaar mee aan de slag te gaan – op jouw manier. Eigenaarschap tonen betekent (volgens de auteur) dat je doet wat je wilt, dat je je eigen kwaliteiten kunt inzetten en dat je dit doet vanuit een gevoel dat je duidelijk iets kunt betekenen voor anderen. Zorg jij dat het goed komt?

Anke Tijtsma is antropoloog en gespreksontwerper. Vanuit Buro AanZet werkt ze bij diverse organisaties met kunst(enaars) om via verbeeldingskracht bij te dragen aan vernieuwing en sociale innovatie in o.a. de zorgsector. Klik hier voor al haar recensies.

Wie zorgt dat het goed komt? - 'Praktische tips en inzichten'
20 juni 2018 | José Otte

Een boek over hoe je eigenaarschap kunt stimuleren in je organisatie, en wanneer het verdwijnt. Sociaal psycholoog en (serie) ondernemer Pieter van der Haak geeft praktische tips en inzichten om eigenaarschap in jouw organisatie of team daadwerkelijk te laten ontstaan.

Pieter geeft een duidelijke definitie van eigenaarschap: ‘Eigenaarschap is ergens voor zorgen wat je belangrijk vindt en wat voelt alsof het jouw kindje is’. Vanuit het voorbeeld van zijn dochter die ’s morgens zijn havermoutpap even door moet roeren terwijl hij onder de douche staat, laat hij zien wat eigenaarschap is. Het onderwerp eigenaarschap begon bij hem in een presentatie die hij moest geven, waar hij onderzoek voor deed. En daarna heeft hij veel mensen gesproken om tot een model te komen met zeven randvoorwaarden die leiden tot meer eigenaarschap. Aan het eind van ieder hoofdstuk worden concrete do’s en don’ts gegeven die direct toepasbaar zijn in de eigen praktijk. Er staan kaders met tekst in die de diepte ingaan. Het meest belangrijke bij het scheppen van eigenaarschap in je organisatie is natuurlijk eigenaarschap bij jezelf.

Eigenaarschap zit in iedereen die in staat is om zijn/haar verbeeldingskracht in te zetten. We kennen daar allemaal de beroemde voorbeelden van (Mandela, Jobs etc) maar als jij leidinggeeft en er komt iemand uit je team naar je toe die een idee heeft, vraag dan of hij het voor zich ziet en wat hij nodig heeft om het voor elkaar te krijgen. Dus aandacht richten of focus aanbrengen helpt bij eigenaarschap. Maar het lukt niet altijd om iets af te maken of te krijgen. Onze aandacht wordt al snel gekaapt. Als we met volle aandacht aan iets werken ontstaat flow. Flow is een toestand waarin mensen vaak de tijd uit het oog verliezen, ze gaan volledig op in hun werk, of sport. Dat geeft een goed gevoel.

Als je je talenten inzet is de kans groot dat je flow ervaart en dat je werk energie geeft.

Nu zie je steeds meer organisaties die op een andere manier zijn georganiseerd dan vroeger. Denk aan zelfsturende teams, scrummen, holocratie, Semco-stijl, agile etc. De essentie is dat iedereen wordt meegenomen in de gezamenlijke bedoeling. Als leidinggevende hoef je dan geen functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren. Als manager moet je dan op zoek gaan naar wat helpt om een gevoel van eigenaarschap bij de medewerker aan te wakkeren.

Wie zorgt dat het goed komt? is een makkelijk leesbaar document geworden, waar jammer genoeg niet gewerkt is met andere vormen dan tekst. Daardoor is het wat droog.

Dr. José W. Otte MBA werkt als waarderend onderzoeker met een bedrijfskundige gedragswetenschappelijke achtergrond. Zij faciliteert sociale innovatie door het introduceren van dialoog groepen waarin gewerkt wordt met bijzondere vragen. Ze is verbonden aan Mizu.

De lastige balans tussen leren en presteren
26 april 2018 | Bert Peene

Er zullen maar weinig leidinggevenden zijn die het vergroten van eigenaarschap in hun team niet op hun verlanglijstje hebben staan. Want het aantal ergernissen is groot, vooral in de echelons die doorgaans als middenkader worden aangeduid, zo constateert Pieter van der Haak in Wie zorgt dat het goed komt? - Hoe je eigenaarschap kunt vergroten in jouw team.

 

Deze ergernissen variëren van ‘het lijkt wel of de zorg voor kwaliteit alleen mijn verantwoordelijkheid is’, ‘afspraken worden niet nagekomen’ en ‘de meeste mensen zitten tijdens een teamvergadering hun e-mails te checken’ tot ‘ik ben blijkbaar de enige die op het idee komt de vuile vaat in de vaatwasser te zetten’. Aan verklaringen voor dit soort leed is ongetwijfeld geen gebrek, maar in de kern komt het erop neer dat mensen in dit soort situaties onvoldoende eigenaarschap tonen (en dus ervaren).

En dat is vaak een kwestie van eigen-schuld-dikke-bult, oordeelt Pieter van der Haak in zijn boek Wie zorgt dat het goed komt?- Hoe je eigenaarschap vergroten in jouw team. Want veel managers zijn zo bang de controle te verliezen, dat ze alles vergeten wat ze ooit over het motiveren van mensen hebben geleerd. Bijvoorbeeld de ideeën van Deci & Ryan die twee decennia geleden hun bekende zelfbeschikkingstheorie presenteerden: mensen worden gestimuleerd tot optimaal functioneren en groei als voldoende rekening gehouden worden met drie basisbelangen: autonomie, competentie, en verbondenheid. Iedere vorm van controle op gedrag zorgt voor een afname van de intrinsieke motivatie. Kennen doen managers die theorie vaak wel, maar het ‘kunnen’ blijkt in de waan van de dag, waarin het uiteindelijk toch altijd over opbrengsten gaat, een stuk lastiger te zijn.

De zelfbeschikkingstheorie lijkt ten grondslag te liggen aan het model dat Van der Haak in zijn boek presenteert. Dat model is opgebouwd uit zeven randvoorwaarden voor het stimuleren van eigenaarschap: betekenen, willen en kunnen (Van der Haak noemt dat de ‘intrinsieke voorwaarden’), en regelruimte, vertrouwen, overzicht en transparantie (de ‘contextuele voorwaarden’). Echt nieuw zijn deze randvoorwaarden niet, de meeste hebben inmiddels ruimschoots aandacht gekregen in andere publicaties, zoals die over de betekeniseconomie, het belang van een cultuur van vertrouwen, en professionele autonomie. Maar dat maakt Van der Haaks model niet minder nuttig, zeker voor leidinggevenden in het middenmanagement, voor wie het motiveren van medewerkers een telkens terugkerende uitdaging is. En die daarbij haast even zo vaak in de fout gaan; soms met de beste bedoelingen.

Ik ken maar weinig managers die hun mensen niet de ruimte gunnen die ze nodig hebben om zich (ook) in professionele zin gestimuleerd te voelen. Maar angst en wantrouwen, aldus Van der Haak, zorgen ervoor dat diezelfde managers er in de praktijk toch voor kiezen de vinger op een weinig stimulerende manier aan de pols te houden. Want stel je voor dat een medewerker uiteindelijk niet presteert zoals bedoeld. Dat zou niet alleen vervelend zijn voor die medewerker, maar ook voor de organisatie; en natuurlijk voor de manager zelf.

In wezen gaat Van der Haaks boek over leren en presteren en dan vooral over het spanningsveld daartussen, dat veel leidinggevenden vrijwel dagelijks ervaren. Organisaties maken graag goede sier met begrippen als ‘lerende organisatie’, ‘professionele leergemeenschap’, en ‘een lerende cultuur’. Kiezen voor zo’n concept betekent onder meer dat fouten maken mag, als je er maar van leert. Tegelijkertijd worden prestaties vooral vertaald in productiviteit en veel minder of helemaal niet in leerrendement. Dat maakt van eigenaarschap een ‘cultuurdingetje’ of, anders bekeken, een aspect van ‘het systeem’. Van der Haak toont in zijn boek begrip voor de dilemma’s die het werk van een  manager met zich meebrengt, spreekt ze moed en geeft talloze adviezen en tips. Maar de bruikbaarheid daarvan wordt mede bepaald door krachten buiten het team. Je kunt managers dus wel voorhouden dat ze ‘meer op hun handen moeten zitten’, maar causale diagrammen geven soms een ontmoedigend beeld van hoe lastig dat in de praktijk kan zijn.

Jammer genoeg ontbreekt dat aspect van organisatie-effectiviteit in Van der Haaks boek. Een bescheiden stukje systeemtheorie was zonder twijfel van meerwaarde geweest: wat maakt het, anders dan mijn eigen handelingsverlegenheid, voor mij lastig om overbodige vormen van controle los te laten en mijn mensen het vertrouwen te geven dat nodig is voor optimale intrinsieke motivatie? Daarin zal iedere lezer met leidinggevende verantwoordelijkheden dus zijn eigen weg moeten zien te vinden.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden