Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
High Impact teaming – Een hit?
2 september 2019 | Elly Stroo Cloeck

Psychologische veiligheid is de belangrijkste factor voor het succes van teams, volgens High Impact Teaming van DeCuyper, Raes en Boon, alle drie gepromoveerd op teamleren.

Met een herkenbaar voorbeeld van een onderzoek naar fouten bij medicatie-toediening bij acht verpleeg-teams, laten ze zien wat een High Impact Team is, waarin men zich veilig voelt.. Het foutenpercentage in het onderzoek varieerde van 0,23 tot 2,37%. Wat bleek? Hoe positiever de teams waren over hun eigen functioneren, hoe hoger het percentage. Bizar. Tot bleek dat die positieve teams niet meer fouten maakten, ze rapporteerden meer fouten, omdat ze niet bang waren om afgestraft te worden, in tegenstelling tot de 'lage %-teams'.

Het boek begint met een uitleg van het High Impact Teaming (HIT) model. Dat bestaat uit de componenten Visioning, Organizing, Safe Teaming, Individuele Impact, Vertrouwen en Context. Aan elk van deze componenten is een hoofdstuk gewijd, waarvan Vertrouwen het dunst is, dat lijkt wel als een soort afterthought aan het eind toegevoegd te zijn, inclusief een paragraaf over ‘mondiaal vertrouwen', wat nauwelijks past bij de rest van het boek.

Ik vond het hoofdstuk over Safe Teaming het sterkst. Hierin komt fouten maken en je kwetsbaar opstellen aan de orde, maar ook dat psychologische veiligheid niet hetzelfde is als een knuffelcultuur. Je wordt wel degelijk aansprakelijk gehouden voor je acties en gedrag, en dat kan ook omdat er expliciet grenzen zijn afgesproken. Psychologische veiligheid is ook niet hetzelfde als assertiviteit van de teamleden. In een veilige omgeving is het minder moeilijk om je kwetsbaar op te stellen en heb je dus minder assertiviteit nodig. Het hoofdstuk heeft ook 5 inzichten die helpen bij het bouwen van een Safe Team:

- Frame - het maken van de afspraken;

- Be Brave - het goede voorbeeld geven en je kwetsbaar opstellen;

- Reward - het goede gedrag belonen;

- Coach - je teamleden helpen dit goede gedrag te vertonen;

- Follow through - het aanpakken van continue fout gedrag.

Visioning gaat over het formuleren van de teamambitie en zorgen dat je die waar maakt. Interessant is het onderdeel over de soorten teams (‘Club Med', ‘Les Miserables', etc), minder boeiend is de uitwerking van een meerdaags team seminar, wat bijna leest als een reclamefolder voor Unicorn, waar de auteurs werken en wat ook de verschillende modellen en methoden heeft ontwikkeld. Organizing gaat over het implementeren van een bepaalde manier van werken, binnen de vrije ruimte, de autonomie, die het team van de organisatie krijgt. Individuele impact gaat in op manieren om een ander te beïnvloeden (ontleend aan Cialdini), met de waarschuwing dat deze manipulatietrucjes gevaarlijk zijn voor de relatie. Verder komen mindsets aan de orde (ontleend aan Covey, Dweck en Lencioni), en de rollen die je in een team kunt aannemen. De component Context komt aan de orde in een hoofdstuk over Team Learning, waarbij de STEP-methode wordt geïntroduceerd. (Stop, Think, Evaluate, Proceed), waardoor je niet impulsief op allerlei input reageert, maar weldoordacht. Weten wanneer je op de Stop-knop moet drukken is natuurlijk wel belangrijk.

Het boek is vrij sober uitgevoerd met een paar illustraties (die over de soorten teams is hilarisch) en een leuke cover (zie je de HIT?). Het heeft een uitgebreide literatuurlijst waarop al mijn favoriete schrijvers te vinden zijn, waardoor ik niet heel veel nieuwe inzichten opdeed. Het HIT-model is wel goed te gebruiken om het functioneren van je huidige team aan te spiegelen. High Impact Teaming bevat daarnaast een aantal cases of verzonnen situaties die heel herkenbaar zijn en het onderwerp goed illustreren.

Vond ik het een hit? Nee, maar wel een aardige ‘medley' van teamontwikkelingsinzichten.

Elly Stroo Cloeck is projectmanager en auteur bij ESCIA. Ze schrijft recensies en samenvattingen van managementboeken, verzorgt managementboek-gebaseerde permanente educatie èn is jurylid voor ‘Managementboek van het jaar 2020'. Let op: dit boek dingt mee naar die titel, maarrrrrrr......er zijn 6 Juryleden en die lezen 240 titels, dus uit bovenstaande recensie kun je maar hééél weinig afleiden over de plaats van dit boek op de uiteindelijke ranglijst.


Schrijf je eigen formule voor teamsucces
10 juli 2019 | Bert Peene

Volgens de bekende Amerikaanse organisatieadviseur en ‘teamgoeroe’ Patrick Lencioni functioneert tachtig procent van alle teams niet naar behoren. Dat komt volgens hem vooral doordat het ons ontbreekt aan moed en vertrouwen.

‘Hoe graag we ook willen samenwerken, een team worden en blijven vereist toewijding en discipline,’ vertelde hij enkele jaren geleden in een interview met MT (2013). ‘Het is net als een goed huwelijk. Het gaat niet vanzelf. Je bent nooit klaar met eraan werken.’ Dat is precies wat de auteurs van High Impact Teaming (´Bewust, effectief, efficiënt samenwerken´) enkele jaren na dato met hun boek duidelijk willen maken: hoe je mensen in een organisatiewerkelijkheid waarin een team al lang niet meer het team is dat we uit de literatuur kennen, zo effectief mogelijk kunt laten samenwerken.

Dat begint volgens hen met de juiste mindset: dat het bestaansrecht van het team niet in het team ligt, maar erbuiten. Het is een transactioneel standpunt, dat in feite wordt samengevat in de woorden ‘ high impact’. De effectiviteit van een team wordt dus bepaald door zijn belangrijkste stakeholders. Dat lijkt misschien een open deur, maar in de meeste bekende teamtheorieën vind je daarover weinig tot niets terug. Marijke Lingsma is bij mijn weten een van de eersten die in haar boek over agile teamcoaching (2018) teamontwikkeling en –prestaties expliciet met elkaar verbindt.

Met het woord ‘teaming’ willen de auteurs de focus verleggen van wat teams zijn of moeten zijn, naar wat mensen doen terwijl ze proberen zo effectief mogelijk samen te werken; een soort teamontwikkeling 2.0 dus. Een team is, zoals gezegd, al lang niet meer het bekende team van weleer. Samen aan iets werken kent steeds meer diversiteit, teams zijn vloeibaarder geworden en houden zich met andersoortige – lees: gecompliceerder – vraagstukken bezig dan voorheen. In de praktijk blijken professionals bovendien gemiddeld van acht teams deel uit te maken. Er is daardoor onvoldoende tijd en ruimte om te investeren in het sociale weefsel. Dat een team ‘een collectie van individuen [is] die wederzijds afhankelijk zijn in hun taken, die een gedeelde verantwoordelijkheid dragen voor resultaten, die zichzelf zien en door anderen gezien worden als een intacte sociale entiteit’ (Cohen & Bailey 1997), kunt u van de auteurs dus wel vergeten.

 Maar dan lijken ze merkwaardig genoeg toch weer een stap terug te doen. Om de lezer te helpen de juiste zaken in zijn (of haar) team scherp te krijgen en aan te pakken, presenteren zij het HIT-model. Dat model bestaat uit drie groepen variabelen, onder de noemers ‘Visioning’, ‘Organizing’ en ‘Safe Teaming’. Dat wil zeggen: een team moet allereerst een gedeelde visie ontwikkelen over waar ‘de bemanning’ heen wil en waarom. Vervolgens moeten adequate structuren, systemen en routines worden ontwikkeld én er moet voor een veilige cultuur worden gezorgd. Dit lijkt toch verdacht veel op wat de auteurs een ‘klassiek team’ noemen en dat is, zo schrijven zij, ernstig op zijn retour.

Als je ervan uitgaat dat teamontwikkeling tegenwoordig vooral gericht moet zijn op het vergroten van het vermogen goed werk te leveren in complexe situaties – een van de uitgangspunten van dit boek – moeten de interventies van een team(bege)leider er vooral toe leiden dat rationele besluitvorming vervangen wordt door een ecologische rationaliteit. Dat teamleden dus beslissingen kunnen nemen in het moment en aangepast aan de context. De belangrijkste vaardigheid die daarvoor nodig is, is de onderzoekende dialoog. Daarin spelen stakeholders een belangrijk rol. De vraag wat in een concrete situatie goed werk is, wordt immers voor een belangrijk deel bepaald door de belangen van de belangrijkste belanghebbenden. En die ontbreken in het HIT-model merkwaardig genoeg.

In het bestek van een kleine tweehonderd bladzijden beschrijven de auteurs hoe je binnen elk van de drie genoemde gebieden tot High Impact Teaming kunt komen. In dat proces speelt het STEP-concept een belangrijke rol. STEP staat voor Stop, Think, Evaluate, Proceed; eerst samen vertragen om daarna te versnellen. Andere succesfactoren zijn feedback, teamleren en sociale veiligheid.

Echt nieuw zijn deze (en andere) inzichten niet, al lijkt het er soms op dat de auteurs willen doen geloven dat dat wel zo is. Ze doen dat overigens op een manier die vooral op de meer praktisch ingestelde lezer aangenaam kan overkomen. Die wordt namelijk aan de hand van heldere vragen meegenomen in het proces dat tot de ontwikkeling van High Impact Teaming moet leiden: ‘En dan nu concreet: hoe bouw je een safe team?’, ‘Hoe pas je Visioning toe?’ en ‘Hoe effectief organiseren?’ Ook de rijkdom aan casuïstiek moet in verband genoemd  worden.

Ik kan me voorstellen dat die lezer het boek ook ‘prettig leesbaar’ vindt. Bij mij werkte de ‘conversationele’ stijl die de auteurs hanteren, echter niet; ze zitten mij te dicht op de huid. ‘Ik probeer me bij de start van dit boek even in jouw schoenen te plaatsen. Te kijken met jouw ogen. Ja, ik heb het over jou. De lezer. Wie ben jij? Waarom ben je aan dit boek begonnen?’ Zo gaat het meerdere keren en daar hou ik niet van; ik bepaal zelf wel hoe ik naar de werkelijkheid kijk. Werken aan mijn professioneel frame is immers mijn eigen verantwoordelijkheid en zo zullen vast meer lezers het zien.


Stefan Decuyper, Elisabeth Raes, Anne Boon
High Impact Teaming

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden