Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
12 februari 2015 | Arie Buvens

Speedboten, kleine start-ups, opgericht door jonge ondernemende professionals, worden doorgaans niet gehinderd door ballast uit het industriële tijdperk.

'Speedboten' zijn flexibele organisaties, die in staat zijn om in te spelen op de voortdurend veranderende wereld. Ze missen vaak echter ervaring en financiële armslag. Het kan daarom zinvol zijn samenwerking te zoeken met olietankers. Andersom kunnen die veel leren van de wendbare speedboten. Echt slimme olietankers zetten de dynamiek van switchende professionals in als ‘buitenboordmotor’. De flexibele schil zorgt op de momenten dat dat nodig is tijdelijk voor extra versnelling.

Menno Lanting schreef eerder het Managementboek van het jaar 2011: ‘Connect!’ Daarin beschreef hij al de invloed van de nieuwe media op organisaties. Dit nieuwe boek: ‘Olietankers en speedboten, wendbaar werken in de 21e eeuw’, is een soort toekomstverkenning over hoe ‘de markt’ en onze opvattingen over werk en organisaties er over ongeveer vijftien tot twintig jaar uit zouden zien. Hij sprak met bijna honderd mensen: oprichters en werknemers van hippe startups, CEO’s van gevestigde bedrijven en zelfstandige professionals die als free agent de wereld overgaan. Uit die gesprekken distilleerde hij zeven principes van wendbaar werken, leren en ondernemen. 1) Steeds falen en weer opstaan 2) Een leven lang leren: leerling en leraar tegelijk 3) Persoonlijk contact 4) Slimmer en sneller werken en leren 5) Transparantie 6) De juiste balans 7) Omring je met talent. ‘Hoe kunnen we technologie inzetten om sneller van elkaar en de buitenwereld te leren? Bij dit soort vragen moet men in het achterhoofd houden, dat de buitenwereld slimmer is dan welke organisatie dan ook. Zonder technologie zullen we in de traditionele organisaties, die gebouwd zijn op het pre-internettijdperk, nooit in staat zijn om relevant te blijven. Dit vraagt om professionals die begrijpen dat het gebruik van technologie een steeds belangrijker onderdeel wordt van hun functie. Tegelijk vraagt het ook om leiders die er voor zorgen dat hun medewerkers met de best mogelijke middelen worden uitgerust. Maar daarnaast mogen we niet vergeten dat het gebruik maken van al die beschikbare technologie geen doel op zich is, maar een middel. De focus op innovatie en voortdurend leren moet centraal staan. Dat lukt het best in een transparante omgeving, waar duidelijk is wat iedereen doet, waar de kwaliteiten liggen, hoe verschillende projecten lopen en wat de individuele en teamdoelstellingen zijn. Alleen dan kan passie, creativiteit en kennis floreren’. Dat is de samenvatting van de zeven principes van wendbaar werken, leren en ondernemen.

‘Olietankers en speedboten’ is een leuk boek, waarin de arcering van belangrijke passages al bij voorbaat is aangebracht. Het staat vol van interessante voorbeelden. Maar ondanks de vele reizen die voor het onderzoek van dit boek zijn gemaakt naar steden als Barcelona, Londen, Geneve, Hongkong, Dubai, San Francisco, New York, Washington en Beijing, zijn er voor de ervaren managementboeklezer toch ook veel zaken te lezen die elders al beschreven staan. Zelf heb ik zo langzamerhand wel genoeg van de zaligverklaringen van Steve Jobs.

Ook vind ik dat ogenschijnlijk interessante zaken tè fragmentarisch zijn beschreven. Zo wordt de J.P. van den Bent stichting uit Deventer genoemd als organisatie waar de verantwoordelijkheid voor nagenoeg alle bedrijfsfuncties zo laag mogelijk in de organisatie is gelegd, waardoor de stichting 10- 15 % van het budget dat de overheid ter beschikking stelt overhoudt. Is dat verschillend van andere organisaties in de gezondheidszorg? Hoe hebben ze dat precies aangepakt? Wat zijn de effecten? Etc. Daar ben ik nieuwsgierig naar. Maar daar wordt niets over vermeld. Ook wordt mij bij lezing van dit boek niet duidelijk hoe de zeven principes zich tot elkaar verhouden. Het zijn vooral stippen die aan de horizon gezet worden. Hoe er te komen met je organisatie blijft onduidelijk. Toch is het wel inspirerend om aansprekende voorbeelden te lezen. En is het interessant te lezen dat Philips-voorman Frans van Houten zijn medewerkers in drie categorieën indeelt: de gevangene (in oude patronen) de toerist (levert kritiek maar doet zelf niets) en de player (die de handen uit de mouwen steekt). En als je tot de twee eerste categorieën behoort, dan ben je niet lang meer in dienst. De rode draad in dit boek is ‘aanpassingsvermogen’. En dat is niet vrijblijvend! Zoveel is duidelijk.

23 januari 2015 | Peter de Roode

‘Olietankers en speedboten’ van Menno Lanting gaat over de inzichten die de auteur heeft opgedaan n.a.v. de gesprekken die hij heeft gevoerd met mensen die hem inspireerden. Lanting reisde de hele wereld over en stelt vast dat de rode draad in zijn boek het begrip ‘aanpassingsvermogen’ is. De metaforen ‘olietankers’ en ‘speedboten’ zijn goed gekozen, ze geven weer hoe de mate van wendbaarheid is van organisaties. De beschrijving en de analyse van de metaforen vind ik minder goed uitgewerkt.

Nederland kent zijn eigen olietankers die niet snel ingespeeld hebben op veranderingen: de Free Record Shop is daar een recent voorbeeld van. Lanting stelt dat bedrijven in fases de overstap moeten maken van het industriële naar het digitale tijdperk. Maar die noodzaak om te veranderen wordt niet altijd gevoeld. Een interessante observatie die Lanting doet en m.i. hout snijdt is het antwoord op de vraag hoe het komt waarom die overgang naar de digitale fase zo lastig is. De auteur merkt daarover op dat organisaties waarschijnlijk geleerd hebben om naar hun verstand te luisteren in plaats van naar hun intuïtie.

Wie het eerste hoofdstuk ‘Storm op zee’ doorleest vraagt zich vertwijfeld af hoe het toch mogelijk is dat olietankers zo vast blijven houden aan hun oude gewoonten. De taxibranche is daarvan een illustratief voorbeeld. Nu zij wordt bedreigd door de speedboot ‘Uber’ die met een volkomen nieuw concept klanten aan zich wil binden, wordt duidelijk hoe lang de taxibranche stil heeft gestaan. Maar Lanting laat zien dat er meer branches zijn die zich moeten afvragen waar ze staan en waar ze naar toe willen, zoals de hotelbranche, de autoverhuurbedrijven, de krant en vele, vele andere organisaties.

Het boek leest gemakkelijk weg en kent vele citaten van de mensen die Lanting gesproken heeft.
Natuurlijk liggen die niet altijd in lijn met elkaar en vraagt de lezer zich soms af: Wat kan ik of wat moet ik hiermee? Maar na de vele interviews probeert de auteur het geheel bij elkaar te pakken en komt hij met zeven principes. Een zo’n principe is ‘steeds falen en weer opstaan’. Maar de vraag blijft onbeantwoord of die principes robuust genoeg zijn om wendbaar te blijven. De principes van Lanting klinken immers heel plausibel, ze klinken heel logisch bijna rationeel. En daar komt een punt dat ik de auteur kwijtraak. Hij probeert immers inzichten te beschrijven die bedoeld zijn om de wendbaarheid te vergroten. Maar laat de intuïtie zich vastpakken in regels of principes?

Er komen ook wat open deuren voorbij. Die werkt Lanting vervolgens zo kort uit dat het hier en daar wat kolderiek wordt. Onderwerpen als beoordelen, functioneringsgesprekken of talent worden kort behandeld, voorzien van een juiste streefrichting (‘omring je met talent’) en gelardeerd met een citaat van een persoon uit een ‘speedboot organisatie’. Maar deze onderwerpen zijn taai en kennen al een lange discussie over een wenselijke richting. Het is daarom veel te kort door de bocht om te bijvoorbeeld te stellen dat beoordelen moet gebeuren op basis van 360 graden feedback.

Kortom: wie niet zo zwaar tilt aan de verschillende open deuren die de auteur aanreikt, treft een prima boek aan dat vele inzichten -aan de hand van citaten- biedt hoe verschillende organisaties met innovatie omgaan.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden