Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De onbevreesde organisatie - Speel om te winnen
4 maart 2020 | Peter de Roode

De onbevreesde organisatie van Amy Edmonson gaat over psychologische (on)veiligheid. Edmonson toont op treffende wijze aan dat medewerkers niet alleen meer betrokken zijn in organisaties waarin geen sprake is van angst, maar dat ook de resultaten veel aansprekender zijn.

Aan de hand van vele praktijkcases illustreert Edmonson in haar boek de kenmerken van een onbevreesde organisatie. Ze geeft de lezer tevens mee welke weg bewandeld kan worden om een dergelijke organisatie na te streven.

Natuurlijk is psychologische veiligheid geen nieuw onderwerp. Maar het is wel een onderwerp waarin organisaties zeer hardleers kunnen zijn. Hoe veel organisaties bestraffen niet met harde hand de fouten die gemaakt worden? En hoe veel organisaties hebben niet een cultuur waarin medewerkers doorgaans geleerd hebben om te zwijgen in plaats van hun mond open te doen? Wekelijks staan er meldingen in kranten over fraude, intimidatie of een verziekte werksfeer. Het is daarom goed dat deze hoogleraar aan Harvard de pen heeft gepakt en een boek heeft geschreven met een duidelijke boodschap: psychologische veiligheid is de basis van een lerende organisatie.
Het boek bestaat uit drie delen: Deel 1: De kracht van psychologische veiligheid. Deel 2: Psychologische veiligheid op het werk, beschrijft diverse casestudies over de aan-of afwezigheid van psychologische veiligheid op het werk en in Deel 3 wordt ingegaan hoe je een onbevreesde organisatie kunt creëren.

Dat we in een VUCA wereld leven weten we inmiddels, maar Edmonson voegt daar nog iets aan toe. Ze stelt dat als je het echt goed geregeld wilt hebben met kenniswerk, dat op de werkplek mensen het gevoel moeten hebben dat ze hun kennis kunnen delen. Samenwerking wordt immers steeds belangrijker: de werknemers van nu zijn op alle niveaus 50% meer tijd bezig met samenwerken dan 20 jaar geleden. Het aannemen van getalenteerde medewerkers is niet genoeg, ze moeten kunnen samenwerken. Hoe getalenteerd die medewerkers ook zijn, ze moeten met elkaar ‘de overtuiging hebben dat de werkomgeving veilig genoeg is om een intermenselijk risico te nemen'. Ziehier de definitie die de auteur geeft van psychologische veiligheid.

Edmonson bespreekt bekende voorbeelden om de lezer duidelijk te maken wat kenmerkend is van culturen die uitmunten in psychologische (on)veiligheid. Ze beschrijft de casus van VW met de sjoemelsoftware kort en krachtig, waarbij ze ervoor waakt om alleen niet alleen de rol van toenmalige CEO Martin Winterkorn te bespreken. Zij stelt dat diens leiderschap niet in vacuüm plaatsvond en dat zijn voorgangers Piëch-Porsche (die op zijn beurt geïnspireerd was door Henri Ford(!), de cultuur van VW al eerder hadden gecreëerd. Een cultuur waarin de ambities gehaald ‘moesten' worden. Edmonson merkt op: Hoge standaarden worden helaas vaak verward met goed management.

Ze bespreekt bekende en minder bekende gevallen waarin de betrokkenen de moed hadden om patronen te doorbreken. Dat gold niet alleen voor Eileen Fisher (de modekoningin), maar ook voor Julie Morath (hoofdchirurg in een ziekenhuis), Susan Fowler (die over de misstanden bij Uber blogt) en Alyssa Milano (die de bekende tweet de wereld in bracht: ‘Als je seksueel bent geïntimideerd of bent aangerand, reageer dan met ‘me too' op deze tweet.')

Allemaal interessant om te lezen, maar als Edmonson geen oplossingen zou aanreiken, dan had je als lezer wellicht het gevoel gehad met lege handen te staan. Daarom is het derde deel een zeer wezenlijk deel van dit boek. Daarin beschrijft Edmonson onder andere dat we op een andere, ruimere manier naar fouten moeten kijken. Ze onderscheidt vermijdbare, complexe en intelligente fouten. Vooral de laatste type is interessant. Als er sprake is van intelligente fouten dan zijn mensen gaan experimenteren en dingen gaan doen die ze niet eerder deden - en ja, dat gaat weleens fout. Mensen moeten niet bestraft worden voor experimenten, maar juist beloond. Systemen, structuren en processen zullen daarom aangepast moeten worden. Beoordelingen zullen vanuit een ander kader bekeken dienen te worden.
Haar belangrijkste aanbevelingen kunnen kort samengevat worden: 1. De weg bereiden; 2. Uitnodigen tot participatie en 3. Op productieve wijze reageren. Alle partijen - bestuurders, leidinggevenden en medewerkers - hebben daar hun verantwoordelijkheid in te nemen.

De onbevreesde organisatie van Amy Edmonson zou de vraag: ‘Speel je om niet te verliezen, of om te winnen?' overbodig kunnen maken.

Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat. Hij is auteur van de boeken Meegaan of dwarsliggenWerkvormen voor managers en Leidinggeven kun je zelf. Samen met meerdere auteurs schreef hij onder red. van Rob van Es het boek Praktijkboek Veranderdiagnose en samen met Peter van den Boomschreef hij Theatervoorstellingen in organisaties. Naast zijn schrijfactiviteiten is hij spreker en organiseert hij trainingen en seminars over actuele managementthema's.

De onbevreesde organisatie - 'Must-have voor iedere leidinggevende'
18 februari 2020 | Louis Thörig

We leven in een complexe en onzekere wereld. Of anders gezegd een VUCA-wereld die gekenmerkt wordt door vluchtigheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit.

Kennis en vernieuwing zijn vitaal geworden om concurrentievoordeel te behalen in vrijwel elke tak van industrie. Daarvoor is een werkomgeving nodig  waar werknemers het gevoel hebben dat ze hun kennis kunnen delen met als direct gevolg dat zij beter tot hun recht komen en organisaties succes hebben.

Psychologische veiligheid is het sleutelbegrip waar het allemaal om draait in De onbevreesde organisatie van Amy Edmondson. Dit begrip is in ruime zin te definiëren als een klimaat waarin werknemers zich op hun gemak voelen als ze zich uiten en zichzelf zijn. Maar, hoe bouw je een ‘angstvrije organisatie? Bij haar onderzoek in de afgelopen twintig jaar heeft Edmondson aangetoond dat een factor die zij psychologische veiligheid noemt, mede een verklaring vormt voor verschillen in prestaties op werkplekken als ziekenhuizen, fabrieken, scholen en overheidsinstellingen. Psychologische veiligheid betekent niet: aardig voor elkaar zijn, is geen persoonlijkheidskenmerk, is ook geen ander woord voor vertrouwen. Psychologische veiligheid vormt daarentegen wel het podium voor een eerlijker, uitdagender, meer op samenwerking berustende en daarmee ook effectievere werkomgeving.

De auteur ontwikkelde een betrouwbaar meetinstrument om psychologische veiligheid in organisaties kwalitatief te onderzoeken en te scoren. Ze komt daarvoor met zeven stellingen waarop respondenten moeten aangeven in hoeverre ze het ermee eens zijn: van helemaal eens tot helemaal oneens.

Psychologische veiligheid ontbreekt maar al te vaak in veel hedendaagse organisaties. En daar geeft Edmondson in haar boek talrijke voorbeelden van (o.a. Volkswagen, Nokia, NASA, Boeing). Een gebrek aan psychologische veiligheid kan een illusie van succes creëren, dat uiteindelijk zelfs kan omslaan in een ernstig falen van een bedrijf.

Bovenmatig vertrouwen in gezag is een risicofactor voor psychologische veiligheid, evenzo een bedrijfscultuur van stilte waar werknemers zich niet durven uitspreken. Op onbevreesde of liever gezegd ‘angstvrije' werkplekken is de kans veel kleiner dat werknemers ervan afzien om waardevolle informatie, inzichten of vragen door te geven en is de kans veel groter dat bestuurders luisteren in plaats van dat ze slecht nieuws of vroege waarschuwingen van tafel vegen. Maak openhartigheid, heldere, directe communicatie tot realiteit op de werkvloer omdat dit voordelen kan opleveren voor creativiteit, leerprocessen en innovatie. Leidinggevenden die zich kwetsbaar opstellen en bereid zijn om ‘ik weet het niet' te zeggen, spelen een verrassend sterke rol in het bevorderen van de betrokkenheid van de werknemers.

De vraag is hoe creëer je een onbevreesde organisatie met een hoog niveau van psychologische veiligheid? Het is niet eenvoudig om psychologische veiligheid te implementeren waar deze ontbreekt. Het is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden op alle hiërarchische niveaus van een organisatie. Die moeten drie aan elkaar gerelateerde activiteiten stapsgewijs bij herhaling uitvoeren.

Dat begint met de weg bereiden (creëer kader voor het werk, benadruk het doel), uitnodigen tot participatie (toon nederigheid in situaties, stel vragen, breng structuur aan en zet processen in gang) en productief reageren (uit je waardering, voorkom stigmatiseren van mislukkingen, bestraf duidelijke schendingen). Het creëren en handhaven van psychologische veiligheid in een organisatie is een continu proces van kleine en grote correcties die bijdragen aan de voorwaartse gang.

Interessant is Edmondson's opvatting dat klokkenluiden geen afspiegeling is van psychologische veiligheid, eerder een indicatie is van de afwezigheid ervan. In organisaties waar psychologische veiligheid tot het DNA behoort, zou klokkenluiden onnodig moeten zijn, omdat werknemers hun zorg kunnen uiten, er naar hen wordt geluisterd en er over hun zorg wordt nagedacht.

Ten slotte, met dit boek zet Amy Edmondson het begrip psychologische veiligheid binnen organisaties en teams helder op de kaart. De onbevreesde organisatie is een interessant boek Het is degelijk onderbouwd met onderzoek en wetenschappelijke literatuur. Bovendien bevat het veel praktische tips. Het is een ‘must-have' voor iedere leidinggevende.

Louis Thörig is verbonden als thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en als docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland.

Onbevreesde organisaties: werkplekken waar je je mond open kunt doen
9 december 2019 | Hans van der Loo

Wie bang is, durft niet voor zijn mening uit te komen, die leert en verzint geen nieuwe dingen. Met als gevolg dat de prestaties automatisch achterblijven. Maar hoe zorg je ervoor dat je zonder angst aan het werk bent?

Dat doe je door ervoor te zorgen dat je een klimaat van ‘psychologische veiligheid' creëert, stelt de aan Harvard verbonden hoogleraar Amy Edmondson. Wat dat is, hoe het werkt en hoe je eraan kunt bouwen, beschrijft zij in haar boek De onbevreesde organisatie.

Het thema zoemt momenteel door de zalen van congressen en seminars. Dat is geen toeval. De tijd is er rijp voor. We hebben het wel een beetje gehad met frauduleuze, horkerige en over ambitieuze leiders. We snakken naar eerlijkheid, purpose en vertrouwen. Toch is het onderwerp waarover Edmondson schrijft bepaald niet nieuw. Zij kwam erop toen zij ergens in de jaren negentig van de vorige onderzoek deed naar medische missers door zorgteams in ziekenhuizen. De resultaten waren het omgekeerde van wat ze had verwacht: effectieve teams bleken veel meer fouten te maken dan slecht functionerende teams. Hoe was dat mogelijk? Na lang puzzelen kwam Edmondson erachter dat goed functionerende teams niet meer fouten maakten, maar dat zij eerder geneigd waren om fouten te rapporteren en met elkaar te bespreken. Om haar onverwachte ontdekking te duiden, hanteerde Edmondson de term ‘psychologische veiligheid': het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen. Om vragen te stellen, ideeën te opperen, meningen te uiten en kritiek te spuien. Wie zich psychologisch veilig voelt, voelt zich op zijn gemak om dingen te zeggen. Wie dat gevoel niet heeft, houdt liever zijn mond. Waarom? Omdat anderen zouden kunnen denken dat je dom bent omdat je de ‘verkeerde' vragen stelt. Omdat ze je wellicht opdringerig vinden wanneer je een nieuw idee oppert. Of omdat ze je als negatief kunnen bestempelen wanneer je kritisch bent. Niemand wil toch als dom, opdringerig of negatief versleten worden? Daarom houden we meestal onze mond. De woorden die we hadden willen zeggen, slikken we in. We zwijgen, terwijl we zoveel te vertellen hebben.

Het thema raakte in de navolgende jaren wat op de achtergrond totdat Google in 2008 de resultaten van een meerjarig onderzoek onder ruim 180 teams presenteerde. Waarom presteren sommige teams beter dan andere, was de simpele vraag waarmee de onderzoekers op pad waren gestuurd. Het antwoord hierop deed heel wat stof opwaaien. In tegenstelling tot wat vaak wordt gesuggereerd, lag de effectiviteit van teams niet aan de kwaliteit van het leiderschap, de nauwkeurigheid van de doelstellingen, de methodiek van samenwerken of de diversiteit van teams, maar aan het gevoel van psychologische veiligheid dat er heerste. Als dat gevoel er is, nemen mensen een lerende houding aan, worden zij innovatief en effectief in hun werk. Als het ontbreekt, dan kun je het als team wel schudden.

In het kielzog van deze bevindingen zijn er de afgelopen jaren heel wat coaches en trainers geweest die er een eigen draai aan gaven. Teamleden zouden aardiger voor elkaar moeten zijn, stelde de een. Er moest aan vertrouwen worden gewerkt, vertelde de ander. En volgens weer een ander moesten de prestatienormen gewoonweg omlaag: als mensen in een meer ontspannen sfeer konden werken, zou de psychologische veiligheid als vanzelf verbeteren. Edmondson deponeert deze stellingen stuk voor stuk in de prullenbak. Psychologische veiligheid heeft niets te maken met aardig zijn voor elkaar. Integendeel, het gaat over de mogelijkheid om openhartigheid met elkaar in discussie te gaan. Met als inzet dat de beste argumenten boven komen drijven. Het is ook geen ander woord voor vertrouwen. Die fout wordt in de praktijk vaak gemaakt. Vertrouwen gaat in de eerste plaats om de relaties en interacties tussen individuen. De vraag is of men elkaar vertrouwt. Psychologische veiligheid speelt eerder op het niveau van culturele percepties en verwachtingspatronen: hebben mensen het gevoel dat ze hun mond open kunnen doen of niet? Psychologische veiligheid heeft al helemaal niets te maken met het omzeilen van verantwoordelijkheden of het verlagen van professionele normen. De normen worden niet verlaagd, maar gaan juist omhoog. Er wordt van mensen verwacht dat zij eerder hun eigen mening laten horen, dat ze elkaar eerlijk aanspreken, dat de communicatie energieker en de samenwerking intensiever wordt.

Een flink deel van het boek is gewijd aan cases waaruit blijkt wat de gevolgen kunnen zijn wanneer psychologische veiligheid ontbreekt. Dat die gevolgen ronduit rampzalig kunnen zijn, bewijst de crash tussen twee Boeing 747 vliegtuigen op de luchthaven van het Canarische eiland Tenerife in maart 1977. Hoewel er meerdere factoren meespeelden (het was die dag mistig, een van de vliegtuigen had vanwege een bommelding op een naburig vliegveld vertraging opgelopen), was de uiteindelijke oorzaak van de ramp dat de twee copiloten van het KLM-vliegtuig hun baas niet durfden te overrulen toen hij de beslissing nam om zonder nadrukkelijke toestemming van de verkeersleiding op te stijgen. Het KLM-toestel klapte in volle vaart op een eveneens op de startbaan taxiënd vliegtuig. Het kostte 583 mensen het leven. De gevolgen van ontbrekende gevoelens van veiligheid hoeven niet altijd dodelijk te zijn. Dit demonstreert Edmondson aan de hand van verschillende bedrijfscases die allen een ding gemeen hebben: er sprake is van torenhoge ambities in combinatie met een angstcultuur. Een funeste mix, zo blijkt. De sjoemelaffaire bij het Duitse VW-concern - ‘Dieselgate'- is daar een sprekend voorbeeld van. De leiding van het bedrijf had voor ogen dat het bedrijf 's werelds grootste automobielfabrikant moest worden. Managers die daar vraagtekens bij plaatsen werden openlijk uitgekafferd en voor schut gezet. Uiteindelijk leidde het tot een cultuur waarin frauduleus handelen als normaal werd beschouwd. De doelen moesten immers worden gehaald. Als het niet linksom kon, dan maar rechtsom.

Hoewel rampen en fraudezaken de aandacht trekken, spelen de meeste gevolgen van ontbrekende veiligheidsgevoelens zich dagelijks af op de werkvloer. Het is iedereen wel eens overkomen: je laat een unieke kans voorbijgaan om je stem te laten horen. Vaak heeft dat te maken met heersende gewoonten en automatismen. Zo wordt er in nogal wat bedrijfsculturen verwacht dat je alleen iets zegt, wanneer je over solide feiten beschikt. Dat nieuwkomers de eerste tijd voor luisteren en de kat uit de boom kijken. Dat je het wel uit je hoofd laat om je baas van repliek te dienen, of nog erger, van kritisch commentaar te voorzien. Het komt allemaal neer op een oer-Hollands gezegde: spreken is zilver, zwijgen is goud.

Wat kun je doen om te zorgen voor een veilig klimaat? Heel veel, als het aan Edmondson ligt. In haar boek geeft zij managers een uit drie stappen bestaande toolkit in handen:

Om een psychologisch veilig klimaat te stimuleren, onderscheidt Edmondson drie stappen:

- Creëer gedeelde betekenissen en verwachtingen: denk altijd vanuit de purpose ('bedoeling'). Dan heb je een kader waarbinnen zinvolle dialogen kunnen plaatsvinden. Probeer ook de verwachtingen binnen je team, afdeling of organisatie te managen. Hoe? Door je werk anders te ‘framen'. Praat niet uitsluitend over dingen die 'uitgevoerd' moeten worden, maar over dingen die mensen kunnen en willen leren. Zorg dat er ruimte is om fouten te maken en te experimenteren. Houdt, net als een grote Amerikaanse fabrikant deed, van tijd tot tijd een ‘failure party'. Geef onzekerheid een plaats. Benadruk dat niemand de wijsheid in pacht heeft. Niemand is onfeilbaar. Onzekerheid en twijfels zijn normaal. Net als de intentie om er samen uit te komen en samen de gestelde doelen te bereiken. Die doelen kunnen niet zomaar vanaf de top de organisatie in geslingerd worden. Het moet om betekenisvolle en door iedereen gedragen doelen gaan.

- Stimuleer de inbreng van iedereen: stel je als leidinggevende bescheiden op. Suggereer niet dat je de wijsheid in pacht hebt. Stimuleer een kritische en onderzoekende houding. Bevorder nieuwsgierigheid. Stel vooral ook vragen: hoe zouden we dingen anders kunnen doen, slimmer en beter? Denk hardop na (‘working out loud'). Ontwikkel structuren en processen voor openhartige en intensieve discussies. Bepaal spelregels om de discussie in goede banen te leiden. Ook belangrijk: neem iedereen serieus. Laat niet meteen je voor- of afkeur merken. Kap mensen niet nodeloos af,

- Stimuleer een klimaat van voortdurend leren: ga steeds een stapje verder met het creëren van een leerklimaat. Doorbreek het taboe rond het maken van fouten. Straf zo nodig degenen die de psychologische veiligheid in gevaar brengen.

Hoewel het buiten kijf lijkt te staan, dat met de bovenstaande interventies onbevreesde organisaties zijn te creëren, mis ik een belangrijk punt: het stimuleren dat medewerkers onbevreesd aan de slag kunnen gaan. Edmondson reikt weliswaar allerlei zinnige managementinstrumenten aan om de organisatiecultuur te veranderen, maar de logische vervolgvraag vraag wat mensen zelf kunnen doen om met minder angst aan het werk te zijn laat zij in het midden. Misschien is dat ook bewust. Getuige de vele verhalen over heersende angstculturen bij ministeries, uitvoeringsorganisaties, politie, brandweer, woningcoöperaties en in operatiekamers is er op cultureel vlak aardig wat werk aan de winkel.

Hans van der Loo is expert op het gebied van energiek veranderen. Als adviseur, publicist en spreker richt hij zich op het bevorderen van de kracht waarmee mensen, teams en organisaties in beweging te komen teneinde uitzonderlijke prestaties te realiseren. Tegenwoordig is hij medeoprichter en eigenaar van Betterday. Van der Loo schreef verschillende succesvolle boeken, waaronder Musk Mania en Waar haal je de energie vandaan? In 2019 verscheen Werkvuur, dat hij schreef met Patrick Davidson.

Van der Loo verzorgt het incompany programma Veranderen met de spirit van een start-up en Maak van jezelf én je team een powerhouse.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden