Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
20 april 2011 | Peter de Roode

'Hoe komt het dat we het maar niet eens kunnen worden over de vraag wat managers nu eigenlijk precies doen?' Dat is een van de vragen die Mintzberg zijn lezers voorlegt. 'Managing' is een prachtig boek waarin de auteur afrekent met hardnekkige mythes en tegelijkertijd een stevige knipoog geeft aan diverse businessscholen. Zoals we van Mintzberg mochten verwachten, borduurt hij in 'Managing' voort op zijn eerdere inzichten maar weet hij tevens de lezer te verrassen met nieuwe perspectieven, die met name tot stand zijn gekomen door 29 managers elk één dag te observeren.

Henry Mintzberg is in 1973 gepromoveerd op een studie waarin hij aantoonde dat de gemiddelde manager om de drie minuten een andere activiteit verricht. Anno nu is daar volgens de professor weinig verandering in gekomen. Hoe komt dat? Hij stelt dat we elkaar wijsmaken dat we leven in een wereld vol grote veranderingen. Maar is dat wel zo, vraagt Minzberg zich af. Volgens hem blijven de basisaspecten van management redelijk stabiel.

Wat weten we eigenlijk van managers? Veel inzichten zijn gebaseerd op aannames en mythes.
Eén van de mythes die Mintzberg doorprikt, is dat managers alles strikt onder controle hebben. De metafoor die we er dan direct bij plaatsen is die van 'dirigent'. Maar managers zijn noch dirigenten noch marionetten. Ze worden geconditioneerd door hun werklast.

Dit boek borduurt voort op het boek 'Managers, maar dan echte', dat destijds behoorlijk wat stof deed opwaaien. Daarin stelde Mintzberg dat je management niet via de schoolbanken eigen kunt maken en dat Amerikaanse businessscholen vooral gericht zijn op wetenschap en kennis. Maar management is geen wetenschap, hoewel het wel gebruikmaakt van inzichten vanuit de wetenschap, stelt Mintzberg.

De lezer hoeft niet bang te zijn dat de auteur zichzelf alleen maar blijft herhalen, Mintzberg komt wel degelijk met nieuwe inzichten. Hiervoor heeft hij contact gezocht met 29 managers van diverse bedrijven en hen gevraagd één dag mee te mogen lopen. Het is verbazingwekkend hoeveel informatie Mintzberg daaraan weet te ontlenen. Natuurlijk realiseert Mintzberg zich dat een dergelijke observatie niet voldoende representatief genoeg is om uitspraken te doen over management. Daarom combineert hij zijn observaties met eerdere theorieën. Het valt daarbij op dat hij inzichten uit de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw niet schuwt.

Wat dit boek bijzonder maakt, zijn de stellingnamen tegen vastgeroeste managementovertuigingen. Zo zet Mintzberg zich af tegen Stephen Covey (weliswaar impliciet want er wordt geen naam genoemd) met diens urgentie-belangrijkheidmatrix. Mintzberg stelt dat de prioriteiten van een manager meer worden bepaald door de relatieve noodzaak dan door de relatieve belangrijkheid.

Ook neemt hij stelling tegen Michael Porter. Zo was lange tijd strategische planning de ideale oplossing voor elk planningsprobleem. Maar Mintzberg stelt dat strategische planning nooit zo gefunctioneerd heeft als ooit de bedoeling was. Hij vindt dat strategieën ook kunnen ontstaan zonder dat ze worden geformuleerd. Ook de EQ-goeroe Daniel Goleman krijgt nog een klein tikje uitgedeeld. Goleman is de mening toegedaan dat alle managementstijlen zijn aan te leren. Mintzberg is het daar volstrekt mee oneens en vindt juist dat ze slechts in beperkte mate zijn aan te leren.

Mintzberg gaat uitgebreid in op de vraag: 'Wat maakt managers effectief?' Hij geeft een lijst met 52 vaardigheden en zegt dan doodleuk: 'Wie deze vaardigheden allemaal beheerst, is gegarandeerd een effectieve manager, maar hoogstwaarschijnlijk geen mens.' Naast de humor van de auteur is ook zijn realisme, in combinatie met zijn gezonde scepsis tegen alle moderne managementtechnieken, te waarderen. Wie geïnteresseerd is in management en fact based wil horen waar management over gaat, mag dit boek niet missen.


Managing - Nederlandstalige editie
20 april 2011 | Peter de Roode

'Hoe komt het dat we het maar niet eens kunnen worden over de vraag wat managers nu eigenlijk precies doen?' Dat is een van de vragen die Mintzberg zijn lezers voorlegt. 'Managing' is een prachtig boek waarin de auteur afrekent met hardnekkige mythes en tegelijkertijd een stevige knipoog geeft aan diverse businessscholen. Zoals we van Mintzberg mochten verwachten, borduurt hij in 'Managing' voort op zijn eerdere inzichten maar weet hij tevens de lezer te verrassen met nieuwe perspectieven, die met name tot stand zijn gekomen door 29 managers elk één dag te observeren. Henry Mintzberg is in 1973 gepromoveerd op een studie waarin hij aantoonde dat de gemiddelde manager om de drie minuten een andere activiteit verricht. Anno nu is daar volgens de professor weinig verandering in gekomen. Hoe komt dat? Hij stelt dat we elkaar wijsmaken dat we leven in een wereld vol grote veranderingen. Maar is dat wel zo, vraagt Minzberg zich af. Volgens hem blijven de basisaspecten van management redelijk stabiel.

Wat weten we eigenlijk van managers? Veel inzichten zijn gebaseerd op aannames en mythes.
Eén van de mythes die Mintzberg doorprikt, is dat managers alles strikt onder controle hebben. De metafoor die we er dan direct bij plaatsen is die van 'dirigent'. Maar managers zijn noch dirigenten noch marionetten. Ze worden geconditioneerd door hun werklast.

Dit boek borduurt voort op het boek 'Managers, maar dan echte', dat destijds behoorlijk wat stof deed opwaaien. Daarin stelde Mintzberg dat je management niet via de schoolbanken eigen kunt maken en dat Amerikaanse businessscholen vooral gericht zijn op wetenschap en kennis. Maar management is geen wetenschap, hoewel het wel gebruikmaakt van inzichten vanuit de wetenschap, stelt Mintzberg.

De lezer hoeft niet bang te zijn dat de auteur zichzelf alleen maar blijft herhalen, Mintzberg komt wel degelijk met nieuwe inzichten. Hiervoor heeft hij contact gezocht met 29 managers van diverse bedrijven en hen gevraagd één dag mee te mogen lopen. Het is verbazingwekkend hoeveel informatie Mintzberg daaraan weet te ontlenen. Natuurlijk realiseert Mintzberg zich dat een dergelijke observatie niet voldoende representatief genoeg is om uitspraken te doen over management. Daarom combineert hij zijn observaties met eerdere theorieën. Het valt daarbij op dat hij inzichten uit de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw niet schuwt.

Wat dit boek bijzonder maakt, zijn de stellingnamen tegen vastgeroeste managementovertuigingen. Zo zet Mintzberg zich af tegen Stephen Covey (weliswaar impliciet want er wordt geen naam genoemd) met diens urgentie-belangrijkheidmatrix. Mintzberg stelt dat de prioriteiten van een manager meer worden bepaald door de relatieve noodzaak dan door de relatieve belangrijkheid.

Ook neemt hij stelling tegen Michael Porter. Zo was lange tijd strategische planning de ideale oplossing voor elk planningsprobleem. Maar Mintzberg stelt dat strategische planning nooit zo gefunctioneerd heeft als ooit de bedoeling was. Hij vindt dat strategieën ook kunnen ontstaan zonder dat ze worden geformuleerd. Ook de EQ-goeroe Daniel Goleman krijgt nog een klein tikje uitgedeeld. Goleman is de mening toegedaan dat alle managementstijlen zijn aan te leren. Mintzberg is het daar volstrekt mee oneens en vindt juist dat ze slechts in beperkte mate zijn aan te leren.

Mintzberg gaat uitgebreid in op de vraag: 'Wat maakt managers effectief?' Hij geeft een lijst met 52 vaardigheden en zegt dan doodleuk: 'Wie deze vaardigheden allemaal beheerst, is gegarandeerd een effectieve manager, maar hoogstwaarschijnlijk geen mens.' Naast de humor van de auteur is ook zijn realisme, in combinatie met zijn gezonde scepsis tegen alle moderne managementtechnieken, te waarderen. Wie geïnteresseerd is in management en fact based wil horen waar management over gaat, mag dit boek niet missen.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden