Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
2 augustus 2010 | Marcel Boons

Coaching van anderen doen we vaak ongemerkt een beetje. We spreken kinderen moed in na een teleurstelling, houden een collega een spiegel voor of spreken bemoedigende woorden tegen een kennis die het even niet ziet zitten. Maar wat doe je als iemand vraagt 'Wil je me coachen'? Robert Hargrove biedt in zijn boek 'Meesterlijk coachen' talloze aanknopingspunten om een structurele coach te worden, een meesterlijke coach wel te verstaan.

Soms kom je managementliteratuur tegen waarin je veel zelfklevende papiertjes gebruikt om interessante passages gemakkelijk terug te kunnen vinden. Het boek 'Meesterlijk coachen' van Robert Hargrove is er zo één.

Het doel van meesterlijk coachen is het tot stand brengen van iets wat je aan het begin van het coachingstraject voor onmogelijk houdt. Om dat te bereiken moeten er bepaalde condities gecreëerd worden bij zowel coach als trainee. Het werken vanuit je hart en vanuit je mogelijkheden zijn twee van die belangrijke condities. Hargrove neemt de (potentiële) coach aan de hand en legt stap voor stap uit hoe hij deze condities bereikt. Het hoofdstuk dat me het meeste raakte is hoofdstuk 6, waarin de auteur uitlegt dat coaching geen techniek is, maar een manier van zijn. Met het toepassen van een truc, word je blijkbaar geen meesterlijke coach.

Ongeveer gaat de helft van het boek over het vorm en inhoud geven van de coachingsgesprekken die over ongeveer een jaar worden verspreid. Jawel, een coachingstraject bestaat niet uit 4 of 5 gesprekken. Hier slaagt Hargrove er in om potentiële coaches echt aan de slag te helpen. Meteen nadat ik zijn methode bij één van mijn cliënten toepaste, merkte ik dat het tempo waarin de onderwerpen in de gesprekken worden afgewerkt vooral lijkt weggelegd voor sterk gemotiveerde trainees die flink wat denkkracht hebben. Het onder woorden laten brengen van inzichten die de trainee in een coachingsgesprek opdoet, kan veel tijd van zowel trainee als coach vragen. Terwijl dit maar een klein onderdeel is van wat er in een coachingsgesprek volgens Hargrove aan de orde komt.

Het sterke van het traject van meesterlijk coachen is dat je vanuit een soort droom en visie geleidelijk houvast creëert om deze daadwerkelijk te realiseren. Je benoemt niet alleen de goede activiteiten, maar kijkt ook kritisch naar de kwaliteit van de medewerkers die ze uit moeten voeren. Alleen met eersterangs krachten kun je een eersterangs prestatie neerzetten, volgens de auteur. Dat sluit aan bij mijn ervaring dat wat niet in een persoon zit, je er ook niet uit krijgt.

De stijl van het boek 'Meesterlijk coachen' is toegankelijk. Er staan echter wel enorm veel aanwijzingen in, waardoor ik me kan voorstellen dat het voor een beginnende coach lastig is de juiste prioriteiten te stellen. Het zou nuttig geweest zijn als Hargrove hier nog een handreiking had gedaan. Van de andere kant staat er zo veel nuttige informatie in dat ook een gevorderde coach zich nog kan blijven verbeteren. Een meesterlijke coach moet zich namelijk zelf ook blijven ontwikkelen. Ik heb dit boek onder handbereik. Mijn droom? Een meesterlijke coach worden!


13 juli 2010 | Hilde Veraart-Maas

Van 'Meesterlijk coachen' (1995) van Robert Hargrove is nu de derde herziene editie verschenen. Het boek verdient na vijftien jaar de status van klassieker. In de eerste druk heeft Hargrove beoogd om coaching als professie op de kaart te zetten door gangbare mythes rond coaching te ontkrachten. De tweede druk biedt verdieping. Deze derde druk speelt in op de hedendaagse ontwikkelingen. Daarnaast biedt hij vooral een aanzet tot standaardisatie van de methode. Het boek is bedoeld voor professionele coaches, bestuurders en leidinggevenden.

Over coaching bestaat nu veel goede literatuur. Coaching is op de kaart gezet, en daar heeft Hargrove ongetwijfeld aan bijgedragen. Desondanks roept dit boek de nodige vraagtekens op. Hargrove richt zich op bestuursniveau en prefereert werken met toptalent. Voor hem gaat het erom buitengewone leiders op te leiden, die tijdens het realiseren van een Onmogelijke Toekomst buitengewone resultaten boeken. Het realiseren van die Onmogelijke Toekomst is meer dan leiderschap, dan gedragsverandering; het is een transformatieproces. In twaalf katalyserende gesprekken weet hij toptalent, competent en ambitieus, tot winnaar te maken. In gematigdheid en angst om de comfortzone los te laten ziet hij niets. Hoezo? Ligt hier voor de echte 'meester-coach' niet bij uitstek een uitdaging?

'Meesterlijk coachen' bestaat uit vier delen:
A. Het werkingsgebied van Meesterlijk coachen;
B. Op weg naar Meesterlijk Coachen;
C. Coachen van bestuurders bij de verwezenlijking van hun Onmogelijke Toekomst: twaalf maanden, twaalf coachingsgesprekken
D. Masterclasses: krachtige lessen in persoonlijke/organisatorische verandering.

Wat mij in deel een in toenemende mate stoorde was de herhaalde zelfverheerlijking, de retoriek en de klinkende namen van topmensen en bedrijven die hij heeft gecoacht; uiteraard zijn dat geniale successtories. Ook al zegt hij zelf in deel twee: 'Wees geïnteresseerd, niet interessant!'

Deel twee heeft gelukkig meer te maken met coaching als een manier van zijn: toegewijd zijn vanuit het hart, geen techniek. Een meesterlijke coach haalt het beste in mensen naar boven.
Het hart van zijn methode is de drievoudige leermethode. De coach inspireert de cliënt tot een transformatie op het niveau van zijn, op het niveau van het denken dat het handelen beïnvloedt, en op het niveau van actie. Het denken dat het handelen beïnvloedt komt voort uit iemands context, zijn referentiekader, Op dit niveau kan de coach radicale veranderingen veroorzaken brengen. Met zijn uitleg wordt duidelijk hoe zijn 'triple loop learning' (transformeren) aansluiten bij het model van Chris Argyris: 'single loop learning' (verbeteren) of 'double loop learning' (herkaderen).
Ook het zogenaamde 'zevenpettensysteem' is interessant: verschillende gespreksvormen waartussen je als coach schakelt: het aanreiken van ideeën of oplossingen, het doceren en adviseren maar ook het stellen van toetsende vragen om iemand zelf tot nieuwe perspectieven te brengen.

In het derde deel bespreekt Hargrove de twaalf gesprekken, verspreid over twaalf maanden. De eerste vijf gesprekken verlopen doorgaans in een vaste volgorde; de overige gesprekken wisselen, al naar gelang de situatie. Hij beschrijft die gesprekken gedetailleerd en volgens een vaste structuur. Daardoor wint de gespreksopbouw aan duidelijkheid, maar krijgt het tevens het karakter van een prescriptieve checklist.

Het laatste deel behandelt diverse interessante en actuele thema's zoals samenwerken of defensief gedrag transformeren in leergierig gedrag. Vooral het hoofdstuk over de hedendaagse complexe samenleving biedt interessante inzichten. Hier komen zaken aan bod als: opkomende Aziatische concurrentie, de onbegrensde mogelijkheden van internet en het doorbreken van de heerschappij van heersende grootmachten. De antwoorden ziet hij in professionalisering, klantgerichtheid en innovatie. Maar ook een hoofdstuk over het opbouwen van een supersuccesvolle coachingspraktijk biedt goede handvatten. Les 1: Hoe kom ik aan klanten?

De meeste onderwerpen zijn boeiend en lenen zich bij uitstek voor nadere beschouwing. Maar het zijn 'Masterclasses', waardoor ze teveel het karakter van colleges krijgen. Hargrove geeft met 'Meesterlijk coachen' een goede kijk op executive coaching, zij het vanuit een perspectief van maakbaarheid. Professionele coaches werken bijna altijd vanuit een of meerdere modellen, maar desondanks is mijn vraag: laat de dynamiek binnen een coachingsproces ruimte voor standaardisatie?

Een volgend wezenlijk gemis is dat onderliggende irrationele en groepsdynamische processen hier en daar worden aangeroerd, maar strak wordt vastgehouden aan het 'soll'-principe. Verborgen regels, formele/informele macht, de veiligheid van regels en bureaucratie, al die onderliggende krachtenvelden waarin bijvoorbeeld Peter Scott-Morgan, Charles Handy, Cor Lammers en Manfred Kets de Vries zo uitmunten, blijven buiten beschouwing.

Het gehele boek ademt een Amerikaanse sfeer uit van 'how-to' en maakbaarheid. Was Hargrove ooit baanbrekend, nu vind ik het boek weinig meer toevoegen aan de literatuur over coaching. Als kennismaking of als leerboek heeft 'Meesterlijk coachen' zijn waarde behouden, mits Hargrove's betogen binnen een bredere context worden geplaatst. Aan de toegevoegde waarde die de thema's in het vierde deel hadden kunnen hebben, wordt afbreuk gedaan door het docerende karakter. Mijn conclusie: ervaren coaches kunnen uitstekend zonder dit boek!


23 juni 2010 | Perry Oostrum

Coaching gaat over het opbouwen van motivatie en het bekrachtigen van ambities. Tenminste, als het serieus wordt aangepakt. Coaching is immers veel meer dan een motivatietechniek. Zoals Robert Hargrove het uiteenzet in 'Meesterlijk Coachen', houdt coaching zich bezig met een 'Onmogelijke Toekomst' en dit heeft niets te maken met gestandaardiseerde bestuurlijke competenties. Coaching gaat over zakelijk succes, over radicale innovatie en behelst veel meer dan een programma van geleidelijke, algemene verbetering. Coaching gaat over persoonlijke en organisatorische vernieuwing, niet over leiderschapsassessments of organisatorische ontwikkeling. Die meer traditionele opvattingen van coaching hebben volgens Hargrove zeker hun waarde gehad, maar ze hebben, gezien de eisen die gesteld worden door de veranderde omstandigheden, de toegenomen complexiteit en de verhevigde concurrentie van tegenwoordig, hun beste tijd wel gehad.

Elk coachingtraject zou in wezen een vertelling over de zoektocht van een individu (of een team) naar een onmogelijke toekomst moeten zijn. In de praktijk lijkt zo'n proces minder op een logische sequentie dan op een opeenvolging van allerlei onverwachte ontwikkelingen en gebeurtenissen. De kernopdracht van meesterlijk coachen wordt in dit gelijknamige boek geformuleerd als het vermogen aankweken om een onmogelijke toekomst van de gecoachte te verwezenlijken en transformationele veranderingen teweeg te brengen. Dit proces begint met luisteren, gevolgd door het stellen van prikkelende vragen, die erop gericht zijn om doelstellingen en ambities die mensen koesteren aan het licht te brengen.

De hoeksteen van de methode en van het boek als geheel wordt gevormd door gesprekken als basis van ieder coachtraject. Meesterlijk coachen betekent het vermogen hebben om bewust een klimaat te scheppen waarin uitzonderlijke gesprekken kunnen plaatsvinden. De methode gaat over het ontdekken en het in praktijk brengen van je eigen vermogen om dit soort gesprekken op consistente wijze met anderen te kunnen voeren. Het gaat over het verwerven van een krachtige, altijd oproepbare en bewezen succesvolle techniek, die je te allen tijde in staat zal stellen om effectieve gesprekken met mensen te voeren. De gesprekken moeten deze mensen op hun beurt in staat stellen om zichzelf en hun organisatie opnieuw uit te vinden.

Volgens Hargroves opvatting begint coaching met luisteren, niet met praten. Meestercoaches, zoals hij ze noemt, weten dat goed coachen niet zit in wat ze zelf zeggen, maar in hoe mensen daarnaar luisteren. Daarom presenteren ze wat ze tegen mensen zeggen bewust als een geschenk, een mogelijkheid om te leren, in plaats van als een bedreiging of een kleinering. Ze zeggen precies datgene wat het verschil kan maken. En als de mensen die ze aan het coachen zijn na enkele maanden nog steeds geen progressie geboekt hebben, zullen meestercoaches nooit beweren dat het aan de gecoachte ligt; in plaats daarvan zullen ze inzien dat ze op een of andere manier gefaald hebben als coach en zullen ze een andere aanpak zoeken.

Heel deel drie van 'Meesterlijk Coachen' is ingeruimd voor een minutieuze beschrijving van dergelijke gesprekken, idealiter twaalf stuks, verdeeld over een periode van een jaar. Zo'n serie gesprekken zou teweeg moeten brengen wat de methode beoogt, het realiseren van zo'n onmogelijke toekomst. In vind dat nogal Amerikaans aandoen en kan mij niet voorstellen dat veel professioneel werkende coaches in Nederland zich heel strak aan het door Hargrove geopperde schema zullen houden. Zelf beschouw ik dit boek en de methode van Meesterlijk Coachen dan ook als een 'snoeptrommel' waarin ik in mijn praktijk vrijelijk mag graaien en toepassen wat zich op enig moment aandient en nodig is.

Gelukkig weet Robert Hargrove zijn aanpak wel te relativeren en te nuanceren in 'een overdenking tot slot': 'We leven in een cultuur die niet gericht is op rentmeesterschap en dienstbaarheid, maar op het nastreven van eigenbelang. We leiden, managen en coachen mensen vanuit deze intentie, waarbij we doelstellingen hanteren die we voordoen als organisatorische ambities, maar die in feite slechts persoonlijke ambities representeren. We houden geen rekening met datgene waar mensen hartstochtelijk in geloven, noch met wat ze werkelijk willen bereiken. [...] Meesterlijk Coachen begint als iemand in de spiegel kijkt en zich afvraagt wat werkelijk belangrijk voor hem is en hij erachter komt dat hij een diepgevoelde betrokkenheid heeft. Deze ontdekking leidt vanzelf naar het gevoel van rentmeesterschap, naar de keuze voor dienstbaarheid in plaats van eigenbelang, naar het verder en beter kijken dan alleen maar naar morgen of volgende week.' Dit leest echt als een contrast ten opzichte van de methode Hargrove. In tegenstelling tot het van amerikanismen doorspekte dat deze overdenking voorafgaat, is dit dan wel weer een heel rijnlands verhaal ... Maar laat ons dit dan maar in het achterhoofd houden bij het toepassen van de methode.


27 juni 2007 | Rob Beltman

Een bepaald gevoel van rust straalt al meteen af van de kaft van het boek 'Meesterlijk organiseren'. Het ademt klasse en degelijkheid en dat is precies wat je mag verwachten van een tijdloos boek dat de visie van de grootste organisatiedenkers bundelt. Dat het onderwerp toch niet zo tijdloos is, blijkt uit het feit dat dit alweer de zesde, geheel herziene druk is. Natuurlijk is de kern overeind gebleven, maar ons denken over organisaties en de manier waarop zij succesvol kunnen zijn is aan veranderingen onderhevig. Steeds vaker zetten we vraagtekens bij de wijze waarop wij doelen stellen en middelen bijeenrapen om deze te realiseren. Onder invloed van de techniek, maar ook de veranderende mens, die zowel klant als medewerker is, worden we in de praktijk gedwongen onze organisaties tegen het licht te houden.

De ondertitel van het boek verraadt de doelgroep van het auteurstrio Kor, Wijnen en Weggeman: het is een handreiking voor ondernemende managers. Hoewel dit boek is geschreven vanuit het standpunt van de adviseur, is het dus bedoeld voor managers, leidinggevenden en ondernemers. Secundair is het ook geschikt voor studenten en jonge medewerkers als managers en ondernemers van morgen. Het is dus een boek waarvan een praktische inslag verwacht mag worden, zodat de ondernemende manager er direct en zonder veel gedoe mee aan de slag kan gaan.

Dat laatste zal slechts in beperkte mate het geval kunnen zijn. ´Meesterlijk organiseren´ is namelijk niet alleen degelijk wat uitstraling betreft maar ook de schrijfstijl is weloverwogen en de presentatie en introductie van de modellen die gehanteerd worden, is uitvoerig en uitputtend. Dat laatste zowel in positieve als negatieve zin overigens. Soms had het van mij wel wat korter, krachtiger en directer gemogen. Maar zoals het gebruik van Olivier Bommel in het voorwoord al doet vermoeden: dit is een boek voor heren, waarin het afsnijden van een paar bochtjes om de vaart erin te houden niet past.

Gedurende het gehele boek stellen de auteurs het DOR/model centraal. DOR staat voor ´Doelen' (stellen), ´Organiseren´, en ´Realiseren´. Het lijkt een beetje op 'Analyse', 'Planning', 'Actie' en 'Control', maar dan zonder de 'Control'. Die blijkt overigens wel in het boek aanwezig, maar dan meer als onderdeel van het realiseren. Op zich geen onlogische keuze: als een organisatie de juiste doelen heeft gesteld, is 'control' ook een manier om de realisatie te bewaken. Anderzijds verdient het ook een eigen plaats, als stap die waarborgt dat een organisatie niet blind gefixeerd is op realisatie van haar eigen doelen, en deze regelmatig toetst om tot bijstelling te komen.

Rudy Kor, Gert Wijnen en Mathieu Weggeman hebben op een fantastische wijze vierhonderd pagina's lang eigenlijk geen enkele misstap gemaakt en geen enkele grote stijl van organisatiedenken overgeslagen. Nieuwere en populaire denkwijzen, zoals Blue Ocean Strategy, hebben hun weg naar deze editie weten te vinden en zijn goed geïntegreerd. Wat wel enigszins ontbreekt, is een bredere kijk op echt nieuwe vormen van organiseren, vormen die vaak breken met alle andere, conventionele wijzen van organisatiedenken. Ik denk dan aan nieuwe organisatie- en business modellen op het Internet, de virtuele organisatie en allerlei wijzen van omgaan met nieuwe media en ICT in de interne organisatie. Hoewel ze passen bij de realiteit van vandaag en zeker ook in dit boek niet zouden misstaan, moet ik toegeven dat ik dergelijke zaken in dit boek ook niet had verwacht. Het is dus geen gebroken belofte, meer een mooie toevoeging voor een zevende of achtste druk.

Samenvattend is 'Meesterlijk organiseren' een baken. Een oriëntatiepunt waar managers, maar ook adviseurs en studenten, met een gerust hart naar kunnen grijpen om meer grip op de wereld van organiseren te krijgen. Het is boek is robuust in zowel presentatie als inhoud en biedt voldoende verschillende invalshoeken per onderwerp om uw problemen echt scherper te analyseren. Het is helaas geen echt verrassend boek en zeker ook geen bron van inspiratie. De auteurs zijn volledig, onderbouwen hun keuzes terdege en zijn uiterst zorgvuldig in de formuleringen. Dat maakt dit boek niet sexy en het geeft ook niet bergen energie, zoals 'Re-imagine' van Tom Peters. Dat maakt allemaal niet uit: organiseren mag best hoofdbrekens kosten en tijd vragen. Helaas is 'Meesterlijk organiseren' dat toch als doel het geven van handreikingen aan ondernemende managers, ook geen echt actiegericht boek. Het bevat weinig tot geen checklists, en ook al niet echt veel voorbeelden waarin de manager kan zien hoe de theorie van de betreffende organisatiedenker in actie omgezet kan worden.

Gedegen, goed gestructureerd, behoorlijk bij de tijd, volledig: dat alles maakt 'Meesterlijk organiseren' tot een ideaal referentiewerk als het gaat om organiseren. Een boek dus dat zeker een prominente plaats in de boekenkast verdient. Het zal een boek zijn dat managers, leidinggevenden en ondernemers op een rustig moment er eens bij zullen pakken om de consistentie van hun keuzes te checken of op een andere manier naar hun modellen te kijken. Het zal echter niet snel gebruikt worden om organisatieplannen te maken of om er concreet lering uit te trekken. Voor studenten lijkt het boek, mede door het gebrek aan cases en checklists, iets minder geschikt


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden