Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
30 december 2010 | Peter de Roode

Nadat organisaties competentie-ontwikkeling hadden ingevoerd, diende de volgende loot aan de managementboom zich aan: performance-ontwikkeling. Het 'meetbare broertje' van het soms als soft aangeduide begrip 'competentie'. Weliswaar niet terecht maar de magische klank van de Angelsaksische term 'performance' doet menig managementhart sneller kloppen. Performance Behaviour biedt weliswaar nauwelijks nieuwe inzichten, maar het geeft een prima beschrijving van wat het concept inhoudt.

'Meten is weten' is een bekend gezegde. In de performancemethodiek vormt dat de basis: de meetbare relatie tussen prestatie en gedrag. De doelstelling van performance behaviour is de verankering van het gedrag waarmee de prestatie tot stand komt. Zoals de auteur aangeeft, is dit ook een onderdeel binnen de PDCA-cyclus. Om die reden is het niet verwonderlijk dat performance behaviour als een wezenlijk onderdeel gezien wordt van de bekende LEAN-werkwijze.

Webers legt goed en duidelijk uit. Opmerkelijk en tegelijkertijd aangenaam vond ik, dat hij in het begin van zijn boek niet meteen begon met het beschrijven van allerlei indicatoren, maar eerst de psychologische kant van gedrag behandelde. Zo schetst hij de lezer dat er verschillende gedragsprofielen zijn die redelijk stabiel zijn en illustreert dat aan de hand van de bekende Jung-typologieën. Vanuit de psychologie legt de auteur de brug naar het onderwerp 'perfomance behaviour'. Hij stelt dat er een bepaalde spanning moet ontstaan tussen middelen en doelen. Te hoge en te lage spanning zijn beide niet in orde, dan wordt het schipperen tussen uitersten zoals stress en verveling. De spanning die acceptabel is, noemt hij 'stretch'. Daarmee krijgt de lezer voorgeschoteld dat het stellen van onrealistische doelen, zowel te hoog of te laag, ook niet opgevangen kan worden door de performance-aanpak. Het is natuurlijk geen Haarlemmerolie. De gehele aanpak luistert daarom zeer nauw.

Een belangrijk onderdeel binnen de beschrijving van performance behaviour is de vertaling van doelen van top naar werkvloer. Deze zogenaamde 'verticale integratie' vormt voor veel organisaties nog steeds een lastig punt. Webers maakt gebruik van de bekende indeling die de kenner eerder gezien heeft bij het zogenaamde INK-model, te weten: richten, inrichten en verrichten. Maar hij voegt daar ook iets aan toe door in perfomancedenken achtereenvolgens de termen: Key Performance Indicator (KPI); Sturings-Indicator (SI) en Handelings-Indicator (HI) te beschrijven. Anders gezegd: op strategisch niveau, 'richt' de top met behulp van een 'KPI'. Op tactisch niveau houdt men zich bezig met de inrichting aan de hand van een 'SI' en op operationeel niveau wordt het accent verschoven naar het inrichten en doet men dat met behulp van een zogenaamd 'HI'. Alleen al dit inzicht lijkt me van groot belang: wat hoort bij elkaar en wie is waar verantwoordelijk voor?

Natuurlijk zal het de lezer wel eens duizelen, al die opsommingen en uitsplitsingen. Maar voor organisaties – met name productiebedrijven – biedt deze methode een gestructureerde aanpak. 'Gissen is missen', is met performance behaviour niet langer een optie.


De lessen van Sven Kramer e.a.
29 september 2010 | Ronald Buitenhuis

Lean, Six Sigma, kwaliteitsmanagement….. Stapels instrumenten zijn er om organisaties beter te laten renderen. En toch slagen bedrijven er heel slecht in om maximaal resultaat te behalen. Neil Webers denkt de missing link gevonden te hebben. Hij beschrijft het in ‘Performance Behaviour’.

Neil Webers vertelt in ‘Performance behaviour’ onder meer een verhaal over een bedrijf dat nieuwe machines krijgt. Op die machines zitten een paar knoppen die ‘absoluut niet gebruikt mogen worden’. Die staan standaard goed ingesteld. Wat medewerkers niet weten is dat het loze knoppen zijn die geen enkele invloed hebben op het productieproces. Wat blijkt, na verloop van tijd gaan vrijwel alle medewerkers toch aan die loze knoppen draaien en vinden zelfs dat het proces erdoor verbetert. In een notendop beschrijft Webers hier Performance Behaviour. Je kunt nog zo goed processen beschrijven, uiteindelijk bepalen de medewerkers hoe een proces echt verloopt. En juist dat aspect wordt in de bestaande kwaliteitsprogramma’s (zoals Lean) niet of nauwelijks behandeld.

Voor wie er over nadenkt, een zeer interessant thema. In systemen als Lean of een value stream map worden processen tot op het bot uitgekleed, maar als je vervolgens daarin de component ‘mens en zijn gedrag’ vergeet, is het effect van die kwaliteitsbenadering mogelijkerwijs heel gering. Nog een voorbeeld uit Webers boek ‘Performance Behaviour‘. Een machine gaat kapot en de medewerker besluit eerst eens de rotzooi op te gaan ruimen. Dat moet immers ook gebeuren en die machine kan toch niet zo snel weer op gang worden gebracht. De manager boos omdat er productieverlies wordt geleden. Kennelijk liggen de prioriteiten van beiden hier anders en is het niet de vraag wie gelijk heeft - beide zaken moeten immers gebeuren. Maar dan is er de vraag welke afspraken er zijn gemaakt. Heeft iedereen dezelfde focus? Heeft iedereen dezelfde afspraken in zijn hoofd? Ofwel: matcht het gedrag bij de organisatiedoelstellingen? De auteur maakt zich daarbij sterk voor het stellen van kaders, maar wil daarbinnen de medewerkers optimale vrijheid geven. Sven Kramer dient daarbij als voorbeeld. Volgens de auteur heeft Sven alle deelprocessen tot op detailniveau geanalyseerd (lean, six sigma), maar binnen die details bepaalt het gedrag van de schaatser uiteindelijk of hij wereldrecords rijdt. En ja, ook al klopten hier alle details, een externe factor (lees coach Gerard Kemkers) leidde tot een fatale wissel. Conclusie ook hier: gedrag van mensen bepaalt in grote mate het eindresultaat, en dus moet je dat in je modellen meenemen.

In zijn boek vult Webers die missing link in, met name binnen de lean systematiek. ‘Resultaten van organisaties worden in belangrijke mate beïnvloed door gedrag en voorspelbaar maken van gedrag is dus belangrijk’, aldus de auteur. Dat begint al aan de poort bij werving en selectie. Je moet voor bepaalde functies mensen met een bepaald gedrag hebben. Dat wil overigens niet zeggen dat een bedrijf mensen moet klonen. ‘Aanvallers selecteren ook het liefst andere aanvallers. Maar je moet naar alle plekken in een team kijken’, doceert Webers.

De wereld is sinds Taylor en de lopende band, sterk veranderd. Kon je het gros van je mensen vroeger nog afrekenen op ‘output’, met kenniswerk is dat een stuk lastiger. Juist dan is gedrag een niet te onderschatten factor. Terecht dat Webers dat thema in de spotlight zet en daarmee Lean voorziet van een extra dimensie.


12 augustus 2010 | Hilde Veraart-Maas

Als adviseur, trainer en coach heb ik regelmatig te maken met onbedoelde contraproductieve neveneffecten van prestatiemeting en -indicatoren. Vandaar dat ik elke aanzet tot doelmatige prestatiemeting toejuich. Daarnaast wekt het sympathie dat auteur Neil Webers de royalty's van 'Performance behaviour' aan de stichting Kinderen Kankervrij (KiKa) schenkt.

Veel organisaties worstelen met de vraag hoe ze continu verbeterstructuren en –systemen kunnen omzetten in gedrag. De jaarlijkse beoordeling, persoonlijke doelen, waarden of competenties helpen niet om adequaat op prestatie te sturen. Webers geeft daarop antwoord in 'Performance behaviour'. Het onderwerp heeft twee kanten: de performancelijn geeft aan wat er bereikt moet worden; doelen en resultaat worden opgezet aan de hand van meetbare criteria en de behaviourlijn concretiseert hoe dat moet gebeuren, vertaald in concreet handelen.

Eerst bespreekt Webers de prestatiekant. Doelstellingen worden top-down vertaald van strategisch, tactisch tot operationeel niveau; prestatiebeïnvloeding wordt analoog daaraan onderscheiden naar niveaus van monitoring, sturing en handeling. De relatie tussen prestatiedoelstellingen en gedragsdoelstellingen is als volgt: Op monitoringsniveau worden performance-indicatoren in overeenstemming gebracht met waarden en normen. Op sturingsniveau worden competenties gekoppeld aan sturingsindicatoren. Op handelingsniveau ten slotte worden gedragscriteria gekoppeld aan handelingsindicatoren.

Verticaal worden de prestatie-indicatoren op het niveau van monitoring op elkaar afgestemd en ontleed naar sturings- en handelingsindicatoren. Die indicatoren moeten ook horizontaal nauw op elkaar aansluiten zodat op gelijke hiërarchische niveaus gemeenschappelijk aan de doelstellingen wordt gewerkt. De optelsom van alle individuele resultaten moet leiden tot de vooraf bepaalde afdelingsdoelen en die leiden samen weer tot realisatie van de doelen en strategie.

Aan de gedragskant hanteert Webers een model om persoonlijke gedragsprofielen vast te stellen op basis van twee dimensies: profielfactoren en drijfveren. Vier stabiele profielfactoren (dynamisch, inspirerend, sociaal, correct) worden afgezet tegen de twee drijfveren focus en tempo, beide dimensies genereren een persoonlijk gedragsprofiel.
Hij gaat daarbij uit van twee aannames:
1. Individueel gedrag is onder gelijke condities voorspelbaar en
2. Profielfactoren liggen al bij de geboorte vast.

Beide grondslagen zijn mij te kort door de bocht. Webers gaat voorbij aan het lerend vermogen en aan rationeel calculerend handelen van mensen; daarnaast worden het eigen leven van een bedrijfscultuur, inclusief verborgen regels en andere irrationele processen binnen organisaties, vrijwel geheel buiten beschouwing gelaten. Vervolgens stapt hij met de uitspraak dat gedragsprofielen genetisch bepaald zijn met zevenmijlslaarzen over de effecten van 'nature or nurture' heen. Om vervolgens te komen tot generalisaties, zoals het beeld dat ouderen moeilijker nieuwe dingen leren dan jongeren, omdat ouderen hun schema's, hun ervaringskaders, al ontwikkeld hebben. Menig gedegen onderzoek in gedragswetenschappen bewijst het tegendeel.

Natuurlijk is elk model een vereenvoudiging van de werkelijkheid maar de grondslagen van dit model doen voor mij afbreuk aan geloofwaardigheid en daarmee aan bruikbaarheid.

De gedragskant van performance behaviour wordt in termen van formules gepresenteerd:
1) Individueel gedrag = (kwaliteit en kwantiteit van kennis+vaardigheden+attitude) x microcontext.
2) Organisatiegedrag = individueel gedrag x sociale massa x macrocontext.
Menselijk gedrag en complexe, samengestelde variabelen, zoals 'attitude' of 'context', reduceren tot formules betekent voor mij nog meer schijnexactheid.

De hoofdstukken 2 t/m 4 gaan vervolgens als een bedrijfskundige blauwdruk in op bewaken, verbeteren resp. vernieuwing van 'de standaard'.

Invoering van performance behaviour is een verandering op zich; daarom gaat hoofdstuk 5 aan het managen van het veranderproces. Daarin besteedt Webers terecht aandacht aan de weerstand tegen verandering: mensen willen oude veiligheid pas opgeven als ze ervaren dat er iets beters voor in de plaats komt. Webers hanteert een combinatie van strategieën om de formele cultuur te beïnvloeden: macht of dwang, rationele onderbouwing met cijfers, feiten en best practices en reductie van heersende normen. Beïnvloeding van de formele kracht is doorgaans ontoereikend om een wezenlijke verandering in cultuurwaarden te realiseren.

Van de manager kan het een relatiegerichte sturing vragen, meer dan resultaatgerichte sturing. Hij noemt een aantal essentiële succesfactoren, waaronder het voorbeeldgedrag van het management als 'pull-factor'. Dit verdient meer aandacht dan het krijgt: inconsistentie tussen wat de leiding zegt en doet is een vrijbrief voor verborgen, meestal contraproductieve, regels.

Webers vervolgt met competenties, rollen en gedragspatronen. De rollen verdeelt hij op basis van de bijdrage die medewerkers leveren aan de doelwaarde onder naar taak-, relationele en individuele rollen. Die verschillende rollen worden gedreven door iemands gedragsprofiel; ik heb mijn twijfels al geuit over het statische karakter van die profielen. Onder gedragspatronen verstaat hij de variaties, patronen en gedragselementen over een langere termijn. Gedragspatronen kunnen achterhaald worden door gedragsaudits. Dan volgt naar aanleiding van verkeerde prioriteitstelling onverwacht een toelichting op principes van time management.

Het laatste hoofdstuk is gericht op performance behaviour leiderschap: van push naar pull. De manager stuurt aan performancekant op prestatiedoelen, grondoorzaken, afwijkingen, continue verbetering en procesflow. Aan de gedragskant stuurt hij op gedragsdoelen, grondpatronen van gedrag, continue ontwikkeling en gedragsflow. De deelgebieden worden vrij concreet besproken.

Ook het leiderschapsmodel is een afgeleide van het gedragsprofiel. Om gedrag en prestatie te borgen bij sturing op gedrag ook weer een audit. Omdat het beïnvloeden van afwijkingen in prestaties een van de belangrijkste competenties van de leidinggevende is, wordt de laatste paragraaf hier geheel aan gewijd. Webers behandelt vijf beïnvloedingsstijlen: samenwerking, open vragen, overtuigen, assertiviteit, belonen of straffen.

Hoewel het model is bedoeld om te sturen op output, is het zo gedetailleerd dat het eerder standaardisatie van processen in houdt. Het model is gecompliceerd zodat het mij geen middel maar een doel op zich lijkt dat bovendien alleen kan worden geïmplementeerd door experts; uitvoering en bewaking zijn ook een expertise op zich. Wellicht kan dit beeld genuanceerd worden als een volledig uitgewerkt voorbeeld van een profiel wordt opgenomen waarin een strategisch doel wordt uitgewerkt tot handelings- en gedragsindicatoren.

De methode kan bijdragen aan standaardisatie binnen het primaire proces, maar binnen professionele en kennisorganisaties of -afdelingen zal deze verregaande standaardisatie contraproductief werken. Het doet mij Tayloriaans aan: ik zie het als een bedrijfskundige format die getuigt van geloof in de maakbare organisatie. Eenvoud, gekoppeld aan meer aandacht voor opwaartse dynamiek, informele cultuur, verborgen regels en irrationele processen kunnen het model aan kracht doen winnen.

Het boek roept meer vragen op dan het beantwoordt. Zit de Nederlandse manager echt te wachten op weer een nieuw complex systeem? En: wat kan zo'n nieuw systeem wél bereiken, waar bestaande systemen niet goed functioneren? Ligt de uitdaging er dan niet in om de oorzaak van dat niet-functioneren aan te pakken?

Als HRM- en organisatieadviseur werk ik nu zo'n 30 jaar met het flexibel toepasbare model van Bill Reddins 'Managerseffectiviteit', dat draait om stijlflexibiliteit, resultaatgebieden en prestatie-indicatoren. Voor mij blijft Reddin toonaangevend op het gebied van effectief en outputgericht leiderschap.

Na dertig jaar in het vak wil ik tot slot nog zeggen: 'Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden... '


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden