Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
5 maart 2003 | Frederieke Eikeboom

In 1997 verscheen (de vertaling van) Kotters boek 'Leiderschap bij verandering', waarin hij zijn achtfasenproces van succesvolle verandering introduceerde. Veel vragen over wat er binnen deze acht fasen nu wel en niet bereikbaar was en wat de achterliggende mechanismen waren, bleven in dit boek nog onbeantwoord. Vijf jaar later publiceert John Kotter samen met Dan Cohen een nieuw boek over hetzelfde thema: 'Het hart van de verandering, de principes van leiderschap bij verandering in de praktijk'. Een intrigerende titel, die ook bij hen verwijst naar de toenemende aandacht voor wat wij eerder de psychologie van verandering noemden (Manager & Literatuur, afl. 8.9). Wat heeft dit nieuwe boek van Kotter en Cohen in dat opzicht te bieden en in hoeverre is het gedachtegoed uit 1997 verder verrijkt?

Waar het boek over gaat
Aandacht vragen voor de psychologie van verandering veronderstelt dat succesvol veranderen alleen kan als managers en hun adviseurs gevoel, oog en oor voor processen van ontwikkeling en (gedrags)verandering hebben. Zowel bij zichzelf als bij degenen van wie deze verandering wordt gevraagd. Kotter en Cohen noemen in dat kader drie cruciale fasen in een veranderingsproces, kortweg aangegeven met de termen zien, voelen en veranderen. 'Zien' betekent betrokkenen helpen het gewenste eindresultaat van de verandering te visualiseren. 'Voelen' houdt in dat er vertrouwen ontstaat in de mogelijkheid om deze verandering samen te realiseren. Daarvoor is het nodig om emoties zoals passie, geloof, trots en urgentie te stimuleren en te expliciteren. Dit zijn gevoelens die ontstaan als gevolg van de creatieve spanning die deze nieuwe visie bij betrokkenen oproept in relatie tot de hier-en-nu situatie. Achterliggende gedachte daarbij is dat verandering alleen mogelijk is als mensen persoonlijk geraakt worden en in staat worden gesteld de verandering zelf tot stand te brengen. 'Veranderen', als derde fase, betekent dan dat betrokkenen in beweging komen. De genoemde emoties leiden volgens Kotter en Cohen tot verandering in denken en dat resulteert in nieuw gedrag. Met dat nieuwe gedrag zetten betrokkenen gezamenlijk stappen om de verandering tot stand te brengen. Pas als de nieuwe manier van werken na enige tijd aantoonbaar succesvol is, wordt deze geïnternaliseerd en onderdeel van de (bedrijfs)cultuur. Dit betekent dat pogingen om als eerste stap van een veranderingsproces te werken aan normen en waarden zinloos is. In het kader van een gemeenschappelijke visie kan natuurlijk wel worden gesproken over een nieuwe cultuur, er kan ook gedrag worden gecreëerd dat de weerslag is van deze nieuwe cultuur. Maar dat nieuwe gedrag zal niet eerder tot norm verworden dan aan het einde van het veranderingsproces.

Voor Kotter en Cohen hoort dit proces van zien-voelen-veranderen bij elk van de in 1997 door Kotter beschreven acht stappen van verandering:
1. urgentiebesef vestigen
2. de leidende coalitie vormen
3. een visie en strategie ontwikkelen
4. de veranderingsstrategie communiceren
5. een breed draagvlak voor verandering creëren
6. korte termijn successen genereren
7. verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
8. nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur
Per stap worden de psychologische mechanismen achter verandering uitgewerkt en geïllustreerd aan de hand van concrete praktijkervaringen.

Voor wie is het bruikbaar?
Elke manager en professional die vanuit welke discipline of op welk terrein dan ook met verandering bezig is, kan met dit boek aan de slag. Niet als bron voor vakexperts, maar voor hen die in hun werk daadwerkelijk op zoek willen naar de vraag achter de vraag, de mechanismen achter succes of de drijfveren voor motivatie. Niet als doel op zich, maar omdat zij geloven dat hierin de sleutel ligt om echte en duurzame verandering te realiseren.

Ter illustratie van de waarde van dit boek, hebben wij drie elementen geselecteerd waardoor wij als management consultants persoonlijk werden aangesproken, omdat deze ons hielpen meer inzicht te krijgen in enkele recente adviessituaties.

1. Veranderingen kunnen kwetsbaar zijn en succesvolle veranderingen zijn veel kwetsbaarder dan we vaak willen geloven. Als tijdens en aan het einde van een veranderingstraject te weinig aandacht wordt geschonken aan het verankeren en doen beklijven van veranderingen, kan dat een enorme verspilling van inspanningen betekenen. Onderschat dus nooit het belang van dit verankeringsproces.

2. Een transformatieproces dat al een eind op weg is kan altijd nog mislukken als gevolg van vermoeidheid, zelfs als het gevoel van urgentie hoog is. Mensen komen tot de ontdekking dat ze het bedrijf wel aan de gang moeten houden, hun 'oude' werk gewoon doorgaat en ze extra taken op hun bord hebben om te investeren in de toekomst van het bedrijf. Hierdoor kunnen ze overspoeld en vermoeid raken en gaan ze zich uiteindelijk verzetten. Voor een succesvol transformatietraject is het antwoord dan heel eenvoudig: als je te veel werk hebt, gooi dan gewoon wat overboord!

3. Uit alle praktijkverhalen blijkt dat bij het veranderen van gedrag het er niet om gaat mensen een analyse voor te schotelen die hun denken beïnvloedt, maar om mensen te helpen de feiten zo te zien dat daardoor hun gevoelens veranderen. Zowel denken als voelen zijn essentieel en in succesvolle organisaties tref je beide aan. Het hart van verandering is en blijft echter emotie.

Eindbeoordeling
'Het hart van de verandering' is een praktijkboek waarin de psychologie van veranderen centraal staat. Het is opgebouwd uit herkenbare praktijkverhalen, ervaringen en cases waarin de auteurs de gevonden uitdagingen, gemaakte fouten en geleerde lessen presenteren. Uit deze praktijkverhalen worden rode draden belicht: wat werkt dus wel en wat niet. Oefeningen op basis hiervan maken het praktische karakter van dit boek compleet en heel bruikbaar voor de eigen adviespraktijk. In dit opzicht is het boek daadwerkelijk een verrijking ten opzichte van de reeds bekende acht stappen uit 'Leiderschap bij verandering'.


10 januari 2003 | FEM Business

Zien en voelen doet veranderen

Kotters nieuwe feel-good-veranderingsgids borduurt voort op oud succes

Door Suzan Borst

Bij problemen die vragen om een grootscheepse verandering van de structuur van een bedrijf, komt de directie doorgaans eerst met een Nieuwe Visie. Begrijpelijk. Zo'n vers masterplan biedt immers een welkome houvast als de fundamenten van de onderneming op instorten staan.

In de praktijk blijkt deze Pavlov-reaktie echter weinig efficiënt. Mensen houden niet van veranderingen. Gaat het te snel, of is de noodzaak niet duidelijk, dan gaat de kont tegen de krib. Voordat een directie veilig allerlei nieuwe visies, values en werkmethodes op medewerkers kan loslaten, moet er eerst een gevoel van urgentie bij het personeel leven.

John Kotter, professor aan de Harvard Business School, schreef in 1995 de bestseller Leiderschap bij verandering. Daarin introduceerde hij acht stappen die bedrijven doorlopen om een nieuwe werkwijze te ontwikkelen. Kort gezegd hoort een directie volgens Kotter, na het vestigen van voldoende urgentiebesef, eerst een 'leidende coalitie' van 'geloofwaardige mensen' samen te stellen. Dit team mag pas de zo gewenste visie ontwikkelen. De nieuwe strategie wordt vervolgens 'naar de medewerkers gecommuniceerd', die zich, overeenkomstig stap vijf, massaal achter de nieuwe plannen scharen. Om de moed erin te houden, creëert de leidende coalitie een aantal 'korte termijn successen'. Zo rolt het bedrijf van veranderingsgolf naar veranderingsgolf totdat het gewenste resultaat bereikt is. Een kind kan de was doen.

Zes jaar na publicatie kwam ook Kotter tot het inzicht dat zijn stappenplan nogal abstract is. 'Veel interessante vragen bleven onbeantwoord, vooral vragen over hoe mensen daadwerkelijk konden bereiken wat in het boek beschreven werd', meldt hij in het voorwoord van zijn nieuwe boek Het hart van de verandering. Daarin herhaalt hij zijn acht principes én behandelt hij de problemen waar mensen daarbij tegenaan lopen. Dat had hij in 1995 natuurlijk meteen al moeten toen.

Kotter's belangrijkste nieuwe boodschap: het draait bij veranderingen allemaal om emotie. Om zien en voelen in plaats van om analyseren en denken. Inderdaad een open deur. Niettemin zijn de praktijkvoorbeelden, 34 in totaal, de moeite waard. De acht stappen uit Leiderschap bij verandering zijn elk ondergebracht in een hoofdstuk. Per (sub)stap geeft Kotter twee cases: een volgens het analyseren-en-denken-principe én een volgens het zien-en-voelen-principe. Door steeds twee cases zo naast elkaar te plaatsen, wordt de kracht van 'zien en voelen' opeens heel concreet.

Stel dat een belangrijke klant tijdens een lunch vertelt dat hij erg ontevreden is over de manier waarop medewerkers op zijn klachten reageren. Dan kan een manager een grootscheeps klanttevredenheidsonderzoek uitvoeren, zijn medewerkers met de resultaten om de oren slaan en eisen dat ze hun leven beteren. Óf hij laat, net als ene Tim Wallace, het verhaal van de boze klant op video vastleggen, roept zijn medewerkers bijeen en laat hen gezamenlijk naar zijn vijftien minuten durende tirade kijken. Drie maal raden wat meer impact heeft.

Kernprobleem bij veranderingen is de defensieve reactie van medewerkers. Uit arrogantie, angst of boosheid zoeken ze hun toevlucht in oneliners als: 'Ze (lees: het management) hebben weer iets bedacht.' Maar een klant met een rood aangelopen gezicht, komt niet uit de koker van de directie. Die is echt. Het zien-en-voelen-principe ontneemt medewerkers kortom de mogelijkheid hun eigen verantwoordelijkheid te ontkennen.

Onder het kopje 'korte termijn successen creëren' behandelt Kotter de case van een bedrijf dat een 'Prioriteiten Top Vier' introduceerde. Overal in het bedrijf hingen velletjes met de stand van die vier zaken. Manager Ross Kao: 'Ik weet nog dat ik in de fabriek was en ik stond toevallig naast de 'Lijst van Vier'. Een man van de lopende band liep langs, keek naar de lijst naast mij en zei: `We zijn echt lekker bezig'. '


8 januari 2003 | Dorothé Kuijpers

Ik geef een 7

Als je de noodzaak van verandering ziet en het belang van leiderschap bij veranderingsprocessen ondersteunt dan is dit boek de ultieme Amerikaanse uitwerking van 'best practices'. 'Het hart van de verandering' ziet als de voornaamste reden voor het mislukken van veranderingstrajecten een gebrek aan gevoelde noodzaak. Als mensen zelf niet willen, verandert er niet veel. En mensen willen pas veranderen als zij de noodzaak daarvan inzien. In het boek staan voorbeelden hoe veranderingstrajecten op een optimale wijze doorlopen kunnen worden. Vanuit het idee dat continu veranderen goed is, stellen de schrijvers zich niet de vraag waartoe deze acceleratie van verandering leidt. Tegenwoordig volgen veranderingen zich zo snel op dat de effecten van de ene verandering nog niet daar zijn of de volgende verandering wordt al in gang gezet. Ik zelf had graag een hoofdstuk gezien over het meetbaar evalueren van de gevolgen van verandering. Waar het boek bijna geen aandacht aan schenkt zijn de ongewenste sociale neveneffecten van zo'n Amerikaans veranderingsproces. Alles staat in het teken van winstmaximalisatie, aan de impact op medewerkers wordt geheel voorbij gegaan. Het vraagt een grote dosis onzekerheidstolerantie als je baan en je sociale zekerheid voortdurend ter discussie staan. Na een avondje 'hart van verandering' is mijn hart toe aan een boek over stabiliteitsmanagement.


8 januari 2003 | José Stijntjes

Beginnen met veranderen kan iedereen. Maar: hoe hou je het vol? Hoe zorg je dat de vaart erin blijft en hoe verander je een organisatiecultuur definitief? Veel verandermanagers blijven steken bij de analyse van het probleem. Dan krijg je, zoals professor John P. Kotter in lezingen zelf zegt, dertig manieren om te bespreken dat het paard dood is. Daar overtuig je niemand mee.

Hoe het wél moet, beschreef hij al in 'Leiderschap bij verandering' dat in 1997 verscheen. Nu is het vervolg op dat boek verschenen: 'Het hart van de verandering'. Dit boek is gemakkelijk los van zijn voorganger te lezen. Wie al Kotter-enthousiast was, krijgt nu concrete voorbeelden bij zijn acht stappen om een organisatie te veranderen. Oftewel: werken met best practices en lessons learned.

Nieuw in dit boek is de benadering 'zien, voelen, veranderen'.Want volgens Kotter hoeven mensen niet zozeer te begrijpen hoe nodig de verandering is, maar zien en vooral voelen. Pas dan komt de veranderingsenergie vrij. Zo staat 'Het hart van de verandering' vol met aansprekende voorbeelden, aan de hand waarvan hij zijn theorie nog eens kort doorneemt. Een en ander is helder gestructureerd, zodat je niet per se het hele boek hoeft te lezen, maar ook direct op zoek kan naar wat op dat moment nodig is. Een handig doe-boek dus.


8 januari 2003 | Gerard Citroen

Ik geef een 7

Positief bevooroordeeld door het eerder verschenen boek van John Kotter 'Leiderschap bij verandering' heb ik het vervolg gelezen, dat in samenwerking met Deloitte Consulting tot stand is gekomen. Zonder de inhoud van het eerste boek te kennen, lijkt me 'Het hart van de verandering' minder makkelijk te lezen of te waarderen.

Het boek kent een logische indeling gebaseerd op de acht stappen die Kotter in veranderingsprocessen heeft gedefinieerd. Per stap in het veranderingsproces wordt aan de hand van vier praktijkverhalen, het belang van een goede invulling aangeduid. De verhalen geven de lezer bruikbare ideeën hoe je tijdens een veranderingsproces een fase kan invullen. De praktijkverhalen zijn concreet. Een goede reden om dit boek te lezen.

Mijn eigen ervaring met veranderingsprocessen is dat het een integraal proces is, waarbij de fases in elkaar overlopen en elkaar kunnen versterken of tegenwerken. Door de opzet van het boek mis ik de mogelijke samenhang tussen de fases en de gevolgen voor het al of niet slagen van het veranderingsproces. Tijdens het lezen wil je dan weten hoe met een gekozen aanpak ook de andere stappen zijn uitgewerkt. En dit wordt niet beschreven, reden om het boek een lager cijfer te geven dan het zou kunnen krijgen. Hoewel John kotter - en dus ook dit boek - op de boekenplank van elke professional moet staan die te maken heeft met veranderingsprocessen.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden