Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
11 januari 2012 | Lex Beijersbergen

De toegevoegde waarde van de manager staat ter discussie. Kritiek over de rol en betekenis van de manager neemt toe. De manager zou teveel beheersmatig, controlerend en risicomijdend zijn, terwijl juist in een tijd van economische recessie behoefte is aan een ander type manager. Namelijk het type manager dat in staat is om nieuwe perspectieven en meer toegevoegde waarde te creëren voor klanten, medewerkers en businesspartners. Met 'De ondernemende manager' wil Norbert Greveling de lezer in laten zien hoe je van 'beheersende' manager' kunt veranderen naar een 'ondernemende manager'.

Sinds het laatste kwartaal van 2011 verkeert Nederland officieel in een recessie en de gevolgen hiervan domineren het nieuws. Het is een tijd waarin het bedrijfsleven wordt geconfronteerd met sterk dalende omzetten. Norbert Greveling wil hierin perspectief bieden en benadrukt in zijn boek 'De ondernemende manager' dat de toekomstbestendige onderneming managers nodig heeft die tot waarde-innovatie in staat zijn.

Norbert Greveling geeft antwoord op de vraag waarom de beheersende manager nu en in de toekomst niet meer volstaat. Vanuit een drietal golven van kritiek beschrijft hij waarom de manager niet meer voldoet en aan de hand van de rolbeschrijvingen van onder andere Henri Mintzberg, Robert Quinn en Peter Drucker maakt hij duidelijk dat de rol van manager de afgelopen jaren stil is blijven staan. Door ook de macro-ontwikkelingen op het gebied van economie, digitalisering, globalisering en fragmentatie te betrekken, onderbouwt Greveling zijn visie waarom de verouderde invulling van de rol van manager moet veranderen naar die van een ondernemende manager.

Het draait er vanaf heden om dat de rol en de betekenis van de manager zich vooral zou moeten richten op het tot stand brengen van waarde-innovatie voor klanten, medewerkers en businesspartners in plaats van de huidige focus op beheersmatige en controlerende taken binnen de waardeketen. Greveling beschrijft hoe je als manager kunt omvormen naar de ondernemende manager. Hierbij wordt aandacht geschonken aan de grondhouding die van een ondernemende manager mag worden verwacht en op welke terreinen de ondernemende manager zich dient te focussen voor een toekomstbestendige organisatie.

Met theorieën van onder meer William Isaacs en Marshall Rosenberg en met modellen van Henri Mintzberg, Alexander Osterwalder en Matthieu Weggeman, neemt Greveling de lezer mee naar de finale. Daarin beschrijft hij hoe u met behulp van 'theorie U' en de focus op de vier r'en (richting, ruimte, relatie en realisatie) zelf stappen kunt zetten om naar de rol van ondernemende manager te veranderen.

Het gaat er Greveling om de lezer in te laten zien dat de verandering nodig is en tevens wil hij inspireren om deze verandering tot stand te brengen. Daarin is hij maar deels geslaagd. Met een uitvoerig beschreven theoretische onderbouwing ondersteunt hij zijn visie dat de invulling van de rol van manager niet meer voldoet aan de eisen die nu en in de toekomst aan de manager gesteld worden. Maar om de lezer daadwerkelijk te inspireren om de eerste stappen te zetten richting ondernemend gedrag, ontbreekt het naar mijn idee aan aansprekende praktijkvoorbeelden van managers die daadwerkelijk deze kentering hebben ingezet. Hierdoor ontneemt Greveling ook de mogelijkheid het boek leesbaarder te maken.

Daar komt bij dat de volledige sleutel om een organisatie ondernemend te maken een veelomvattend en complex proces is. Toch, op basis van mijn ervaringen van afgelopen jaren deel ik de visie van Greveling dat managers een meer ondernemende rol mogen aannemen. Daarbij ik wil opmerken dat dit slechts een beperkt deel is van de gehele sleutel die een organisatie toekomstbestendig maakt.


12 augustus 2011 | Nico Vreeswijk

Greveling gaat in 'De ondernemende manager' op zoek naar de redenen voor kritiek op management. Hij laat het niet alleen bij analyseren, en hij geeft aan dat toekomstbestendigheid en innovatie door ondernemend management het antwoord moet zijn. De ondernemende manager kan met zijn visie een keuze maken door een doel en daarmee perspectief en enthousiasme te bieden.

In zijn boek 'De ondernemende manager' neemt Greveling de lezer mee in de vraag waarom het managerschap zo'n negatieve klank heeft en vertaalt zijn analyse naar de praktijk. Greveling is niet over een nacht ijs gegaan in zijn analyses. Hij combineert zijn waarnemingen uit de praktijk op een gedegen manier met managementliteratuur. Dat gaat van heel vroeger (Taylor, Fayol en Drucker) tot heel recent ('Bullshit management' van Jos Verveen).

De titel 'De ondernemende manager' prikkelt en laat zien dat ondernemen, creatief zijn en innovatie er toe doet. Met de subtitel 'voor toekomstbestendige organisaties' borduurt Greveling verder op zijn eerder verschenen boek 'Aantrekkingskracht'. Daar beschreef hij de hoop dat managers meer focus krijgen op de aantrekkingskracht van de business, in plaats van het kortetermijndenken voor de aandeelhouders.

Het profiel van de ondernemende manager heeft Greveling ontleend aan het boek 'De zeven eigenschappen van effectief leiderschap' van Stephen Covey. Essentie daarbij is dat een manager effectief is door zijn tijd te besteden aan zaken die belangrijk zijn maar (nog) niet urgent zijn. De manager moet bezig zijn met de toekomst en de lange termijn voor ogen houden. Relaties aangaan en vooral onderhouden om zo goed op de snel veranderende omgeving in te kunnen spelen.

Zoals gezegd zit de kracht van dit boek in de combinatie van ideeën en modellen uit andere boeken. Het model van acht soorten managementactiviteiten van Mintzberg combineert Greveling met de vier R's van hemzelf en de theorie U van Otto Scharmer. Dit zet Greveling neer als het managementmodel van de ondernemende manager.

In de basis zie je de vier domeinen die Greveling in 'Aantrekkingskracht' heeft beschreven terugkomen. Dat zijn de domeinen: klanten (bedrijfsvoering), medewerkers (organisatie), alliantie/business partners (marktplaats) en belanghebbenden of stakeholders (bedrijfsomgeving). Binnen deze vier domeinen kun je aan de hand van zeven kernvaardigheden je aantrekkelijkheid vergroten. Nu spreekt Greveling over 8 stappen voor de ondernemende manager.

Ook het holistisch model uit zijn eerdere boek komt terug, Greveling wijst erop dat managers verantwoordelijk zijn voor het geheel en niet voor deelfacetten. In het huidig organisatiemodel 'mag' je niet meer gewoon manager zijn maar ben je verandermanager, kwaliteitsmanager of veiligheidsmanager. Juist door deze taakspecialisatie aan te brengen mis je de juiste context en ontneem je de visionaire en generalistische managers hun slagkracht. Hiermee zit Greveling op de lijn van Mintzberg maar vooral ook van Jaap Peters die in zijn boek 'De intensieve menshouderij' het Rijnlandsmodel omarmt en terugverlangt naar de stationschef.

Greveling maakt tenslotte ook duidelijk dat een ondernemende manager niet gelijk staat aan een ondernemer en benadrukt ook dat het onmogelijk is voor interim managers om voldoende geloofwaardigheid te krijgen. Een ondernemende manager werkt multidisciplinair en benut de kracht van de professionals om de onderneming toekomstbestendig te maken.

Greveling heeft een uitstekend boek geschreven en mij weten te boeien, daarmee komt hij met stip in mijn persoonlijke top tien van managementboeken. Greveling weet theorie en abstractie te vertalen naar praktische en concrete voorbeelden en geeft daarbij ook een set instrumenten. Maar dat is niet het enige, het boek is zowel voor managers die hun vak 'managen' serieus nemen als ook voor studenten en docenten van managementopleidingen en mba's een interessant boek. In dit boek zijn de meest ideeën en modellen van bekende auteurs van Mintzberg tot Weggeman in het juiste perspectief terug te vinden. Greveling heeft met dit boek zijn vorige boek overtroffen.


Management is verworden tot een ‘buzz word’
23 juni 2011 | Bert Peene

Een goede manager is een ‘control freak’ die van resultaatgerichtheid zijn beroep heeft gemaakt. De ‘balanced scorecard’ is zijn bijbel, bijdragen aan ‘shareholders value’ zijn voornaamste recht van bestaan. Mocht u dit beeld wat ongenuanceerd vinden, slaat u dan de literatuur er maar eens op na en u zult zien dat managers al jaren het mikpunt zijn van ongezouten kritiek. Zonder vuur geen rook, oordeelt Norbert Greveling in zijn pas verschenen boek De ondernemende manager nuchter. Maar wat kun je met die kritiek? Massaal managers ontslaan is geen optie, dus laten we eens kijken of die kritiek ‘ons’ ook iets leert. Of zij bijvoorbeeld kan leiden tot een ander perspectief waarmee managers voortaan kritiek in de kiem kunnen smoren.

Eigenlijk is het volgens Greveling helemaal niet zo vreemd dat managers verworden zijn tot controleurs. ‘Digitalisering heeft het functioneren van managers behoorlijk beïnvloed,’ schrijft hij. Gegevens zijn tegenwoordig razendsnel beschikbaar, met als gevolg dat managers daar ook steeds meer vragen over krijgen. ‘Productie- omzet- en verzuimcijfers, bezettingsgraden, kostenoverzichten en kwaliteitsrapportages zijn voor velen inzichtelijk en worden door staven gecontroleerd. Afwijkingen ten opzichte van begrotingen, budgetten of voorspellingen zijn een reden om dieper in de materie te duiken.’

Ook de toenemende mondialisering speelt managers parten. Hoe beheers je kwaliteit en doorlooptijden op grote afstand? De behoefte aan planning en controles wordt daardoor nog groter dan ze al was. Dat geldt evenzeer voor toegenomen schaalvergroting, de economische crisis en de opdeling van managementtaken. Tegenwoordig ben je nog maar zelden gewoon manager; je bent ‘kwaliteits’manager, ‘veiligheids’manager, ‘verander’manager, enzovoort. Als je al die ontwikkelingen bij elkaar optelt, zie je dat managers steeds meer één richting op gedreven worden, namelijk die van het beheersen.

Greveling is niet de eerste die deze ontwikkeling constateert. Zo levert Mintzberg in zijn boek Managing forse kritiek op de meeste managementgoeroes die in hun werk steeds slechts één facet of rol van management belichten. Dat heeft een wel erg beperkt beeld opgeleverd van wat managers doen. Mintzberg stelt daar een eigen model tegenover waarin acht managementactiviteiten schematisch worden weergegeven. In zijn model staat de manager centraal. Hij is immers formeel verantwoordelijk voor een bepaald organisatieonderdeel en het overkoepelend doel. Het model is opgebouwd uit drie schijven of vlakken die boven elkaar liggen: het actievlak (helemaal onderaan), het mensvlak (middenin) en het informatievlak. Op elk vlak voeren managers activiteiten uit, zowel binnen als buiten hun ‘unit’. Op het actievlak zijn ze bezig met doen en onderhandelen, op het mensenvlak met leidinggeven en verbinden en op het informatievlak met beheersen en communiceren.

Toch voldoet Mintzbergs model volgens Greveling niet als je kijkt naar de uitdagingen waarmee managers tegenwoordig worden geconfronteerd. Hij vat die samen onder de noemer ‘toekomstgericht werken’. Toekomstgericht werken vraagt een grondhouding die gekenmerkt wordt door proactief handelen, zoeken naar perspectieven voor een brede groep belanghebbenden, de wil om meerwaarde te creëren, aandacht voor resultaten én voor business- en organisatieontwikkeling. Mintzbergs model is gevormd vanuit de opvatting van waardeoptimalisatie en dat levert uiteindelijk nog steeds beheersende managers op. Een toekomstgerichte organisatie daarentegen heeft ondernemende managers nodig. Waarde-innovatie moet dus het uitgangspunt zijn van een adequaat model.

Volgens Greveling ligt de focus van ondernemende managers bij vier R’en: richting, ruimte, relaties, en realisatie. Daarop heeft hij dan ook zijn eigen managementmodel gebouwd: onderop het realisatievlak, daarboven het relatievlak, dan het ruimtevlak en tot slot het richtingvlak. Natuurlijk staat ook in zijn model de manager centraal. Op het richtingvlak ontwikkelen ondernemende managers perspectief voor verschillende groepen ‘stakeholders’. Je zou dat strategie kunnen noemen. Op het ruimtevlak zijn managers vooral bezig met het verkennen van nieuwe ruimtes en het opnieuw inrichten van bestaande. Dat kan letterlijk worden opgevat, maar Greveling bedoelt ‘ruimte’ toch vooral abstract, zoals financieringsruimte of handelingsvrijheid op marketinggebied. Met activiteiten op het relatievlak worden het voeren van een dialoog met alle mogelijke belangengroepen en het aangaan van partnerships bedoeld, activiteiten op het realisatievlak hebben betrekking op het leiden van projecten op het gebied van business development en organisatieontwikkeling.

Is het concept van De ondernemende manager nieuw? Absolut niet en Greveling pretendeert dat ook niet. Sterker nog, halverwege zijn boek verwijst hij naar illustere voorgangers als Mathieu Weggeman die (samen met Rudy Kor en Gert Wijnen) in ‘Ondernemen binnen de onderneming’ meer dan tien jaar geleden al een lans brak voor de ‘intrapreneur’, de manager die als ondernemer werkt. Inmiddels is dat concept echter heel wat meer dan een leuk idee, schrijft Greveling. Bovendien zijn er nu concrete ideeën over hoe je het ondernemend managen vorm kunt geven en zijn er instrumenten beschikbaar gekomen die je daarbij kunt gebruiken.

Daaraan ontleent De ondernemende manager zijn bestaansrecht en daarin schuilt dan ook de waarde van dit boek. Het biedt (beginnende) managers een relevant kader om hun professionele ontwikkeling vorm te geven. De meeste literatuur die managementopleidingen voorschrijven, is te beschouwend of heeft een hoog how to-karakter. En dat, zo leert Grevelings boek, levert uiteindelijk vooral beheersende managers op die er maar niet in slagen zinvol bij te dragen aan de toekomstbestendigheid van hun bedrijf of organisatie. Het moge duidelijk zijn dat iedere zichzelf respecterende opleider vanaf nu ‘De ondernemende manager’ als ‘verplicht aan te schaffen literatuur’ beschouwt.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden