Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
18 maart 2013 | Maret van der Wees

'Systeemdenken' betekent in lekentaal 'verder kijken dan je neus lang is', om blijvende oplossingen te vinden voor problemen die zich aandienen in organisaties, landen of zelfs in de wereld. Als organisatieadviseur ben ik geïntrigeerd door deze manier van denken, omdat het oorzaken aanpakt in plaats van symptomen of stukjes van het probleem te bestrijden. De vraag achter de vraag oplossen door dieper en breder te kijken; dat wordt vaak van adviseurs verwacht. Dit boek 'Systeemdenken – van goed bedoeld naar goed gedaan' van Jaap Schaveling, Bill Bryan en Michael Goodman, is daarbij een waardevolle hulpbron.

Systeemdenken is gebaseerd op het gedachtegoed van Peter Senge (De vijfde discipline), een Amerikaanse wetenschapper waar ik in mijn studietijd erg door geïnspireerd ben geraakt. Deze manier van denken is erop gericht om zicht te krijgen op de aanwezige complexiteit in organisaties en in sociale systemen. Door het toepassen van systemisch denken is men beter in staat om met een 'verwonderende' blik naar bijvoorbeeld een organisatie te kijken om onderlinge patronen en relaties tussen onderdelen bloot te leggen en structurele oplossingen te vinden.

Jaap Schaveling, Bill Bryan en Michael Goodman hebben een aansprekende schrijfstijl, en hun boek is logisch opgebouwd en neemt de lezer echt bij de hand in het wegwijs raken in de methodiek achter systeemdenken. Het eerste hoofdstuk geeft een beschrijving van de menselijke evolutie, waarin ons 'jager en verzamelinstinct' wordt aangedragen als grootste reden waarom wij als menselijke wezens nooit hebben geleerd om reflectief en dus systemisch te kijken. Dat was immers niet nodig, het leven bestond uit direct handelen: vechten of vluchten.

De daaropvolgende hoofdstukken introduceren het begrip systeemdenken, de bijbehorende methodiek en taal die ervoor gebruikt wordt. De lezer krijgt de zeven stappen aangereikt van de methode waar in het systeemdenken gebruik van gemaakt wordt. Hierin worden ook de versterkende en balancerende feedbackloops uitgelegd die de patronen en onderlinge relaties visueel weergeven. Gemakkelijk te begrijpen zijn de voorbeelden echter niet. Langzaam werken de auteurs toe naar de tien archetypen; veel voorkomende systeempatronen bij organisaties of in andere sociale systemen met de daaraan ten grondslag liggende mentale modellen. Veel van de problemen die men tegenkomt in organisaties kunnen op deze archetypen teruggevoerd worden. Een zeer herkenbaar voorbeeld is 'de escalatie'. Vaak is het zo dat als bijvoorbeeld een bepaalde supermarkt de prijzen verlaagt, de concurrenten uit angst voor verlies in marktaandeel dit ook zullen doen. Dit heeft dan weer een versterkend effect op de supermarkt die met de prijsverlaging is begonnen (versterkende feedbackloop). En als men niet tijdig ingrijpt (balancerende feedbackloop), concurreren ze elkaar kapot. Het boek sluit af met waardevolle inzichten om minder mechanistisch en meer systematisch te denken en bepaalde vuistregels te hanteren die helpen om de mentale modellen en archetypen te herkennen in ieders dagelijks leven en werk.

Al met al heeft 'Systeemdenken' mij er nog meer bewust van gemaakt hoe essentieel het is om 'de vraag achter de vraag' goed te formuleren en op zoek te gaan naar onderliggende patronen en relaties die niet direct voor de hand liggen. Ik wil geen genoegen nemen met symptoombestrijding. Dan nog een minpuntje: de auteurs geven aan een boek te hebben geschreven waar men in de dagelijkse praktijk mee aan de slag kan, die slag vind ik echter lastig te maken. De theorie achter systeemdenken is geen makkelijke materie en meer uitleg of meer praktische voorbeelden zijn gewenst om echt effectief de methodiek in mijn werk in te kunnen zetten. Van goed bedoeld naar goed gedaan is immers nog niet zo gemakkelijk…


1 juni 2006 | Carla Verwijs

Een collega komt bij u met een probleem. 'Laat maar', zegt u. 'Ik doe het zelf wel, dat gaat sneller.' Dat doet u één keer, en nog een keer, maar de collega staat binnen de kortste keren weer aan uw bureau, met weer eenzelfde soort probleem. Andere collega's hebben gehoord dat u problemen zo snel oplost. Zij komen nu ook geregeld langs. En u heeft het al zo druk...
Deze manier om problemen op te lossen - het zelf even doen - komt als een boemerang terug. We hebben vaak de neiging te kiezen voor de snelste oplossing, terwijl dit op de langere termijn een veel groter probleem kan veroorzaken. Misschien moeten we gewoon even de tijd nemen om een collega te leren hoe hij zijn probleem oplost, zodat hij het de volgende keer zelf kan, en het anderen ook kan leren.

Systeemdenken, zoals beschreven in het gelijknamige boek van Bryan, Goodman en Schaveling, leert ons dergelijke probleempatronen te herkennen én op te lossen. Het is een andere manier van kijken naar de organisatie, namelijk gericht op het vinden van relaties en patronen daarbinnen die mogelijk problemen veroorzaken. Gerichte interventies doorbreken de ongewenste patronen en zorgen voor lange-termijnoplossingen.

Dit is in essentie het systeemdenken, een methode naast het door ons veelal toegepaste mechanistisch denken. Mechanistisch denken is zeer effectief, vooral in noodsituaties, maar we kunnen er niet álle problemen mee oplossen.

Systeemdenken wordt uitgebeeld in plaatjes met feedbackloops. Dat ziet er wat ingewikkeld uit, maar de auteurs leiden u er stap voor stap doorheen. Termen als variabelen, causale relaties, versterkende en balancerende feedbackloops, worden duidelijk uitgelegd. Deze versterkende en balancerende feedbackloop zijn de meest basale oorzaak/gevolg-relaties. Er kan sprake zijn van een tijdsvertraging waardoor het langere tijd duurt voor een effect zichtbaar is.

Op deze feedbackloops zijn varianten denkbaar die in negen archetypen worden onderverdeeld en beschreven. Daarmee is een groot scala aan organisatieproblemen te vatten. Zo is er het 'lapmiddel', een probleem dat steeds terugkeert ondanks de maatregelen die we treffen, en die ook nog eens onbedoelde neveneffecten heeft. We blijven puinruimen zolang we niet het onderliggende probleem aanpakken. Met de stappen die de auteurs beschrijven, voorkomen we dat we alleen naar het zichtbare (het symptoom) kijken en niet naar de diepere, onderliggende lagen.

Ook de mentale modellen die heersen binnen het bedrijf, worden onder de loep genomen. Deze veelal onbewuste denkwijzen bepalen de handelingen van medewerkers, of juist het ontbreken ervan. Het mentale model 'Het heeft toch geen zin, die lui van marketing luisteren nooit naar ons…', kan een grote drempel zijn voor de researchafdeling om eens met marketing te praten.

De auteurs, die hun methode in de praktijk toepassen, nemen de tijd om het systeemdenken uit te leggen en voorbeelden te geven. Aan het eind van het boek hebben we geleerd dat we verder moeten kijken dan waar het probleem zich voordoet, en dat we voor duurzame veranderingen op zoek moeten naar patronen en relaties, en dat door de hele organisatie heen. In het laatste hoofdstuk komen een aantal vuistregels aan bod die we kunnen gebruiken bij het toepassen van systeemdenken.

Systeemdenken laat zien dat niet alle problemen in stukjes te hakken zijn, of dat het probleem opgelost is als we de deelproblemen oplossen. Een organisatie is immers ook geen samenraapsel van losse afdelingen: zij is een dynamisch geheel dat we ook op die manier moeten benaderen. Dat maakt deze manier van denken interessant, maar niet eenvoudig. Het boek 'Systeemdenken' doet denken aan een instructieboek, een soort manual, zo helder en stapsgewijs wordt de materie uitgelegd. Daarna is het een kwestie van oefenen met 'loopjes', effecten en mentale modellen om het in de vingers te krijgen, om het vervolgens te kunnen toepassen in de eigen organisatie.


Jaap Schaveling, Bill Bryan, Michael Goodman
Systeemdenken

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden