Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
8 april 2003 | Douwe van den Berg

In 1998 is het boek 'De geluksfabriek' geschreven tegen de achtergrond van de schaarste op de arbeidsmarkt. Het is interessant om het boek (nog eens) te lezen maar dan tegen de achtergrond van een arbeidsmarkt waarop een stijgende werkloosheid zich voordoet. Het is voorjaar 2003 en de vraag is: Gelden de ideeën van de geboeide en gebonden medewerkers dan ook?

Het centrale onderscheid in 'De geluksfabriek' is het onderscheid tussen de 'geboeide' en de 'verbonden' medewerker. De geboeide medewerker beschouwt zijn relatie met de werkgever als een commercieel contract: Hij biedt zijn specifieke kennis en kunde aan en is bereid dat te blijven doen zolang daar een opbrengst zoals interessant werk tegenover staat. Het delen van kennis valt hem zwaar: het tast zijn onderhandelingspositie aan. Vallen een of meer van deze componenten weg dan gaat hij op zoek naar een nieuwe commerciële partner, lees werkgever. Zo beschouwd is zijn carrière een serie van deals.

De verbonden medewerker hecht zich aan de organisatie vanwege de identiteit van de organisatie, (ideologie of product/dienst of maatschappelijk nut). Deze medewerker zal zijn bijdrage leveren zo lang de werkgever bereid is energie te steken in het gemeenschappelijke, de visie, de missie, de identiteit van de organisatie. Een carrière vindt uitsluitend plaats binnen de organisatie. De verbonden medewerker deelt zijn kennis en ervaring graag met anderen omdat 'we er allemaal beter van worden'.

Bruel en Colsen geven een uiterst leesbare en herkenbare beschrijving van beide typen medewerkers. Weliswaar leidt een tweedeling niet tot enige nuancering van het beeld maar dat is volgens hen ook niet nodig: elke organisatie dient beide typen te kennen. De geboeiden om veranderingen tot stand te brengen en de verbondenen om veranderingen in de organisatie te laten beklijven. Interessant zijn de 13 principes van binden en boeien die centraal in het boek zijn vermeld en die in de cases van drie ondernemingen worden geconcretiseerd.

Het laatste hoofdstuk beschrijft de bindingsmatrix waarin op schematische wijze wordt aangegeven wat de medewerker vraagt en de organisatie te bieden heeft aan boeien en verbinden.

Terugkomend op de vraag aan het begin van deze recensie: ook in een economie waarin organisaties minder groeien of zelfs inkrimpen blijven de gedachten van de tweedeling overeind. De geboeide medewerker zoekt nog steeds naar een voor hem voordelig nieuw contract. Het verschil is dat zijn onderhandelingspositie minder sterk is. Hij zal meer dan tevoren moeten 'bewijzen' dat zijn kennis en ervaring uniek is voor de nieuwe werkgever. De organisatie die verbonden medewerkers vraagt, zal er voor moeten waken dat bij een reorganisatie niet de 'ziel' uit de organisatie verdwijnt. Daarmee verdwijnt ook dat wat voor de verbonden medewerker belangrijk is.

Vanuit instrumenteel opzicht biedt het boek weinig. Vanuit meer beschouwend oogpunt is echter een goed en analytisch helder boek. Nog steeds: van harte aanbevolen.

13 januari 2003 | Frans van Schijndel

De geluksfabriek gaat over gedifferentieerd motiveren. Niet iedereen wordt op dezelfde manier gemotiveerd. Om er achter te komen wat medewerkers werkelijk motiveert, moet je in dialoog gaan met medewerkers. Hierbij moet worden doorgevraagd en mag geen genoegen genomen worden met sociaal wenselijke antwoorden.Er worden twee typen medewerkers onderscheiden. De geboeide medewerker en de verbonden medewerker. De geboeide medewerker is uit op competentieontwikkeling en goede, geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden. Hij 'gebruikt' de organisatie. Zekerheid is minder belangrijk. De verbonden medewerker wil onderdeel uitmaken van een gemeenschap met gedeelde normen en waarden. Hij gebruikt de organisatie niet, hij 'is' de organisatie.

Organisaties spreken vaak vooral één type medewerker aan. Beide typen zijn echter waardevol voor een organisatie. Een geboeide medewerker motiveer je anders dan een verbondenmedewerker. Typische bindende motivatoren zoals een sterke visie/missie, normen en waarden, familiegevoel hebben nauwelijks effect op de geboeide medewerker. De verbonden medewerker wordt weer minder aangesproken door (risicovolle) innovatie, provisie en bonussen. Wanneer nu een organisatie haar beleid precies afstemt op het type medewerker geven de auteurs die de wonderlijke naam 'de geluksfabriek'.

Een lekker overzichtelijk, toegankelijk en dun boekje met samenvattingen, schema's en enkele cases. Door het onderscheid te maken in geboeide en verbonden medewerkers krijg je inzicht in de verwachte effectiviteit van maatregelen om mensen aan je bedrijf te binden. Mijn kritiek is dat in de werkelijkheid dit onderscheid niet zo scherp is te maken. Naar mijn mening wil ieder mens wel enig verbondenheid, terwijl ook iedereen door zijn werk geboeid wil worden. Mijn ervaring heeft geleerd dat verbonden mensen ook zeer innovatief kunnen zijn en dat geboeide mensen hun kennis zeker willen delen. Ook veranderen mensen in de tijd. Zo kunnen aanvankelijk meer geboeide mensen steeds meer op zoek gaan naar verbondenheid. De belangrijkste aanbeveling in het boekje is dan ook de oproep aan leidinggevende om werkelijk goed te luisteren naar de medewerker en daar dan het beleid (POP en PAP) op af te stemmen. Dat wisten we al, maar het blijft lastig om het ècht te doen!

Maurits Bruel, Clemens Colsen
De geluksfabriek

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden