Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
4 maart 2003 | Gertjan de Groot

Robert Coppenhagen partner bij Kern Konsult deelt zijn ervaringen als organisatie adviseur en reikt modellen aan om veranderingsprocessen te faciliteren. Veranderingsprocessen mislukken in zijn optiek als visie (een inspirerend beeld van de toekomst) en verbinding (met de praktijk van alledag) onvoldoende aandacht krijgen. Om beide elementen voldoende ruimte te geven biedt Coppenhagen denk- en praatmodellen aan, waarmee mensen in organisaties met elkaar in gesprek komen en waarmee energie voor verandering wordt gegenereerd. Wat het boek uniek maakt is de combinatie van een sterk persoonlijke benadering en het inzicht dat de auteur verschaft in zijn 'model'ontwikkeling.

'Creatieregie' bestaat uit twee delen voorafgegaan door een 15 pagina lange kennismaking met de auteur. Volgens Coppenhagen is het veel eenvoudiger om iemand te verstaan wanneer je begrijpt vanuit welke achtergrond en context iemand zijn woorden spreekt of in dit geval schrijft. Dat doet hij iets te lang naar mijn smaak, te meer daar de echte kennismaking met Coppenhagen pas in Deel 1 plaatsvindt.

Coppenhagen laat hier stapsgewijs zien hoe hij de verschillende elementen van de creatieregie heeft ontwikkeld en toegepast. Wat dit deel vooral zo sterk maakt is dat het als het ware een kijkje in de keuken geeft van de organisatie adviseur. Coppenhagen ziet modellen als verbeelding van de werkelijkheid en een model zonder verhaal is voor hem als een geraamte zonder vlees. Juist door het toepassen van deze opvatting is het eerste deel van creatieregie erg geslaagd. In veel andere management en consultancy boeken worden modellen iets levenloos. Coppenhagen neemt de lezer mee in zijn creatieve proces van de afgelopen acht jaren, waarbij hij openhartig vertelt over zijn experimenten. Voor zijn eerste opdracht als organisatie adviseur maakt hij een model (4D-model) van de vier toestanden, door Coppenhagen dimensies genoemd, die hij als acteur zo goed kent. In de eerste dimensie werk je op de automatische piloot waardoor er geen contact de omgeving ontstaat. Eigen belang staat in de tweede dimensie voorop met als gevolg weerstand en strijd met je omgeving. Respect en interesse in de derde dimensie leiden tot uitwisseling met de omgeving en vooruitgang. Samenhang in de vierde dimensie leidt tot ontwikkeling en creatie. Deze dimensies zijn zowel voor personen als organisaties heel herkenbaar.

Om de creërende organisatie dichterbij te brengen ontwikkelt Coppenhagen in de loop van zijn advies werkzaamheden het 4D-denkraam. Net als het 7S-model en het INK-managementmodel biedt het 4D-denkraam een gemeenschappelijke kader om met de mensen in een organisatie over de ontwikkelingsrichting van de organisatie in gesprek te komen. In het 4D-denkraam wordt vanuit 4 verschillende standpunten naar de organisatie gekeken: te weten het individuele, het materiële, het culturele en het maatschappelijke standpunt. Na zijn overstap naar Kern Konsult worden de standpunten omgedoopt tot ik-kant, het-kant, wij-kant en zij-kant. Coppenhagen probeert het 4D-denkraam gelijk uit in een opdracht voor een managementteam van een facilitaire dienst. De deelnemers krijgen de opdracht om voor elk van kanten (maximaal) 16 elementen te verzamelen. Vervolgens geven zij aan hoe 'ontwikkeld' de verschillende elementen zijn. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de eerder genoemde dimensies. De sterk ontwikkelde elementen worden in het hart van 4D-denkraam geplaatst en de zwakker ontwikkelde elementen krijgen een plaats aan de buitenkant. In het boek in kleurrijk model weergegeven. Het managementteam is erg enthousiast over de uitkomst. Bij een andere opdracht voor een verzekeringsintermediair gaat Coppenhagen nog een stap verder en zien de deelnemers aan de workshop aan de hand van de uitkomsten van het 4D-denkraam in welke vicieuze cirkel de organisatie is beland. Doordat modelontwikkeling en case beschrijvingen hand in hand gaan, word je als lezer meegezogen in het enthousiasme wat Coppenhagen oproept. Je vingers beginnen als het ware te jeuken om er ook zelf mee te experimenteren. Het is dan ook jammer dat de in het boek genoemde verwijzingen de naar websites van het elektronisch 4D-denkraam en creatieregie nog niet werken.

In het creatieproces van een organisatie spelen vier krachten een rol: de voedingskracht (zij-kant), de beeldkracht (ik-kant), de samenwerkingskracht (wij-kant) en de vormkracht (het-kant). De verschillende krachten spelen in de bovengenoemde volgorde een rol in het creatieproces.

Om de dynamiek van het creatieproces weer te geven heeft Coppenhagen de vier krachten door een lemniscaat samengebracht. Elke organisatie heeft de neiging structureel één of twee krachten te verwaarlozen. Bij een politiekorps was zowel de het-kant (het plannen, organiseren, beheersen) als de ik-kant (reflectie, visie/ideaal, energie/verbinding) onderontwikkeld. Dit werd gecompenseerd door een sterk ontwikkelde wij-kant (draagvlak, verantwoordelijkheid) en zij-kant (inspiratie, tijdgeest, kansen/grenzen). Met behulp van het creatielemniscaat als diagnose instrument komt Coppenhagen tot 10 variaties. Hij heeft er wijselijk van afgezien om bij de besproken variaties voorbeelden van organisaties te noemen. De lezer gaat toch onmiddellijk op zoek naar een herkenbaar plaatje van zijn/haar organisatie. Ook deze kleurrijke creatielemniscaten zijn weer schitterend vorm gegeven en dragen veel bij aan het kijk- en leesplezier.

Deel 2 van Creatieregie (hoe alle ingrediënten tot Creatieregie worden gesmeed) is naar mijn smaak te veel opgezet als een kookboek waarbij alle stappen keurig in de juiste volgorde doorlopen dienen te worden: beginnend met een workshop met de top om een visie te creëren, gevolgd door het inrichten van de regie, vervolgens het opzetten en uitvoeren van creatieprojecten om tot slot de creatie in de exploitatie te verankeren. Dit deel mist het sprankelende en vernieuwde dat het eerste deel van Creatieregie juist tot zo'n leesgenot maken. Het is allemaal te logisch en te netjes. Bovendien kiest Coppenhagen voor een sterke top down benadering bij de visievorming. 'Aan de ene kant is het natuurlijk van belang dat de visie door zoveel mogelijk mensen wordt gedragen, aan de andere kant zitten er beperkingen aan het aantal mensen waarmee je als groep effectief kunt werken.' (pagina 158). Hij gaat daarbij voorbij aan technieken als large scale intervention, die vanaf het begin (bijna) iedereen betrekken bij gewenste organisatie veranderingen.
Wel sterk in deel 2 is de beschrijving van de natuurlijke strijd tussen exploitatie en creatie, die onvermijdelijk optreedt als een organisatie wil vernieuwen. Coppenhagen stelt dat er eigenlijk maar één oplossing is om zowel voldoende managementaandacht te schenken aan de vernieuwing (creatie) als de dagelijkse operatie. Samenhang en balans kan aangebracht worden door een operatie regieteam en een creatie regieteam door het (top)management te laten aansturen.

Tot slot. Op de achterflap wordt gesteld dat creatieregie onder andere antwoord geeft op de vraag: 'Hoe krijgen mensen het gevoel dat ze serieus genomen worden tijdens een veranderingsproces?' Dat is een vraag waardoor bij mij al mijn stekels overeind gaan staan: door ze serieus te nemen natuurlijk! Coppenhagen is het gelukkig met me eens: 'Men kreeg het gevoel serieus genomen te worden. Het bleef bovendien niet alleen bij gevoel, de medewerkers werden ook daadwerkelijk serieus genomen.' (pagina 67).


Creatieregie: Visie en verbinding bij verandering
4 maart 2003 | Gertjan de Groot

Robe rt Coppenhagen partner bij Kern Konsult deelt zijn ervaringen als organisatie adviseur en reikt modellen aan om veranderingsprocessen te faciliteren. Veranderingsprocessen mislukken in zijn optiek als visie (een inspirerend beeld van de toekomst) en verbinding (met de praktijk van alledag) onvoldoende aandacht krijgen. Om beide elementen voldoende ruimte te geven biedt Coppenhagen denk- en praatmodellen aan, waarmee mensen in organisaties met elkaar in gesprek komen en waarmee energie voor verandering wordt gegenereerd. Wat het boek uniek maakt is de combinatie van een sterk persoonlijke benadering en het inzicht dat de auteur verschaft in zijn 'model'ontwikkeling.

'Creatieregie' bestaat uit twee delen voorafgegaan door een 15 pagina lange kennismaking met de auteur. Volgens Coppenhagen is het veel eenvoudiger om iemand te verstaan wanneer je begrijpt vanuit welke achtergrond en context iemand zijn woorden spreekt of in dit geval schrijft. Dat doet hij iets te lang naar mijn smaak, te meer daar de echte kennismaking met Coppenhagen pas in Deel 1 plaatsvindt.

Coppenhagen laat hier stapsgewijs zien hoe hij de verschillende elementen van de creatieregie heeft ontwikkeld en toegepast. Wat dit deel vooral zo sterk maakt is dat het als het ware een kijkje in de keuken geeft van de organisatie adviseur. Coppenhagen ziet modellen als verbeelding van de werkelijkheid en een model zonder verhaal is voor hem als een geraamte zonder vlees. Juist door het toepassen van deze opvatting is het eerste deel van creatieregie erg geslaagd. In veel andere management en consultancy boeken worden modellen iets levenloos. Coppenhagen neemt de lezer mee in zijn creatieve proces van de afgelopen acht jaren, waarbij hij openhartig vertelt over zijn experimenten. Voor zijn eerste opdracht als organisatie adviseur maakt hij een model (4D-model) van de vier toestanden, door Coppenhagen dimensies genoemd, die hij als acteur zo goed kent. In de eerste dimensie werk je op de automatische piloot waardoor er geen contact de omgeving ontstaat. Eigen belang staat in de tweede dimensie voorop met als gevolg weerstand en strijd met je omgeving. Respect en interesse in de derde dimensie leiden tot uitwisseling met de omgeving en vooruitgang. Samenhang in de vierde dimensie leidt tot ontwikkeling en creatie. Deze dimensies zijn zowel voor personen als organisaties heel herkenbaar.

Om de creërende organisatie dichterbij te brengen ontwikkelt Coppenhagen in de loop van zijn advies werkzaamheden het 4D-denkraam. Net als het 7S-model en het INK-managementmodel biedt het 4D-denkraam een gemeenschappelijke kader om met de mensen in een organisatie over de ontwikkelingsrichting van de organisatie in gesprek te komen. In het 4D-denkraam wordt vanuit 4 verschillende standpunten naar de organisatie gekeken: te weten het individuele, het materiële, het culturele en het maatschappelijke standpunt. Na zijn overstap naar Kern Konsult worden de standpunten omgedoopt tot ik-kant, het-kant, wij-kant en zij-kant. Coppenhagen probeert het 4D-denkraam gelijk uit in een opdracht voor een managementteam van een facilitaire dienst. De deelnemers krijgen de opdracht om voor elk van kanten (maximaal) 16 elementen te verzamelen. Vervolgens geven zij aan hoe 'ontwikkeld' de verschillende elementen zijn. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de eerder genoemde dimensies. De sterk ontwikkelde elementen worden in het hart van 4D-denkraam geplaatst en de zwakker ontwikkelde elementen krijgen een plaats aan de buitenkant. In het boek in kleurrijk model weergegeven. Het managementteam is erg enthousiast over de uitkomst. Bij een andere opdracht voor een verzekeringsintermediair gaat Coppenhagen nog een stap verder en zien de deelnemers aan de workshop aan de hand van de uitkomsten van het 4D-denkraam in welke vicieuze cirkel de organisatie is beland. Doordat modelontwikkeling en case beschrijvingen hand in hand gaan, word je als lezer meegezogen in het enthousiasme wat Coppenhagen oproept. Je vingers beginnen als het ware te jeuken om er ook zelf mee te experimenteren. Het is dan ook jammer dat de in het boek genoemde verwijzingen de naar websites van het elektronisch 4D-denkraam en creatieregie nog niet werken.

In het creatieproces van een organisatie spelen vier krachten een rol: de voedingskracht (zij-kant), de beeldkracht (ik-kant), de samenwerkingskracht (wij-kant) en de vormkracht (het-kant). De verschillende krachten spelen in de bovengenoemde volgorde een rol in het creatieproces.

Om de dynamiek van het creatieproces weer te geven heeft Coppenhagen de vier krachten door een lemniscaat samengebracht. Elke organisatie heeft de neiging structureel één of twee krachten te verwaarlozen. Bij een politiekorps was zowel de het-kant (het plannen, organiseren, beheersen) als de ik-kant (reflectie, visie/ideaal, energie/verbinding) onderontwikkeld. Dit werd gecompenseerd door een sterk ontwikkelde wij-kant (draagvlak, verantwoordelijkheid) en zij-kant (inspiratie, tijdgeest, kansen/grenzen). Met behulp van het creatielemniscaat als diagnose instrument komt Coppenhagen tot 10 variaties. Hij heeft er wijselijk van afgezien om bij de besproken variaties voorbeelden van organisaties te noemen. De lezer gaat toch onmiddellijk op zoek naar een herkenbaar plaatje van zijn/haar organisatie. Ook deze kleurrijke creatielemniscaten zijn weer schitterend vorm gegeven en dragen veel bij aan het kijk- en leesplezier.

Deel 2 van Creatieregie (hoe alle ingrediënten tot Creatieregie worden gesmeed) is naar mijn smaak te veel opgezet als een kookboek waarbij alle stappen keurig in de juiste volgorde doorlopen dienen te worden: beginnend met een workshop met de top om een visie te creëren, gevolgd door het inrichten van de regie, vervolgens het opzetten en uitvoeren van creatieprojecten om tot slot de creatie in de exploitatie te verankeren. Dit deel mist het sprankelende en vernieuwde dat het eerste deel van Creatieregie juist tot zo'n leesgenot maken. Het is allemaal te logisch en te netjes. Bovendien kiest Coppenhagen voor een sterke top down benadering bij de visievorming. 'Aan de ene kant is het natuurlijk van belang dat de visie door zoveel mogelijk mensen wordt gedragen, aan de andere kant zitten er beperkingen aan het aantal mensen waarmee je als groep effectief kunt werken.' (pagina 158). Hij gaat daarbij voorbij aan technieken als large scale intervention, die vanaf het begin (bijna) iedereen betrekken bij gewenste organisatie veranderingen.
Wel sterk in deel 2 is de beschrijving van de natuurlijke strijd tussen exploitatie en creatie, die onvermijdelijk optreedt als een organisatie wil vernieuwen. Coppenhagen stelt dat er eigenlijk maar één oplossing is om zowel voldoende managementaandacht te schenken aan de vernieuwing (creatie) als de dagelijkse operatie. Samenhang en balans kan aangebracht worden door een operatie regieteam en een creatie regieteam door het (top)management te laten aansturen.

Tot slot. Op de achterflap wordt gesteld dat creatieregie onder andere antwoord geeft op de vraag: 'Hoe krijgen mensen het gevoel dat ze serieus genomen worden tijdens een veranderingsproces?' Dat is een vraag waardoor bij mij al mijn stekels overeind gaan staan: door ze serieus te nemen natuurlijk! Coppenhagen is het gelukkig met me eens: 'Men kreeg het gevoel serieus genomen te worden. Het bleef bovendien niet alleen bij gevoel, de medewerkers werden ook daadwerkelijk serieus genomen.' (pagina 67).


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden