Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Het is mooi geweest!
18 juli 2008 | Pierre Pieterse

Het boek Het is mooi geweest - Het kantoor is geen pretpark van de Duitse communicatiedeskundige Judith Mair is een pleidooi voor herwaardering van klassieke organisatieprincipes, zoals strikte regels, vaste werktijden, elkaar niet tutoyeren en een verbod op het gebruik van mistig jargon verpakt in modewoorden als ‘innovatief’, ‘creatief’ en ander uitbundig communicatief zelfvertoon. Een provocatief geluid uit een periode waarin organisaties een speeltuin moesten worden om de ‘homo ludens’ zich te laten ontplooien.

Organisaties zijn per definitie organisch, dus het is niet meer dan een vanzelfsprekendheid dat de stopwatch van Taylor is ingeruild voor een hele trits persoonlijke klokjes. Die we dan labellen met ‘flexibiliteit’ of ‘zelfsturend’. Een ontwikkeling die al een tijdje sluimert, is zingeving. Met zingeving wordt dan bedoeld dat werk meer is dan geld verdienen of een fixatie op aandeelhouderswaarde. Een organisatie moet zin geven, en dat is iets anders dan nut hebben. Het achterliggende idee is de ‘homo ludens’, de spelende mens. Waarbij de organisatie een speeltuin is waar we met zijn allen wat maken.

Dit klinkt natuurlijk erg sympathiek en is bovendien bijzonder aanlokkelijk, maar het is de vraag of het ergens toe leidt. Het is zelfs de vraag of dit leidt tot zingeving. Om de metafoor even door te trekken: een speeltuin is per definitie een middel zonder doel. Het middels is het doel. Een afgebakend terrein waar geen andere regels gelden dan chaos. Iedereen doet maar wat, naar believen, en het enige resultaat is dat iedereen wat gedaan heeft. Nu is er een ingewikkelde theorie, de chaostheorie, die vorm en zin weet te geven aan volstrekt onvoorspelbare gebeurtenissen, de chaos dus, maar dat geldt eigenlijk alleen wiskundige vormen. De organisatorische toepassing van de chaostheorie lijkt vooralsnog iets voor fijnproevers.

De ontwikkeling, of zelfs het pleidooi, voor zingeving is vanuit organisatorisch perspectief een stap in het duister. Even chargerend: we gooien alle organisatieprincipes overboord, te knellend, te gefixeerd, richten de organisatie in als speeltuin, en al spelend is er aan het eind van de dag iets ‘gecreëerd’ waar we trots op kunnen zijn, en dat nog zin heeft ook. Het klinkt bijna als de vlinder die met zijn vleugelgewapper de tweede kernproef in Noord-Korea weet te voorkomen, en daarmee een nieuw conflict op wereldschaal weet te voorkomen.

Nu is elke stap in het duister prima, maar dat neemt niet weg dat sommige dingen gewoon zijn. De afwas blijft de afwas, en dus vervelend, ook al stop je de vaat in de vaatwasmachine. En werk blijft gewoon werk, ook al geef je er zin aan. Natuurlijk kan het anders en moet het anders, de huidige fixatie op winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde is op het perverse af, maar het kan ook anders zonder nou meteen de ‘fruitmachine’ in te ruilen voor een ‘gameboy’.

Het boek Het is mooi geweest - Het kantoor is geen pretpark van de Duitse communicatiedeskundige Judith Mair is een pleidooi voor herwaardering van klassieke organisatieprincipes, zoals strikte regels, vaste werktijden, elkaar niet tutoyeren en onder werktijd niet het mistige jargon gebruiken met modewoorden als ‘innovatief’, ‘creatief’ en ander uitbundig communicatief zelfvertoon.

Met haar provocerende boek wil Mair afrekenen met de pretcultuur in de speeltuin van quasigemotiveerd personeel en quasizelfbewuste teams die met hun emotionele intelligentie en sociale competentie één grote familie zouden vormen. De werkelijkheid is anders. Werk is er echt niet voor de lol. Flexibele werktijden betekenen dat je diep tot in de nacht overuren draait. En eigen verantwoordelijkheid is niet anders dan jezelf uitbuiten of laten uitbuiten. Waar het om gaat is dat er gepresteerd moet worden, en daarbij zijn volgens Mair heldere regels, afspraken en verplichte omgangsvormen in het belang van organisatie èn medewerkers.

Nee, leuker kunnen we het niet maken. Mair heeft haar boek opgedragen aan de Belastingdienst in Keulen, in het bijzonder de afdeling Omzetbelasting. Waarom kunnen we wel raden, als we in haar inleiding lezen dat de werkplek de afgelopen jaren behoorlijk van slag is geraakt. De torenhoge pretenties van teamwerk en betrokkenheid, van flexibel en mobiel, van zelfontplooiing en emotionele vaardigheid, hebben de moderne onderneming zwaar beschadigd. Maar werk is eerst en vooral werk. En dat moet het ook weer worden. Niet meer, niet minder.

Wat eerst meer dan voldoende was, zoals technische competentie, nauwgezetheid en interesse voor wat je doet, is nota bene geheel verdrongen door bijvoorbeeld zotheden die doorgaan voor zogenoemde ’sociale vaardigheden’. Sociale vaardigheden die veel bijdragen aan iemands zelfverklaarde belangrijkheid, maar die niets bijdragen aan de prestatie van de organisatie. Weg ermee, zegt mevrouw Mair, en ga werk weer maat en vorm geven. Dat wil zeggen dat de werkzaamheden duidelijk moeten zijn. Door werk te specificeren en af te baken, komt er weer een basis waar mensen zich aan kunnen - en moeten - houden.

Verder bestaan er geen succesrecepten, ook dit boek is dat niet. En ook wil Mair niet terug naar achterhaalde traditionele managementstructuren met hun slaafse bevellijnen. Maar de puberale speeltuin van de kennismaatschappij met haar start-ups en haar hebzucht die voor rebellie doorging moet nu maar eens voorbij zijn. Volwassen organisaties hebben medewerkers die plichten erkennen, en zichzelf daarbij ook nog eens grenzen leren stellen. De ‘oh zo mooie nieuwe organisatie’ heeft een drietal vreselijke valkuilen. Zoals de valkuil van zelfontplooiing, de valkuil van continue inzetbaarheid, en de valkuil van permanente verandering en reorganisatie.

In de ‘oh zo mooie nieuwe organisatie’ heeft de medewerker als het ware de hoofdrol. Maar de zelfontplooiing van dit zogeheten stukje menselijk kapitaal is een doodlopende weg. De marktwaarde van het individu heeft - kijk maar eens goed - steeds meer de plaats ingenomen van de waarde van de gezamenlijke organisatie. Het is een beroerde ruil waar de organisatie nota bene zelf voor heeft zorg gedragen door langlopende arbeidscontracten af te schaffen.

Doordat de moderne werknemer nog alleen dankzij diens zogenaamde ‘employability’ in het zadel kan blijven, zijn de feitelijke prestaties verdrongen door zelfmarketing. Wie het hardste schreeuwt, blijft. Wie stug en zwijgzaam doorwerkt, vliegt er het eerst uit. De onmondige werknemer van vroeger is verwisseld voor de medewerker als quasi zelfstandig ondernemer, zodat het in de kantoren en kantines wemelt van de Ik-nv’s en Zelf-bv’s. Soms nog wat in beduusde vorm, maar al gauw met het slechtste dat dit in mens en organisatie boven brengt.

Maar ook de prestaties zijn kortstondiger. De prestaties zijn wel toegenomen, maar zijn van kortere duur en minder bestendig. Goede krachten raken opgebrand, waardoor ook de organisatie als geheel de uitputtingsverschijnselen van een burn-out kent.

In de mooie nieuwe organisatie gaat het om subtiele druk in plaats van dwang. Ook dat is een beroerde ruil. In plaats van heldere voorschriften en vaste opdrachten die medewerkers houvast geven, staat de werknemer onder de subtiele druk om zijn eigen uitbuiting in de hand te nemen. Waar het ontbreekt aan duidelijke opdrachten, noem het dwang of helderheid, luidt de subtiele druk dat er eerder meer dan minder gedaan moet worden. Door het overmatig beroep dat hierop wordt gedaan is de deur opengezet voor werken zonder maat, tot voorbij wat mensen aankunnen. Uiteindelijk wordt duidelijk dat het management de controle heeft overgedragen en het personeel heeft uitgeleverd aan de vrije markt.

Zonder de baas als buffer, als bemiddelende en beschermende instantie tussen medewerker en vrije markt, kan het management zijn verantwoordelijkheid gemakkelijk afwentelen op het personeel. Een chef treed pas weer nadrukkelijk naar voren wanneer het tijd is om de resultaten te bespreken. Ongeloofwaardige balansopstellingen of een resultaat dat achter blijft bij de verwachtingen? Daar mag de medewerker voor opdraaien, evenals voor de te hoog gegrepen doelstellingen van het organisatiemanagement.

De tot vrijheid gedwongen factor menselijke arbeid is een vrijbrief geworden voor de organisatie die veel te hoge eisen stelt aan haar medewerkers en haar sores op hen afwentelt. Het menselijk kapitaal is kostenpost, en geen investering meer. En ondertussen verschuilt die organisatie zich achter ethisch onomstreden begrippen als vertrouwen, verantwoordelijkheid en zelfontplooiing. Het kruis van de autonome werknemer is dat er geen grenzen meer zijn aan de belasting van werknemers.

Hoogwaardige arbeid gaat op den duur niet samen met permanente overbelasting. Tot die mateloosheid hoort ook het misverstand van de continue inzetbaarheid, wanneer de structuur van vaste werktijden wordt losgelaten En tot die mateloosheid hoort ook het misverstand van continue verandering, wanneer de structuur van de organisatie permanent op de kop wordt gezet. Het misverstand dat verandering synoniem zou zijn met vooruitgang, is zo ingeburgerd dat organisaties massaal kennis en ervaring weggooien. En omdat loyaliteit en saamhorigheid al eerder zijn weggesneden, is alles wat van zo’n onderneming overblijft een karakterloze, opportunistische en onsamenhangende klomp zonder eigen identiteit.

Tot de nieuwe plichten van de organisatiemedewerker hoort teamwerk, waarmee hij of zij terecht komt in een ware terreur van middelmaat en betutteling. Bij uitstek in taakgroepen en projectteams worden goede ideeën tijdens de consensusvorming soepel de nek omgedraaid. Teamwerk moet het gat opvullen dat de onttakelde organisatiehiërarchie zou hebben achtergelaten. En als alternatief voor autoritaire eisen wordt het team voorgesteld als een warm nest van collegialiteit.

Maar werk is niet in eerste instantie iets collectiefs. Wanneer iemand in zijn eentje beter en sneller kan werken, moet wij het verlangen naar rust en concentratie respecteren. Maar dat lukt steeds minder in de motivatiecultuur die wij elkaar aangepraat hebben. Als je gewoon in stilte je werk doet en niet onnodig de aandacht trekt, kun je gemotiveerd zijn tot je een ons weegt - niemand ziet het. Vandaar de drukke werkdag waarin iedereen zo druk is om gemotiveerd over te komen: een geren en gedraaf van werknemers die zich als een kip zonder kop op het werk storten. Het enige wat telt is aan de bal blijven, en zichtbaar dynamisch door het kantoor joggen.

Gebrekkige eisen en het uitblijven van vaste regels en afspraken, creëert een onduidelijkheid waarin we voortdurend met elkaar moeten onderhandelen om een vage consensus te bereiken, waarmee we ook nog eens slecht uit de voeten kunnen. Het lijkt het uitvloeisel van de onderhandelingscultuur waarin we onze kinderen opvoeden, zonder hen de veiligheid te bieden van regels, onverbiddelijke grenzen en vaste afspraken. Met als gevolg dat de mateloosheid van de pretopvoeding moeiteloos en al discussiërend kan overgaan in een nerveuze pret- en consensuscultuur binnen het bedrijfsleven, waarvoor inmiddels boeken verschijnen met titels als ‘management by fun’. Een wonderlijke betiteling voor een onveilige omgeving waarin niemand meer zeker is van zijn baan. Maar daarover zijn dan weer boeken verschenen met titels als: ‘Personeel ontslaan met stijl’.

Gewoon werk bestaat niet meer. Pret, kicks en zogeheten work-flows doen je volledig opgaan in je werk, zodat je al hyperend niet merkt hoe de tijd verstrijkt. In zo’n euforie scharen alle werknemers zich in de rijen van geniale uitvinders en visionairs.

Maar werk moet niet meer zijn, dan wat het werkelijk kan bieden. Plezier is geen criterium waaraan werknemers moeten voldoen, en mag geen opgelegde maatstaf zijn voor goede prestaties en kwaliteit. Het zijn aangename neveneffecten die zich in de meeste banen vaker niet dan wel voordoen. De glimlach in de organisatie wordt al gauw een onechte grijns die iedereen gaat opbreken. Nee, het is mooi geweest, zegt Mair. De balans tussen werk en privé moet worden hersteld en dat doen we met heldere regels waaraan iedereen zich te houden heeft.

Het als leven verklede werk. Wat eerder alleen gold voor topmanagers, geldt inmiddels ook voor de allerlaagste niveaus van de organisatie. Kantoor wordt het werkelijke thuis, en thuis wordt de werkplek. De sociaal tot in detail gestileerde werkplek biedt een aangename sfeer en beloning, thuis wacht enkel ruzie, spanning en schuldgevoel. Heel wat intacte gezinnen met grote vriendenkringen zijn gesneuveld door organisaties die geen grenzen leerden stellen aan de mateloze uitbuiting van medewerkers die alsmaar meer ‘employable’ dienen te zijn.

Organisaties gaan ook over de schreef door het uitsluiten van mensen die niet in dat gekonkel mee gaan, en die zich netjes blijven houden aan formele gedragsvormen. Maar hoffelijkheid past dan ook steeds minder bij de ‘employability’ ofwel flexibele inzetbaarheid van de werknemer. Doordat die employability elke loopbaan is gaan domineren, wordt een carrière een kwestie van onophoudelijke verandering. Beroep en werkgever worden even vaak gewisseld als de partner, het wasmiddel of de vakantiebestemming. Het is een onbestendige wereld van job-hoppers, van relatie-hoppers met kinderen die school-hopper zijn geworden.

Dit moderne nomadenbestaan in een stedelijke jungle is een portfolio van zelfgekozen onveiligheid, waarbij vakkennis er steeds minder toe doet. Dilettanten die hun persoonlijkheid als succesfactor hebben uitgeroepen, drijven op zachte vaardigheden bijna glibberend van organisatie naar organisatie. In personeelsadvertenties gaat het louter om ’soft skills’: men wil niet meer weten wat iemand kan, maar hoe iemand is: namelijk flexibel, teamvaardig en gemotiveerd. Tot vervelens toe zal de sollicitant uitleggen hoe mobiel hij is, en hoe hij schittert in creativiteit en brandt van motivatie. Communiceren is zijn tweede natuur, en zijn sociale antennes, zijn voortreffelijke mensenkennis en organisatorisch talent hebben zich herhaaldelijk bewezen in een multidisciplinair teamwerk waarin doelgericht volgens timemanagement is gewerkt binnen een tot volle wasdom gekomen zelfsturing. Hij is nagenoeg resistent tegen stress, houdt van risico en uitdaging, weet om te gaan met conflicten, en houdt van de dynamiek om op ongewone tijden te worden ingezet.

Hoe buigzaam is een werknemer eigenlijk, en hoe ver kun je als flexibele organisatie gaan voordat de ene na de andere werknemer barst? Steeds minder continuïteit en steeds minder betrouwbaarheid leidt ook tot steeds minder karakter waaruit trouw aan wederzijdse verplichtingen voortkomt. Alles, inclusief de onbestendige economie, is korte termijn geworden. Carrières en principes kenmerken zich door een enorme mobiliteit en lenigheid, wellicht dankzij het veronderstelde feit dat we allemaal zo verdraaid emotioneel intelligent zijn geworden.

De psychologische dwalingen binnen organisaties nemen zulke groteske vormen aan, dat er steeds minder ruimte is voor zoiets als werk en werkelijk oprechte menselijke interesse. Alles is erop gericht om te sturen, te duwen, en zelfs onbeschaamd te manipuleren. De opgeblazenheid waarmee mensen en organisaties zich durven aan te prijzen, vergelijkt Mair met wat we in kennismakingsadvertenties kunnen lezen. Zoals over de volslanke, jong gebleven Boogschutter met diepgang… Waarachter steevast een bierbuik op skeelers schuil gaat die zijn midlifecrisis met astrologie tracht te bezweren. Of zoals het door een makelaar aangeprezen gunstig gelegen souterrain met interessante indeling, dat een achthoekig hok in een kelder op gehoorsafstand van de ringweg blijkt te zijn.

Kortom, ons werkzaam- en onwerkzaam leven wordt geheel gedomineerd door gewichtig klinkende begrippen om de harde waarheid, die niemand meer wil kennen, ten behoeve van het beoogde doel op te kalefateren. En zo zijn we met al onze zachte vaardigheden vol zelfoverschatting binnengestapt onze eigen reclamespot. Wees interessant, grappig en communicatief, zo leert elke sollicitatietraining. En hoe we interessant, grappig en communicatief worden, moeten we volgens de aanwijzingen uitproberen door een kletspraatje met een kassabediende als oefening in converseren; met een kledingverkoper om je onderhandelingsvaardigheden te oefenen; en met je vriendin om je zogeheten ‘invoelingsvermogen’ uit te proberen.

Het onthutsende is dat deze zeepbel algemeen wordt aangezien voor werkelijkheid, en dat smakeloos conformisme nota bene wordt aangezien voor originaliteit. Wie echter nu nog een visie meent te hebben, moet naar de dokter. Hetzelfde geldt voor wie nog durft te spreken van bijvoorbeeld ‘onze community van highperformers’, van wie we de ‘involvement’ en ‘creatieve input’ hebben vastgelegd in een uiterst transaparante ‘mind-mapping-schets’ op grond waarvan we in de volgende meeting of ‘get-together’ de ‘benefits’ zullen bepalen. Het identificeren van de ‘belangrijkste essentials’ die we tijdens deze groepsdynamiek kunnen opsnuiven, moeten we volgens the ‘best practice’ op elkaar afstemmen.

Waar communicatie synoniem is geworden met wartaal, en waar de ondubbelzinnige helderheid van regels en vaste afspraken hebben afgedaan voor al die ‘high-performers’ van wie de hevige prestaties op korte termijn opbranden in een even onbestendige als onbetrouwbare omgeving, zijn we terecht gekomen bij de bedrijfscultuur als bouwpakket. Let wel, een uniek bouwpakket dat begerenswaardig is en sexy. Helaas, de onmiskenbare unieke en niet-inwisselbaar genoemde identiteit blijkt al net zo’n omgekeerd evenredig begrip als kwaliteit: naarmate er meer over gesproken wordt, hoe minder ervan sprake is. Het woord vervangt de actie, en de begerenswaardige en sexy eenheidsworst die voor cultuur doorgaat is het tegendeel van elke originele gedachte of bezigheid.

De zegetocht van de bedrijfscultuur houdt het midden tussen kermis, kinderboerderij en psychologische doe-het-zelf cursus. Aan het eind van haar boek gekomen, vertelt Mair monter hoe in de zogenaamd werknemersvriendelijke bedrijfscultuur en binnen die quasi vrijzinnige en vertrouwensvolle relaties, tussen werkgever en werknemer werkelijk alle gevoelens geïnstrumentaliseerd zijn. In plaats van de vroegere loyaliteit ontstaat een veel subtielere vorm van afhankelijkheid, doordat men geen kritische afstandelijkheid toestaat. Van de altijd van positiviteit bruisende en ‘employabele’ werknemer wordt binnen de bedrijfscultuur verwacht dat hij zich volledig met de organisatie identificeert en geen onderscheid maakt tussen zichzelf en het object van zijn verbondenheid.

Een levensgevaarlijke symbiose, maar die blijkt pas na de steeds kortstondiger verbintenissen tussen werkgever en werknemer, wanneer het tapijt onder de werknemer wordt weggetrokken. En vervolgens het inzicht volgt hoe onderling strijdig de doelen waren van organisatie en werknemer - doelen die eerder in zo’n gewiekste bedrijfscultuur leken te zijn verenigd.

Afstandelijkheid en zelfs onverschilligheid met betrekking tot de eigen organisatie zou het juist veel gemakkelijker maken om bedrijven te veranderen of flexibel te houden. Een gezonde bedrijfscultuur moet juist de werknemer beschermen tegen elke subtiele dwang en emotionele eisen van de werkgever. En een gezonde bedrijfscultuur moet de werkgever weer in staat stellen om alle beslissingen te nemen die in het belang zijn van de onderneming - ook als dat tegen de zin van de werknemers is.

Daarom is het goed om kritische afstand toe te staan en niet domweg te eisen dat mensen hun ziel en zaligheid in de onderneming leggen. Wie sympathie moet afdwingen (!), krijgt de juist de afvallige werknemers die hij verdient. En krijgt alle wartaal van moderne communicatie er gratis bij.


Zin
23 oktober 2006 | Pierre Pieterse

Zingeving kan wel eens een heel belangrijk thema gaan worden in de managementliteratuur. Heel breed wordt met zingeving bedoeld dat werk meer moet zijn dan fysieke aanwezigheid tussen 9 en 5 waarvoor aan het eind van de maand een bedrag wordt overgemaakt. En wat meer toegespitst wordt zingeving direct gekoppeld aan het huidige primaat van bedrijfsrationaliteit, met de focus op winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde. Dat maakt organisaties tot zielloze ruimtes waar elke drie maanden het gerinkel van de ‘fruitmachines’ klinkt. Een paar jaar geleden verschenen er twee boeken die op bijzondere en eigen wijze de onderstroom van de naderende verschuivingen inhoud gaven: Het kantoor is geen pretpark van Judith Mair, en Liever lui van Corinne Maier. Allebei boeken die bij verschijnen het nodige teweeg brachten, maar nu kennelijk de status van relikwie hebben gekregen.

Judith Mair pleit voor herwaardering van klassieke organisatieprincipes, zoals strikte regels, vaste werktijden, elkaar niet tutoyeren en onder werktijd niet het mistige jargon gebruiken met modewoorden als 'innovatief', 'creatief' en ander uitbundig communicatief zelfvertoon. Met haar bewust provocerende boek wil Mair afrekenen met de pretcultuur die organisaties omtovert tot heuse speeltuinen waar quasi-gemotiveerd personeel en quasi-zelfbewuste teams met hun emotionele intelligentie en sociale competentie één grote familie zouden vormen. De werkelijkheid is anders, zegt Mair. Werk is er echt niet voor de lol. Flexibele werktijden betekenen dat je diep tot in de nacht overuren draait. En eigen verantwoordelijkheid is niet anders dan jezelf uitbuiten of laten uitbuiten. Waar het om gaat is dat er gepresteerd moet worden, en daarbij zijn volgens Mair heldere regels, afspraken en verplichte omgangsvormen in het belang van organisatie èn medewerkers.Afstandelijkheid en zelfs onverschilligheid met betrekking tot de eigen organisatie zou het juist veel gemakkelijker maken om bedrijven te veranderen of flexibel te houden. Een gezonde bedrijfscultuur moet juist de werknemer beschermen tegen elke subtiele dwang en emotionele eisen van de werkgever. En een gezonde bedrijfscultuur moet de werkgever weer in staat stellen om alle beslissingen te nemen die in het belang zijn van de onderneming - ook als dat tegen de zin van de werknemers is.Daarom is het goed om kritische afstand toe te staan en niet domweg te eisen dat mensen hun ziel en zaligheid in de onderneming leggen. Wie sympathie moet afdwingen, krijgt de juist de afvallige werknemers die hij verdient.

Tegenover deze Duitse kordaatheid stelt Corinne Maier Franse lichtvoetigheid en gedesillusioneerde ironie. Haar pamflet Liever lui is een handleiding en leeswijzer om aan te sluiten bij de steeds grotere schaduwkant van grote organisaties waar niemand precies kan of wil zeggen waar je mee bezig bent, maar waarbij het belangrijkste is dat die onduidelijke bezigheid heel lang doorgaat. Topdown wordt steeds massaler toegepast wat het management jarenlang heeft laten zien, namelijk een houding van ‘actieve niet-betrokkenheid’ bij het werk. Zolang je dat maar discreet doet, heeft dat geen enkele consequentie. Motivatie en betrokkenheid zijn ingeruild voor even basale als desastreuze vragen als ‘waarom pakken we de baas niet?’. Of: ‘waarom pakken we niet wat de baas ook pakt?’. In feite maakt Corinne Maier manifest wat onderhuids speelt in bijna elke organisatie. Namelijk dat mensen er een ‘echt bestaan’ naast een soort ‘pseudo-bestaan’ op nahoudt. Een bestaan dat alle menselijke vitaliteit tot nul reduceert, en daarmee elke mogelijke zingeving blokkeert.


7 oktober 2003 | Marcel Antoons

Ik geef een 7

Het lezen van het boek van Judith Mair was voor mij net alsof ik in de spiegel naar mezelf zat te kijken en dat was zo nu en dan best confronterend. Het boekt geeft aan waar veel bedrijven, vooral in de nieuwe economie, de afgelopen jaren te veel de nadruk op hebben gelegd. Volgens Mair is er teveel nadruk gelegd op de verkeerde zaken.Zij geeft aan dat we terug moeten naar de basis waar het tenslotte allemaal omdraait: het werk.

Enkele fragmenten uit het boek die zijn blijven hangen: Meer nadruk op aanwezigheid en deelname dan op bereikbaarheid. Strikte scheiding tussen werk en privé. Vaste werktijden. Respect en erkenning is een goede basis voor prestaties. Over motivatie: De worst die werknemer wordt voorgehangen, moet alsmaar groter en vetter zijn. De werkgever heeft zich verlaagd tot het bedenkelijke niveau van de verwen- en beloningsentertainer.

Leiden in plaats van verleiden. Leiding geven zonder bindende afspraken, regels en eisen werkt niet. Leiding geven betekent beperkingen opleggen, controleren en taken uitdelen. Niet continue rekening houden met allerlei persoonlijke gevoeligheden. En niet voortdurend over alles onderhandelen. Het gaat om de inhoud in plaats van om de verpakking. Mensen of klanten moeten naar je toekomen, vanwege je prestaties en manier van werken en niet omdat ze gegrepen zijn door de 'spirit' van de organisatie, of omdat ze deel willen uitmaken van een cultuur.

Het boek zet je weer met beide benen op de grond. De nadruk moet volgens Mair weer komen te liggen op het werk dat moet gebeuren en niet op het randgebeuren er omheen. Mensen moeten worden aangenomen en beoordeeld op wat ze vakinhoudelijk kunnen en niet op hun vlotte babbel. Kennis, ervaring, bekwaamheid en talent van medewerkers komen tot ontplooiing in een omgeving van regelmaat en continuïteit. Het boek is, zoals zij zelf ook schrijft, geen receptenboek met panklare oplossingen voor managers. Zij geeft met haar boek een bepaalde richting aan. Het boek heeft mij op sommige punten weer de ogen geopend of een andere kijk op zaken gegeven. Leuk om te lezen en heel herkenbaar.


Het is mooi geweest - Het kantoor is geen pretpark
7 oktober 2003 | Marcel Antoons

Ik g eef een 7

Het lezen van het boek van Judith Mair was voor mij net alsof ik in de spiegel naar mezelf zat te kijken en dat was zo nu en dan best confronterend. Het boekt geeft aan waar veel bedrijven, vooral in de nieuwe economie, de afgelopen jaren te veel de nadruk op hebben gelegd. Volgens Mair is er teveel nadruk gelegd op de verkeerde zaken.Zij geeft aan dat we terug moeten naar de basis waar het tenslotte allemaal omdraait: het werk.

Enkele fragmenten uit het boek die zijn blijven hangen: Meer nadruk op aanwezigheid en deelname dan op bereikbaarheid. Strikte scheiding tussen werk en privé. Vaste werktijden. Respect en erkenning is een goede basis voor prestaties. Over motivatie: De worst die werknemer wordt voorgehangen, moet alsmaar groter en vetter zijn. De werkgever heeft zich verlaagd tot het bedenkelijke niveau van de verwen- en beloningsentertainer.

Leiden in plaats van verleiden. Leiding geven zonder bindende afspraken, regels en eisen werkt niet. Leiding geven betekent beperkingen opleggen, controleren en taken uitdelen. Niet continue rekening houden met allerlei persoonlijke gevoeligheden. En niet voortdurend over alles onderhandelen. Het gaat om de inhoud in plaats van om de verpakking. Mensen of klanten moeten naar je toekomen, vanwege je prestaties en manier van werken en niet omdat ze gegrepen zijn door de 'spirit' van de organisatie, of omdat ze deel willen uitmaken van een cultuur.

Het boek zet je weer met beide benen op de grond. De nadruk moet volgens Mair weer komen te liggen op het werk dat moet gebeuren en niet op het randgebeuren er omheen. Mensen moeten worden aangenomen en beoordeeld op wat ze vakinhoudelijk kunnen en niet op hun vlotte babbel. Kennis, ervaring, bekwaamheid en talent van medewerkers komen tot ontplooiing in een omgeving van regelmaat en continuïteit. Het boek is, zoals zij zelf ook schrijft, geen receptenboek met panklare oplossingen voor managers. Zij geeft met haar boek een bepaalde richting aan. Het boek heeft mij op sommige punten weer de ogen geopend of een andere kijk op zaken gegeven. Leuk om te lezen en heel herkenbaar.


7 oktober 2003 | Jos van Loo

Ik geef een 7

Het boek van Judith Mair is het best te vergelijken met een actualiteiten programma. Het programma bestaat uit verschillende items waarin verhoudingen tussen werkgever en kenniswerkers worden belicht. Tussen elk onderwerp zijn er reclamespotjes die het meeste weg hebben van de spotjes over kantoorsoepjes. In deze spotjes wordt op provocerende wijze de absurde situatie beschreven die is ontstaan tijdens de opkomst van de nieuwe economie. Een afdeling op sabbatical, zelfsturende teams, consensus-management, eigen verantwoordelijkheid en steppend door de gang worden humoristisch verwoord.

In de onderwerpen van het programma appeleert de schrijfster aan tradities uit de oude economie. Bevelen, gehoorzaamheid, commando, doel en middelen vastleggen, balans in werk en privé moeten weer in ere worden hersteld. Daarnaast is het voor de werkgever en de kenniswerker belangrijk de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt in te zien. De schrijfster geeft aan dat de relatie tussen werkgever en de kenniswerker steeds kortstondiger en onbestendiger wordt. Hierbij staat centraal dat het afgelopen moet zijn met de eenheidsworst en de nadruk op zachte kwaliteiten. Het gaat er weer om wat de kenniswerker bijdraagt aan de organisatie : zijn of haar kennis, ervaring en netwerk. De kenniswerker zelf moet er voor zorgen dat zijn inzetbaarheid nu en in de toekomst is gewaarborgd. Een veelzijdig en duidelijk boek, al ben je soms blij dat de reclame begint.


Het is mooi geweest - Het kantoor is geen pretpark
7 oktober 2003 | Jos van Loo

Ik g eef een 7

Het boek van Judith Mair is het best te vergelijken met een actualiteiten programma. Het programma bestaat uit verschillende items waarin verhoudingen tussen werkgever en kenniswerkers worden belicht. Tussen elk onderwerp zijn er reclamespotjes die het meeste weg hebben van de spotjes over kantoorsoepjes. In deze spotjes wordt op provocerende wijze de absurde situatie beschreven die is ontstaan tijdens de opkomst van de nieuwe economie. Een afdeling op sabbatical, zelfsturende teams, consensus-management, eigen verantwoordelijkheid en steppend door de gang worden humoristisch verwoord.

In de onderwerpen van het programma appeleert de schrijfster aan tradities uit de oude economie. Bevelen, gehoorzaamheid, commando, doel en middelen vastleggen, balans in werk en privé moeten weer in ere worden hersteld. Daarnaast is het voor de werkgever en de kenniswerker belangrijk de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt in te zien. De schrijfster geeft aan dat de relatie tussen werkgever en de kenniswerker steeds kortstondiger en onbestendiger wordt. Hierbij staat centraal dat het afgelopen moet zijn met de eenheidsworst en de nadruk op zachte kwaliteiten. Het gaat er weer om wat de kenniswerker bijdraagt aan de organisatie : zijn of haar kennis, ervaring en netwerk. De kenniswerker zelf moet er voor zorgen dat zijn inzetbaarheid nu en in de toekomst is gewaarborgd. Een veelzijdig en duidelijk boek, al ben je soms blij dat de reclame begint.


23 september 2003 | Bert Peene

,b>Is dit satire of meent ze wat ze zegt? Die vraagt heeft mij tijdens het lezen van Judith Mairs spraakmakend debuut 'Het is mooi geweest. Het kantoor is geen pretpark' geruime tijd beziggehouden. En eerlijk gezegd had ik er de aanvullende literatuur van een handvol interviews voor nodig om erachter te komen dat ik als lezer niet ruim honderd zeventig bladzijden lang in de maling was genomen.

Judith Mair, die in Duitsland een eigen communicatiebureau runt, presenteert haar boek als een 'diagnose van de hedendaagse commerciële organisatie'. Dat is tenminste een helder referentiekader, dacht ik en vol belangstelling begon ik aan haar betoog. Ook al, of eerlijk gezegd: vooral, omdat de tekst op de achterflap het nodige vuurwerk beloofde: de auteur zou 'op een provocerende manier' duidelijk maken waarom presteren, discipline, heldere regels en verplichte omgangsvormen belangrijk zijn voor alle ondernemers en hun medewerkers. Ik ben het daar namelijk behoorlijk mee eens; bovendien hou ik wel van wat provocatie.

Maar al snel bekroop mij een unheimlich gevoel van vervreemding, want Mairs commerciële organisatie lijkt nauwelijks op de commerciële organisaties die ik ken. Natuurlijk, bepaalde aspecten komen bekend voor, maar daar blijft het toch echt bij. En geloof me: ik kom op heel wat plaatsen. Hoe ziet 'de hedendaagse commerciële organisatie' er dan uit? Ik noem enkele opvallende kenmerken:
- Een normale werkdag bestaat niet meer; de eisen die aan medewerkers worden gesteld, zijn eindeloos - herkenbaar.
- Voortdurend wordt over alles onderhandeld - niet over alles, wel over te veel.
- Teamwork geldt als het hoogste ideaal, maar van samenwerking is geen sprake. Het 'gelijkberechtigde samenzijn' is een ideale voedingsbodem voor 'schaduwhiërarchieën, onderlinge concurrentie en subtiele machtsspelletjes' - nou, nou.
- Teamwork komt in de praktijk neer op 'geheel naar eigen inzicht en motivatie bezig zijn' - Sie wiedersprechen sich, Frau Mair. U schrijft immers dat het eindresultaat ook in 'de hedendaagse commerciële organisatie' wel degelijk telt!
- Geïnspireerd door het principe 'motiveren, niet leiden' verlagen werkgevers zich tot 'het bedenkelijke niveau van verwen- en beloningsentertainer' - ???
- Overal wordt plezier in het werk geëist (Mair schrijft letterlijk: 'Als we al moeten werken, dan moet het wel leuk blijven') - idem.
- Medewerkers moeten werk en privé zoveel mogelijk met elkaar integreren. Wee diegene die beide terreinen het liefst gescheiden houdt. Excommunicatie is zijn deel - zie hiervoor.

Zodra je beseft dat deze auteur meent wat zij schrijft, wil je natuurlijk maar wat graag weten hoe het er dan in haar eigen bedrijf aan toe gaat. Is deze mevrouw van het type practise what you preache? Dat lijkt er wel op, want medewerkers van Büro Mair krijgen bij hun aantreden een boekje met plichten en regels. Dit boekje waarschuwt hen ervoor dat zij niet te veel plezier in hun werk moeten verwachten en geen overdreven voorstellingen van hun baan moeten hebben. Bij Büro Mair regeert 'de banale routine van de alledaagse werkdag'.
Met een aantal van de Mair-huisregels, die de leidraad van haar betoog vormen, is niks mis. Je werkt bijvoorbeeld alleen op doordeweekse dagen, van 9.00 tot 17.30 uur; je neemt dus geen werk mee naar huis. Je houdt je werkplek schoon. Bellen en e-mailen voor persoonlijke doeleinden doe je alleen in de pauzes. Leidinggevenden hebben het laatste woord.
Maar wat te denken van de volgende:
- Leidinggevenden en collega's spreek je onder kantoortijd met 'u' en met hun achternaam aan.
- Iedereen bemoeit zich met zijn eigen zaken.
- Als je over de zaak praat, heb je het niet over 'wij' maar over 'de zaak'.
- Over privé-aangelegenheden praat je onder het werk liefst helemaal niet en anders maximaal vijf minuten.
- Modewoorden als 'deadlines', meetings' en 'brainstorm' zijn verboden. Bij Büro Mair hebben ze zelfs een officiële lijst met verboden woorden.
- De 'top' bepaalt wie wat doet; de medewerkers hebben zich daar maar naar te richten.
- Je houdt je aan deze regels, anders heeft dat consequenties.

Onder de vele prijzen die jaarlijks in de communicatiebranche worden uitgereikt, is er ook een voor arbeidsmarktcommunicatie. Mocht Judith Mair haar boekje hiervoor insturen, dan wordt zij zeker genomineerd voor de duidelijkheids-award. Wervend is haar betoog echter nauwelijks.

Toch is 'Het is mooi geweest' in korte tijd een bestseller geworden en dat mag best opmerkelijk heten. Want lekker leesbaar is het boek evenmin. Er is geen duidelijke plot; Mair heeft gewoon haar bezwaren tegen 'de hedendaagse commerciële organisatie' op papier gezet, in een thematische ordening, maar als je halverwege bent, heb je weinig nieuws meer te verwachten. Bovendien mis ik een vleugje ironie.
Het succes zit 'm echter vooral in haar rücksichtslose afrekening met moderne management-trends als empowerment, zelfontplooiing, counselling en emotionele intelligentie. Werk moet weer maat en vorm krijgen, schrijft zij, en leidinggevenden moeten weer leiding geven. Dat wil zeggen: de vereiste voorwaarden voor het werk aanreiken door duidelijke eisen te stellen, vaste afspraken te maken en aanwijzingen te geven. 'Het is namelijk ons goed (contractueel overeengekomen) recht om van medewerkers te eisen dat zij hun prestatievermogen en kennis volledig ter beschikking stellen van de onderneming.'

Vooral dat laatste zal veel managers als muziek in de oren klinken. Helaas is het in Nederland nog steeds not done dat overal rond te bazuinen en daarom is het zo fijn dat Judith Mair met haar boek de publieke opinie wat bewerkt. Niet dat we met z'n allen terug willen naar achterhaalde sturingsinstrumenten en structuren, maar over één ding zijn we het toch wel eens: het is mooi geweest; we gaan weer aan het werk!


Het is mooi geweest - Het kantoor is geen pretpark
23 september 2003 | Bert Peene

,b>Is dit satire of meent ze wat ze zegt? Die vraagt heeft mij tijdens het lezen van Judith Mairs spraakmakend debuut 'Het is mooi geweest. Het kantoor is geen pretpark' geruime tijd beziggehouden. En eerlijk gezegd had ik er de aanvullende literatuur van een handvol interviews voor nodig om erachter te komen dat ik als lezer niet ruim honderd zeventig bladzijden lang in de maling was genomen. Judith Mair, die in Duitsland een eigen communicatiebureau runt, presenteert haar boek als een 'diagnose van de hedendaagse commerciële organisatie'. Dat is tenminste een helder referentiekader, dacht ik en vol belangstelling begon ik aan haar betoog. Ook al, of eerlijk gezegd: vooral, omdat de tekst op de achterflap het nodige vuurwerk beloofde: de auteur zou 'op een provocerende manier' duidelijk maken waarom presteren, discipline, heldere regels en verplichte omgangsvormen belangrijk zijn voor alle ondernemers en hun medewerkers. Ik ben het daar namelijk behoorlijk mee eens; bovendien hou ik wel van wat provocatie.

Maar al snel bekroop mij een unheimlich gevoel van vervreemding, want Mairs commerciële organisatie lijkt nauwelijks op de commerciële organisaties die ik ken. Natuurlijk, bepaalde aspecten komen bekend voor, maar daar blijft het toch echt bij. En geloof me: ik kom op heel wat plaatsen. Hoe ziet 'de hedendaagse commerciële organisatie' er dan uit? Ik noem enkele opvallende kenmerken:
- Een normale werkdag bestaat niet meer; de eisen die aan medewerkers worden gesteld, zijn eindeloos - herkenbaar.
- Voortdurend wordt over alles onderhandeld - niet over alles, wel over te veel.
- Teamwork geldt als het hoogste ideaal, maar van samenwerking is geen sprake. Het 'gelijkberechtigde samenzijn' is een ideale voedingsbodem voor 'schaduwhiërarchieën, onderlinge concurrentie en subtiele machtsspelletjes' - nou, nou.
- Teamwork komt in de praktijk neer op 'geheel naar eigen inzicht en motivatie bezig zijn' - Sie wiedersprechen sich, Frau Mair. U schrijft immers dat het eindresultaat ook in 'de hedendaagse commerciële organisatie' wel degelijk telt!
- Geïnspireerd door het principe 'motiveren, niet leiden' verlagen werkgevers zich tot 'het bedenkelijke niveau van verwen- en beloningsentertainer' - ???
- Overal wordt plezier in het werk geëist (Mair schrijft letterlijk: 'Als we al moeten werken, dan moet het wel leuk blijven') - idem.
- Medewerkers moeten werk en privé zoveel mogelijk met elkaar integreren. Wee diegene die beide terreinen het liefst gescheiden houdt. Excommunicatie is zijn deel - zie hiervoor.

Zodra je beseft dat deze auteur meent wat zij schrijft, wil je natuurlijk maar wat graag weten hoe het er dan in haar eigen bedrijf aan toe gaat. Is deze mevrouw van het type practise what you preache? Dat lijkt er wel op, want medewerkers van Büro Mair krijgen bij hun aantreden een boekje met plichten en regels. Dit boekje waarschuwt hen ervoor dat zij niet te veel plezier in hun werk moeten verwachten en geen overdreven voorstellingen van hun baan moeten hebben. Bij Büro Mair regeert 'de banale routine van de alledaagse werkdag'.
Met een aantal van de Mair-huisregels, die de leidraad van haar betoog vormen, is niks mis. Je werkt bijvoorbeeld alleen op doordeweekse dagen, van 9.00 tot 17.30 uur; je neemt dus geen werk mee naar huis. Je houdt je werkplek schoon. Bellen en e-mailen voor persoonlijke doeleinden doe je alleen in de pauzes. Leidinggevenden hebben het laatste woord.
Maar wat te denken van de volgende:
- Leidinggevenden en collega's spreek je onder kantoortijd met 'u' en met hun achternaam aan.
- Iedereen bemoeit zich met zijn eigen zaken.
- Als je over de zaak praat, heb je het niet over 'wij' maar over 'de zaak'.
- Over privé-aangelegenheden praat je onder het werk liefst helemaal niet en anders maximaal vijf minuten.
- Modewoorden als 'deadlines', meetings' en 'brainstorm' zijn verboden. Bij Büro Mair hebben ze zelfs een officiële lijst met verboden woorden.
- De 'top' bepaalt wie wat doet; de medewerkers hebben zich daar maar naar te richten.
- Je houdt je aan deze regels, anders heeft dat consequenties.

Onder de vele prijzen die jaarlijks in de communicatiebranche worden uitgereikt, is er ook een voor arbeidsmarktcommunicatie. Mocht Judith Mair haar boekje hiervoor insturen, dan wordt zij zeker genomineerd voor de duidelijkheids-award. Wervend is haar betoog echter nauwelijks.

Toch is 'Het is mooi geweest' in korte tijd een bestseller geworden en dat mag best opmerkelijk heten. Want lekker leesbaar is het boek evenmin. Er is geen duidelijke plot; Mair heeft gewoon haar bezwaren tegen 'de hedendaagse commerciële organisatie' op papier gezet, in een thematische ordening, maar als je halverwege bent, heb je weinig nieuws meer te verwachten. Bovendien mis ik een vleugje ironie.
Het succes zit 'm echter vooral in haar rücksichtslose afrekening met moderne management-trends als empowerment, zelfontplooiing, counselling en emotionele intelligentie. Werk moet weer maat en vorm krijgen, schrijft zij, en leidinggevenden moeten weer leiding geven. Dat wil zeggen: de vereiste voorwaarden voor het werk aanreiken door duidelijke eisen te stellen, vaste afspraken te maken en aanwijzingen te geven. 'Het is namelijk ons goed (contractueel overeengekomen) recht om van medewerkers te eisen dat zij hun prestatievermogen en kennis volledig ter beschikking stellen van de onderneming.'

Vooral dat laatste zal veel managers als muziek in de oren klinken. Helaas is het in Nederland nog steeds not done dat overal rond te bazuinen en daarom is het zo fijn dat Judith Mair met haar boek de publieke opinie wat bewerkt. Niet dat we met z'n allen terug willen naar achterhaalde sturingsinstrumenten en structuren, maar over één ding zijn we het toch wel eens: het is mooi geweest; we gaan weer aan het werk!


23 september 2003 | Jeroen Macke

'En nou is het afgelopen! Ik wil dat je dit nú doet!' Hoeveel managers wensen dit niet diep hun hart uit te schreeuwen? Bijvoorbeeld op het moment dat je zorgvuldig, met behulp van de juiste woorden en de juiste intonatie, de juiste beweegredenen aanvoert om op deze wijze een medewerker ertoe te bewegen een bepaalde taak uit te voeren. Een taak die hem op zijn lijf geschreven is en waarmee hij een stuk persoonlijke groei kan doormaken. Dit terwijl al je voelsprieten tijdens het gesprek gericht zijn op de (non)verbale communicatie van de betreffende medewerker, zodat je daar direct op kunt inspelen. Diep in zijn hart zal menig manager denken 'Je hebt een arbeidscontract getekend om hier te werken. Dit is wat je moet doen, dus aan het werk.'

Voor al die managers zou ik zeggen lees het boek 'Het is mooi geweest' van Judith Mair en er gaat een wereld voor je open. Op provocerende en prikkelende wijze beschrijft Mair dat een organisatie aansturingsinstrumenten, structuur, normen en regels nodig heeft, zodat de medewerkers zich weer kunnen toeleggen op hetgeen waarvoor ze zijn aangenomen; het uitvoeren van hun werk. Op uitermate sterke wijze worden concepten als zelfsturing, de ondernemende mens, de eigen verantwoordelijkheid, emotionele intelligentie, sociale vaardigheden en de scheiding tussen privé en werk van een totaal andere kant belicht. Natuurlijk schiet Mair daarbij wel eens door naar het andere uiterste. De tijd dat we leidinggevende en collega's met 'u' aanspraken is toch echt alleen iets voor archaïsche bedrijven die de jaren '50 nog niet zijn ontstegen. Maar desondanks weet Mair wel alles scherp en provocerend op de kaart te zetten, waarbij zij bewust het andere uiterste van het spectrum kiest.

In de hoofdstukken 1 en 2 is Mair op haar best. Ze toont de lezer de andere kant van de kubus. Op bijzondere verrassende wijze onderbouwt zij de stelling dat motiveren een teken van wantrouwen is. Enkel en alleen nadat de medewerker tegenwoordig met succes is gemotiveerd komt de medewerker met al zijn vaardigheden, talenten en prestaties op de proppen. Dat zou hij zonder uitzicht op beloning, oftewel vrijwillig en helemaal alleen, nooit hebben gedaan. Dat sterkt volgens Mair weer de overtuiging dat hij zich zonder motivatieprikkels nooit optimaal zou hebben ingezet. Impliciet wordt de medewerker hierbij dus verweten dat hij de kluit belazert. Of, zoals Mair het minder omfloerst zegt, men gaat er eigenlijk vanuit dat iedere medewerker een bedrieger is, iemand die de werkgever een deel van de inzet onthoudt, waar deze echter wel voor wordt betaald. Als dat geen verrassende redenering is, dan weet ik het niet meer!

Verrassend is ook hoe zij moderne zaken als bereikbaarheid, scheiding tussen werk en privé en virtuele netwerken en dergelijke benadert. Niet zozeer als een zegen voor de medewerker - zoals het vaak wordt gebracht - maar als een sluw middel van de werkgever om het aantal werkuren te vergroten. Het ideaal van de moderne werknemer met laptop, mobieltje en altijd connected met de centrale server, geeft de werknemer alle vrijheid die hij wenst. Zonder contouren of grenzen echter breidt het werk zich uit, en kruipt het in elke naad en kier die het op zijn weg tegenkomt. Deze alsmaar voortschrijdende ontbinding van de onderneming gaat ten koste van de werknemer, zo stelt Mair.

Alhoewel 'Het is mooi geweest!' een relatief dun boekje is, wordt de essentie van het boek in de eerste helft beschreven. Datgene wat Mair de lezer tracht duidelijk te maken is dan volkomen helder. Vervolgens krijg je in de tweede helft van het boek meer en meer het gevoel dat zij zichzelf aan het herhalen is. De kern van het verhaal is inmiddels duidelijk, het wordt telkens weer in een andere context geplaatst. Verliest het boek hiermee aan waarde? Absoluut niet. Het boek is elke eurocent dubbel en dwars waard. Je zou echter willen dat Judith Mair halverwege het boek tegen haar zelf gezegd 'Het is mooi geweest'.


Het is mooi geweest - Het kantoor is geen pretpark
23 september 2003 | Jeroen Macke

'En nou is het afgelopen! Ik wil dat je dit nú doet!' Hoeveel managers wensen dit niet diep hun hart uit te schreeuwen? Bijvoorbeeld op het moment dat je zorgvuldig, met behulp van de juiste woorden en de juiste intonatie, de juiste beweegredenen aanvoert om op deze wijze een medewerker ertoe te bewegen een bepaalde taak uit te voeren. Een taak die hem op zijn lijf geschreven is en waarmee hij een stuk persoonlijke groei kan doormaken. Dit terwijl al je voelsprieten tijdens het gesprek gericht zijn op de (non)verbale communicatie van de betreffende medewerker, zodat je daar direct op kunt inspelen. Diep in zijn hart zal menig manager denken 'Je hebt een arbeidscontract getekend om hier te werken. Dit is wat je moet doen, dus aan het werk.' Voor al die managers zou ik zeggen lees het boek 'Het is mooi geweest' van Judith Mair en er gaat een wereld voor je open. Op provocerende en prikkelende wijze beschrijft Mair dat een organisatie aansturingsinstrumenten, structuur, normen en regels nodig heeft, zodat de medewerkers zich weer kunnen toeleggen op hetgeen waarvoor ze zijn aangenomen; het uitvoeren van hun werk. Op uitermate sterke wijze worden concepten als zelfsturing, de ondernemende mens, de eigen verantwoordelijkheid, emotionele intelligentie, sociale vaardigheden en de scheiding tussen privé en werk van een totaal andere kant belicht. Natuurlijk schiet Mair daarbij wel eens door naar het andere uiterste. De tijd dat we leidinggevende en collega's met 'u' aanspraken is toch echt alleen iets voor archaïsche bedrijven die de jaren '50 nog niet zijn ontstegen. Maar desondanks weet Mair wel alles scherp en provocerend op de kaart te zetten, waarbij zij bewust het andere uiterste van het spectrum kiest.

In de hoofdstukken 1 en 2 is Mair op haar best. Ze toont de lezer de andere kant van de kubus. Op bijzondere verrassende wijze onderbouwt zij de stelling dat motiveren een teken van wantrouwen is. Enkel en alleen nadat de medewerker tegenwoordig met succes is gemotiveerd komt de medewerker met al zijn vaardigheden, talenten en prestaties op de proppen. Dat zou hij zonder uitzicht op beloning, oftewel vrijwillig en helemaal alleen, nooit hebben gedaan. Dat sterkt volgens Mair weer de overtuiging dat hij zich zonder motivatieprikkels nooit optimaal zou hebben ingezet. Impliciet wordt de medewerker hierbij dus verweten dat hij de kluit belazert. Of, zoals Mair het minder omfloerst zegt, men gaat er eigenlijk vanuit dat iedere medewerker een bedrieger is, iemand die de werkgever een deel van de inzet onthoudt, waar deze echter wel voor wordt betaald. Als dat geen verrassende redenering is, dan weet ik het niet meer!

Verrassend is ook hoe zij moderne zaken als bereikbaarheid, scheiding tussen werk en privé en virtuele netwerken en dergelijke benadert. Niet zozeer als een zegen voor de medewerker - zoals het vaak wordt gebracht - maar als een sluw middel van de werkgever om het aantal werkuren te vergroten. Het ideaal van de moderne werknemer met laptop, mobieltje en altijd connected met de centrale server, geeft de werknemer alle vrijheid die hij wenst. Zonder contouren of grenzen echter breidt het werk zich uit, en kruipt het in elke naad en kier die het op zijn weg tegenkomt. Deze alsmaar voortschrijdende ontbinding van de onderneming gaat ten koste van de werknemer, zo stelt Mair.

Alhoewel 'Het is mooi geweest!' een relatief dun boekje is, wordt de essentie van het boek in de eerste helft beschreven. Datgene wat Mair de lezer tracht duidelijk te maken is dan volkomen helder. Vervolgens krijg je in de tweede helft van het boek meer en meer het gevoel dat zij zichzelf aan het herhalen is. De kern van het verhaal is inmiddels duidelijk, het wordt telkens weer in een andere context geplaatst. Verliest het boek hiermee aan waarde? Absoluut niet. Het boek is elke eurocent dubbel en dwars waard. Je zou echter willen dat Judith Mair halverwege het boek tegen haar zelf gezegd 'Het is mooi geweest'.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden