Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
20 april 2006 | Renze Klamer

Eigenlijk zou ik dit boek niet moeten aanprijzen. Gedoe is immers de reden van mijn bestaan. Want zoals ook in het boek wordt aangetoond, is de angst voor gedoe de reden voor veel managers om de hulp van management consultants en organisatie-adviseurs in te roepen om gedoe te voorkomen.

Het boek 'Gedoe komt er toch' van Joop Swieringa en Jacqueline Jansen stelt verfrissend vast dat het toch gebeurt en dat dat maar goed is ook. Zonder gedoe geen beweging geen verandering. En daar waar mensen samenwerken, is er altijd sprake van gedoe. Tenzij men, zoals in een echte bureaucratie, alleen maar gericht is op het níet te hoeven samenwerken. Ja, dan is gedoe vervelend, omdat er dan opeens wél samengewerkt moet worden.

Op deze manier wordt er een heel aantal vastgevroren standpunten over management en veranderingen ontdooit. Met humor, nieuwe inzichten en bevrijdende vergezichten. Want het is niet de individuele manager die het grootste belang bij veranderingen of aanpassingen, iedereen heeft er belang bij. Ik wil jou niet hinderen, is het onderliggende 'probleem'. En daar is de verandering vooral op gericht: om elkaar minder te hinderen.

Door veel stellingen om te draaien, worden nieuwe inzichten gegeven. Het boek stelt dat mensen niets liever willen dan veranderen. Dat is herkenbaar. Ook in mijn praktijk is me al heel vaak opgevallen dat het meeste gedoe niet wordt veroorzaakt door de verandering, maar veel meer door de communicatie erover en de daardoor vele verstoorde relaties. Vooral de formule E=K x A ('Effect' is gelijk aan de 'Kwaliteit' van de beslissing maal de 'Acceptatie' ervan) is een leerzame formule. Veel technocratisch ingestelde managers vinden de kwaliteit zoveel belangrijker dan de acceptatie dat het uiteindelijke effect voorspelbaar gering is. Waarom toch altijd die focus op kwaliteit? Wellicht omdat de manager er vanuit gaat dat kwaliteit rechtstreeks beïnvloedbaar is door hem of haar. Acceptatie heeft iets te maken met relaties, met intermenselijk gedrag en dat is altijd zo'n gedoe. Van de weeromstuit focussen we dus nog maar meer op kwaliteit. Bij zo'n enorme 'K' wordt de 'a' zo klein dat het effect nog minder meetbaar wordt. Ziedaar, nog meer gedoe.

Een mogelijke doorbraak van dit soort denkpatronen die door Swieringa en Jansen wordt aanbevolen, is het veranderen van regels in afspraken. Regels worden van bovenaf opgelegd en moeten worden gecontroleerd, afspraken daarentegen worden door twee gelijkwaardige partijen onderling gemaakt. In deze afspraken mag een element van 'voor wat hoort wat' niet ontbreken. Ondanks deze wat 'softe' benadering is het niettemin heel goed mogelijk zeer scherpe afspraken te maken. 'Om onze taak (of verantwoordelijkheid) zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren (of waar maken), zouden wij willen dat jullie (volgen scherp omschreven gedragingen) vaker doen, want dat helpt ons. En (idem) niet meer doen want daar hebben wij last van', zo lezen we op pagina 69.

Het gebruik van een dergelijke afspraak is, als hij oprecht wordt gemaakt, buitengewoon krachtig. In korte tijd zag ik een ogenschijnlijk niet-meewerkende techneut veranderen in een coöperatieve collega. Alleen omdat hem open en eerlijk werd verteld dat we last hadden van zijn gedrag.

Gelardeerd met pittige citaten en cartoons en geschreven met snelheid en humor, zowel in de verhaallijn als bij de talloze voorbeelden, is het boek 'Gedoe komt er toch' een aanwinst. Niet alleen als verjaardagscadeau voor moegestreden managers maar juist bij diegenen die meer willen dan alleen maar SMART-doelstellingen realiseren. Met gedoe.


Gedoe komt er toch
20 april 2006 | Renze Klamer

Eigenlijk zou ik dit boek niet moeten aanprijzen. Gedoe is immers de reden van mijn bestaan. Want zoals ook in het boek wordt aangetoond, is de angst voor gedoe de reden voor veel managers om de hulp van management consultants en organisatie-adviseurs in te roepen om gedoe te voorkomen. Het boek 'Gedoe komt er toch' van Joop Swieringa en Jacqueline Jansen stelt verfrissend vast dat het toch gebeurt en dat dat maar goed is ook. Zonder gedoe geen beweging geen verandering. En daar waar mensen samenwerken, is er altijd sprake van gedoe. Tenzij men, zoals in een echte bureaucratie, alleen maar gericht is op het níet te hoeven samenwerken. Ja, dan is gedoe vervelend, omdat er dan opeens wél samengewerkt moet worden.

Op deze manier wordt er een heel aantal vastgevroren standpunten over management en veranderingen ontdooit. Met humor, nieuwe inzichten en bevrijdende vergezichten. Want het is niet de individuele manager die het grootste belang bij veranderingen of aanpassingen, iedereen heeft er belang bij. Ik wil jou niet hinderen, is het onderliggende 'probleem'. En daar is de verandering vooral op gericht: om elkaar minder te hinderen.

Door veel stellingen om te draaien, worden nieuwe inzichten gegeven. Het boek stelt dat mensen niets liever willen dan veranderen. Dat is herkenbaar. Ook in mijn praktijk is me al heel vaak opgevallen dat het meeste gedoe niet wordt veroorzaakt door de verandering, maar veel meer door de communicatie erover en de daardoor vele verstoorde relaties. Vooral de formule E=K x A ('Effect' is gelijk aan de 'Kwaliteit' van de beslissing maal de 'Acceptatie' ervan) is een leerzame formule. Veel technocratisch ingestelde managers vinden de kwaliteit zoveel belangrijker dan de acceptatie dat het uiteindelijke effect voorspelbaar gering is. Waarom toch altijd die focus op kwaliteit? Wellicht omdat de manager er vanuit gaat dat kwaliteit rechtstreeks beïnvloedbaar is door hem of haar. Acceptatie heeft iets te maken met relaties, met intermenselijk gedrag en dat is altijd zo'n gedoe. Van de weeromstuit focussen we dus nog maar meer op kwaliteit. Bij zo'n enorme 'K' wordt de 'a' zo klein dat het effect nog minder meetbaar wordt. Ziedaar, nog meer gedoe.

Een mogelijke doorbraak van dit soort denkpatronen die door Swieringa en Jansen wordt aanbevolen, is het veranderen van regels in afspraken. Regels worden van bovenaf opgelegd en moeten worden gecontroleerd, afspraken daarentegen worden door twee gelijkwaardige partijen onderling gemaakt. In deze afspraken mag een element van 'voor wat hoort wat' niet ontbreken. Ondanks deze wat 'softe' benadering is het niettemin heel goed mogelijk zeer scherpe afspraken te maken. 'Om onze taak (of verantwoordelijkheid) zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren (of waar maken), zouden wij willen dat jullie (volgen scherp omschreven gedragingen) vaker doen, want dat helpt ons. En (idem) niet meer doen want daar hebben wij last van', zo lezen we op pagina 69.

Het gebruik van een dergelijke afspraak is, als hij oprecht wordt gemaakt, buitengewoon krachtig. In korte tijd zag ik een ogenschijnlijk niet-meewerkende techneut veranderen in een coöperatieve collega. Alleen omdat hem open en eerlijk werd verteld dat we last hadden van zijn gedrag.

Gelardeerd met pittige citaten en cartoons en geschreven met snelheid en humor, zowel in de verhaallijn als bij de talloze voorbeelden, is het boek 'Gedoe komt er toch' een aanwinst. Niet alleen als verjaardagscadeau voor moegestreden managers maar juist bij diegenen die meer willen dan alleen maar SMART-doelstellingen realiseren. Met gedoe.


1 augustus 2005 | Bart Rotte

Ik geef een 8+.

De titel van het boek triggerde bij mij al een bekend onderbuik gevoel van er is iets gaande in de organisatie, maar ik kan er geen vinger achter krijgen. Tijdens het lezen wordt steeds goed duidelijk gemaakt wat de verschijnselen van gedoe zijn en vervolgens worden de achterliggende mechanismen duidelijk gemaakt. De eye-openers voor mij zijn de vergelijkingen tussen de klassieke management stijlen ( gedoe is fout en moet worden 'weggewerkt') en de moderne manier van managen het signaleren van gedoe en het boven tafel krijgen. Hier bereik je uiteindelijk veel meer mee, hoewel de weg erdoorheen veel moeilijker is.

Een mooi voorbeeld uit het boek is de volgende reeks ontwikkelingen: Door het produceren van steeds meer maatwerk moeten de regels steeds weer worden aangepast, dat leidt tot gezeur naar de regelgevers, de regels worden aan de laars gelapt en problemen worden over de schutting gegooid. Deze ontwikkelingen hadden tot gevolg dat de zaken verslonsden, medewerkers afhaken. Als dit herkenbaar is of intrigerend zult u dit boek met plezier lezen en er veel aan hebben. Het boek leest makkelijk (eenvoudiger te lezen dan 'Hoe word ik een rat') en elk hoofdstuk wordt afgesloten met een soort samenvatting.


Gedoe komt er toch
1 augustus 2005 | Bart Rotte

Ik g eef een 8+.

De titel van het boek triggerde bij mij al een bekend onderbuik gevoel van er is iets gaande in de organisatie, maar ik kan er geen vinger achter krijgen. Tijdens het lezen wordt steeds goed duidelijk gemaakt wat de verschijnselen van gedoe zijn en vervolgens worden de achterliggende mechanismen duidelijk gemaakt. De eye-openers voor mij zijn de vergelijkingen tussen de klassieke management stijlen ( gedoe is fout en moet worden 'weggewerkt') en de moderne manier van managen het signaleren van gedoe en het boven tafel krijgen. Hier bereik je uiteindelijk veel meer mee, hoewel de weg erdoorheen veel moeilijker is.

Een mooi voorbeeld uit het boek is de volgende reeks ontwikkelingen: Door het produceren van steeds meer maatwerk moeten de regels steeds weer worden aangepast, dat leidt tot gezeur naar de regelgevers, de regels worden aan de laars gelapt en problemen worden over de schutting gegooid. Deze ontwikkelingen hadden tot gevolg dat de zaken verslonsden, medewerkers afhaken. Als dit herkenbaar is of intrigerend zult u dit boek met plezier lezen en er veel aan hebben. Het boek leest makkelijk (eenvoudiger te lezen dan 'Hoe word ik een rat') en elk hoofdstuk wordt afgesloten met een soort samenvatting.


1 augustus 2005 | Aty Boers

Ik geef een 7.

In 'gedoe komt er toch' worden 'klassieke' wijsheden over organisatieverandering aan de kaak gesteld. Met vaak rake observaties worden ideeën als 'heldere doelstellingen', 'betrokkenheid van medewerkers' en 'draagvlak creëren' tegen het licht gehouden. Doel is om aan te tonen dat dit misvattingen zijn die echte veranderingen in de weg zitten. De kern van het betoog is vaak terug te voeren op een bekende wijsheid over veranderingsmanagement: zorg dat diffuse (onderhuidse) weerstand wordt omgezet in manifeste (uitgesproken) weerstand.

Aardig aan het boek is dat het kan helpen een zekere kramp rond verandertrajecten te doorbreken, bijvoorbeeld door het inzicht dat conflicten een belangrijke en positieve rol kunnen spelen in organisaties. Wat minder sterk is, is dat niet écht antwoord gegeven wordt op de vraag hoe directeuren en managers hun organisaties kunnen veranderen; de pretentie waar het boek mee opent. Vaak wordt verwezen naar één concrete interventie: het organiseren van ('schoonmaak')conferenties om 'het gedoe' boven tafel te krijgen (gebaseerd op de Open Space technieken van Harrison Owen).

In mijn ogen vooral een toevoeging op andere succesfactoren, geen vervanging daarvoor. Want waarom zouden bijvoorbeeld heldere doelen of betrokkenheid niet van belang zijn? Hoe modern een organisatie ook is: met alleen prettiger samenwerken kom je er niet. Al met al een boek van het type 'vliegtuiglectuur': aardig om in een paar uur uit te lezen. Met prachtige Sigmund-strips. Leuk om cadeau te geven aan (mede-)trekkers van een veranderingstraject.


Gedoe komt er toch
1 augustus 2005 | Aty Boers

Ik g eef een 7.

In 'gedoe komt er toch' worden 'klassieke' wijsheden over organisatieverandering aan de kaak gesteld. Met vaak rake observaties worden ideeën als 'heldere doelstellingen', 'betrokkenheid van medewerkers' en 'draagvlak creëren' tegen het licht gehouden. Doel is om aan te tonen dat dit misvattingen zijn die echte veranderingen in de weg zitten. De kern van het betoog is vaak terug te voeren op een bekende wijsheid over veranderingsmanagement: zorg dat diffuse (onderhuidse) weerstand wordt omgezet in manifeste (uitgesproken) weerstand.

Aardig aan het boek is dat het kan helpen een zekere kramp rond verandertrajecten te doorbreken, bijvoorbeeld door het inzicht dat conflicten een belangrijke en positieve rol kunnen spelen in organisaties. Wat minder sterk is, is dat niet écht antwoord gegeven wordt op de vraag hoe directeuren en managers hun organisaties kunnen veranderen; de pretentie waar het boek mee opent. Vaak wordt verwezen naar één concrete interventie: het organiseren van ('schoonmaak')conferenties om 'het gedoe' boven tafel te krijgen (gebaseerd op de Open Space technieken van Harrison Owen).

In mijn ogen vooral een toevoeging op andere succesfactoren, geen vervanging daarvoor. Want waarom zouden bijvoorbeeld heldere doelen of betrokkenheid niet van belang zijn? Hoe modern een organisatie ook is: met alleen prettiger samenwerken kom je er niet. Al met al een boek van het type 'vliegtuiglectuur': aardig om in een paar uur uit te lezen. Met prachtige Sigmund-strips. Leuk om cadeau te geven aan (mede-)trekkers van een veranderingstraject.


1 augustus 2005 | Margje Duursma

Met plezier en herkenning las ik het boek 'Gedoe komt er toch'. Ik begeleid veranderingstrajecten. Keer op keer proef ik angst voor gedoe. De directie verwacht (en krijgt dus) weerstand. De werkvloer vreest opnieuw niet gehoord te worden (terecht). Zo gezamenlijk een positief proces ingaan? Wie vreest de toekomst het meest, vraag ik me af. De kans is groot dat men probeert 'gedoe' te vermijden. Ruimte geven aan 'gedoe' is luisteren, vragen waar belemmeringen zitten, waar mensen bang voor zijn, wat ze willen ontwikkelen, welk perspectief ze zien. Dat geeft vertrouwen en samenwerking. 'Gedoe' hoort er bij. De auteurs stellen klassieke wijsheden aan de kaak, geven hun eigentijdse visie op veranderen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. De kunst zit in de acceptatie van het probleem en niet in het verkrijgen van draagvlak. Droom met elkaar over oplossingen, ga aan de slag. Geen regels, wel afspraken op basis van principes. Stop de klassieke deling tussen denken en doen. In leerprocessen lopen ze dwars door elkaar heen. Blauwdrukdenkers hebben waarschijnlijk moeite met dit boek. Veranderaars die een trektocht prefereren boven een georganiseerde reis geeft het nieuwe energie, korte pijn en lang geluk. Speel met de letters van 'gedoe' en krijg het 'goede'.


Gedoe komt er toch
1 augustus 2005 | Margje Duursma

Met plezier en herkenning las ik het boek 'Gedoe komt er toch'. Ik begeleid veranderingstrajecten. Keer op keer proef ik angst voor gedoe. De directie verwacht (en krijgt dus) weerstand. De werkvloer vreest opnieuw niet gehoord te worden (terecht). Zo gezamenlijk een positief proces ingaan? Wie vreest de toekomst het meest, vraag ik me af. De kans is groot dat men probeert 'gedoe' te vermijden. Ruimte geven aan 'gedoe' is luisteren, vragen waar belemmeringen zitten, waar mensen bang voor zijn, wat ze willen ontwikkelen, welk perspectief ze zien. Dat geeft vertrouwen en samenwerking. 'Gedoe' hoort er bij. De auteurs stellen klassieke wijsheden aan de kaak, geven hun eigentijdse visie op veranderen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. De kunst zit in de acceptatie van het probleem en niet in het verkrijgen van draagvlak. Droom met elkaar over oplossingen, ga aan de slag. Geen regels, wel afspraken op basis van principes. Stop de klassieke deling tussen denken en doen. In leerprocessen lopen ze dwars door elkaar heen. Blauwdrukdenkers hebben waarschijnlijk moeite met dit boek. Veranderaars die een trektocht prefereren boven een georganiseerde reis geeft het nieuwe energie, korte pijn en lang geluk. Speel met de letters van 'gedoe' en krijg het 'goede'.


15 juli 2005 | Peter de Roode

Wie het inmiddels niet meer ziet zitten met de traditionele opvattingen over veranderen, kan zijn hart ophalen in 'Gedoe komt er toch'. Op een luchtige maar tevens duidelijke manier wordt beschreven wat er mis is met de op de klassieke leest geschoeide manier van veranderen.
De stoelpoten worden een voor een weggezaagd onder diverse veranderaannames die veel managers waarschijnlijk als feiten zijn gaan ervaren. Een van die aannames is om zoveel mogelijk gedoe te voorkomen. We moeten gedoe juist opzoeken, en voorop zetten in onze activiteiten, luidt de boodschap. Het boekje is een enorme eye-opener voor veel managers die zich de laatste jaren vertwijfeld achter de oren hebben gekrabd en zich afvroegen: 'Waarom doen ze gewoon niet wat we hebben afgesproken?' Waarschuwing: u krijgt oplossingen die u waarschijnlijk niet wilt horen.

In de angst om de greep kwijt te raken op het veranderproces, hanteren managers veel werkwijzen die ogenschijnlijk zo logisch zijn dat niemand meer op het idee komt om ze met een frisse blik te bekijken. Beheersen en controleren lijken verstopt te zitten in veel veranderprincipes. En daarmee spreekt het management de impliciete boodschap uit: Ik vertrouw ze (de medewerkers) niet helemaal. De traditionele opvattingen van organiseren zijn groot geworden in een tijdperk van 'de machinemetafoor' en het 'lineaire denken'. Rationaliteit dus voorop. De crisis van de afgelopen jaren heeft iedereen in laten zien dat het hoog tijd wordt om afstand te gaan nemen van deze klassieke rationele aanpakken. Nu we zo'n beetje uitgereorganiseerd zijn, wordt het tijd om de veranderaanpakken kritisch te herzien.

Maar wat zijn de alternatieven en zijn die niet erg soft?, zal het management direct tegenwerpen. Nee, betogen de auteurs, ze verschaffen juist duidelijkheid. Betrek mensen niet, maak ze verantwoordelijk, is een van de vele boodschappen die de auteurs voor managers in petto hebben. Betrekken is eigenlijk op de keper beschouwd een valse manier om ze mee te krijgen en ze voelen dat verdraaid goed aan. In formules als E = K * A (Effectiviteit is Kwaliteit maal Acceptatie) die ongetwijfeld door het management is bedacht en een van de vele overblijfselen is van het klassieke paradigma, wordt eigenlijk verhuld dat men een excuus zoekt voor de geringe kwaliteit van de boodschap. De managers die nu helemaal onthand raken, moeten 'Gedoe komt er toch' maar lezen want het goede nieuws is dat de auteurs een alternatieve formule aanreiken!

En zo trappen Jansen en Swieringa heel wat heilige huisjes omver. Wat te denken van de opvatting dat medewerkers helemaal niet willen veranderen. Flauwekul, aldus de auteurs. Dat heeft te maken met de vooroordelen van het management over medewerkers. Managers zijn er al zo van overtuigd dat medewerkers niet willen veranderen dat ze niet eens op het idee komen om te overwegen dat er ook mensen zijn die gewoon wèl mee willen. Management misvattingen worden zo uiteindelijk een self-fulfilling prophecy met alle gevolgen van dien. Mensen willen best veranderen, maar hebben een hekel aan 'het gedoe' (politieke spelletjes, onbetaalde rekeningen uit het verleden, etcetera).

Veranderen en leren liggen voor de auteurs dicht bij elkaar. Beide elementen kennen immers een cyclisch proces. Zij hanteren de bekende metafoor - die naar gevreesd moet worden momenteel nog weinig toepassing zal vinden - van de reis. Hier tegenover plaatsen ze het klassieke uitgangspunt van de bestemming van de verandering. De consequentie van de reis is dat we op een andere manier naar onze doelen (SMART geformuleerd!) gaan kijken. Dat zou wel eens een hele grote cultuurschok kunnen gaan worden voor het bestaand management, want iedereen is nu net zo lekker bezig zijn dashboardje met indicatoren op te stellen.

Er zullen wellicht momenten voorbij komen dat u als lezer het niet eens bent met de auteurs. Misschien vindt u het raar dat zij liever niet van cultuurverandering spreken maar van cultuurvervanging. Het ging toch immers om het behouden van de goede elementen uit de cultuur? En past 'cultuurverandering' daar dan niet beter bij?
Ook moet u als lezer zelf maar beoordelen het opsplitsen in de drie veranderniveaus (enkelslag, dubbelslag en drieslag leren) zoals de auteurs doen, geen kenmerken vindt van het klassieke paradigma. Losknippen en vreemde namen ergens aan verbinden, leken juist kenmerken van datgene waar de auteurs zich zo hard tegen afzetten.

Hoe het ook zij: u wordt geprikkeld en uitgedaagd maar met een duidelijke boodschap: een verschuiving laten plaats vinden van meten is weten naar oprechte aandacht voor mensen. Maar wie wil dat nu horen in een tijdperk van nerveuze aandeelhouders?


Gedoe komt er toch
15 juli 2005 | Peter de Roode

Wie het inmiddels niet meer ziet zitten met de traditionele opvattingen over veranderen, kan zijn hart ophalen in 'Gedoe komt er toch'. Op een luchtige maar tevens duidelijke manier wordt beschreven wat er mis is met de op de klassieke leest geschoeide manier van veranderen.
De stoelpoten worden een voor een weggezaagd onder diverse veranderaannames die veel managers waarschijnlijk als feiten zijn gaan ervaren. Een van die aannames is om zoveel mogelijk gedoe te voorkomen. We moeten gedoe juist opzoeken, en voorop zetten in onze activiteiten, luidt de boodschap. Het boekje is een enorme eye-opener voor veel managers die zich de laatste jaren vertwijfeld achter de oren hebben gekrabd en zich afvroegen: 'Waarom doen ze gewoon niet wat we hebben afgesproken?' Waarschuwing: u krijgt oplossingen die u waarschijnlijk niet wilt horen.
In de angst om de greep kwijt te raken op het veranderproces, hanteren managers veel werkwijzen die ogenschijnlijk zo logisch zijn dat niemand meer op het idee komt om ze met een frisse blik te bekijken. Beheersen en controleren lijken verstopt te zitten in veel veranderprincipes. En daarmee spreekt het management de impliciete boodschap uit: Ik vertrouw ze (de medewerkers) niet helemaal. De traditionele opvattingen van organiseren zijn groot geworden in een tijdperk van 'de machinemetafoor' en het 'lineaire denken'. Rationaliteit dus voorop. De crisis van de afgelopen jaren heeft iedereen in laten zien dat het hoog tijd wordt om afstand te gaan nemen van deze klassieke rationele aanpakken. Nu we zo'n beetje uitgereorganiseerd zijn, wordt het tijd om de veranderaanpakken kritisch te herzien.

Maar wat zijn de alternatieven en zijn die niet erg soft?, zal het management direct tegenwerpen. Nee, betogen de auteurs, ze verschaffen juist duidelijkheid. Betrek mensen niet, maak ze verantwoordelijk, is een van de vele boodschappen die de auteurs voor managers in petto hebben. Betrekken is eigenlijk op de keper beschouwd een valse manier om ze mee te krijgen en ze voelen dat verdraaid goed aan. In formules als E = K * A (Effectiviteit is Kwaliteit maal Acceptatie) die ongetwijfeld door het management is bedacht en een van de vele overblijfselen is van het klassieke paradigma, wordt eigenlijk verhuld dat men een excuus zoekt voor de geringe kwaliteit van de boodschap. De managers die nu helemaal onthand raken, moeten 'Gedoe komt er toch' maar lezen want het goede nieuws is dat de auteurs een alternatieve formule aanreiken!

En zo trappen Jansen en Swieringa heel wat heilige huisjes omver. Wat te denken van de opvatting dat medewerkers helemaal niet willen veranderen. Flauwekul, aldus de auteurs. Dat heeft te maken met de vooroordelen van het management over medewerkers. Managers zijn er al zo van overtuigd dat medewerkers niet willen veranderen dat ze niet eens op het idee komen om te overwegen dat er ook mensen zijn die gewoon wèl mee willen. Management misvattingen worden zo uiteindelijk een self-fulfilling prophecy met alle gevolgen van dien. Mensen willen best veranderen, maar hebben een hekel aan 'het gedoe' (politieke spelletjes, onbetaalde rekeningen uit het verleden, etcetera).

Veranderen en leren liggen voor de auteurs dicht bij elkaar. Beide elementen kennen immers een cyclisch proces. Zij hanteren de bekende metafoor - die naar gevreesd moet worden momenteel nog weinig toepassing zal vinden - van de reis. Hier tegenover plaatsen ze het klassieke uitgangspunt van de bestemming van de verandering. De consequentie van de reis is dat we op een andere manier naar onze doelen (SMART geformuleerd!) gaan kijken. Dat zou wel eens een hele grote cultuurschok kunnen gaan worden voor het bestaand management, want iedereen is nu net zo lekker bezig zijn dashboardje met indicatoren op te stellen.

Er zullen wellicht momenten voorbij komen dat u als lezer het niet eens bent met de auteurs. Misschien vindt u het raar dat zij liever niet van cultuurverandering spreken maar van cultuurvervanging. Het ging toch immers om het behouden van de goede elementen uit de cultuur? En past 'cultuurverandering' daar dan niet beter bij?
Ook moet u als lezer zelf maar beoordelen het opsplitsen in de drie veranderniveaus (enkelslag, dubbelslag en drieslag leren) zoals de auteurs doen, geen kenmerken vindt van het klassieke paradigma. Losknippen en vreemde namen ergens aan verbinden, leken juist kenmerken van datgene waar de auteurs zich zo hard tegen afzetten.

Hoe het ook zij: u wordt geprikkeld en uitgedaagd maar met een duidelijke boodschap: een verschuiving laten plaats vinden van meten is weten naar oprechte aandacht voor mensen. Maar wie wil dat nu horen in een tijdperk van nerveuze aandeelhouders?


Joop Swieringa, Jacqueline Jansen
Gedoe komt er toch

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden