Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
7 augustus 2008 | Yousri Mandour

De achterflaptekst van 'De eerste drie maanden van een nieuwe toekomst' maakte mij uiterst nieuwsgierig. Eindelijk een boek over strategievorming dat nu eens niet plichtmatig de strategische raamwerken en modellen stuk voor stuk behandelt. Nee, dit boek is geschikt voor managers die in korte tijd een probleem moeten oplossen en snel tot een bruikbaar eindproduct willen komen. Eindelijk! Waarom hebben we hier zo lang op moeten wachten?

Bij het ter handen nemen van 'De eerste drie maanden van een nieuwe toekomst' werd mijn aanvankelijke enthousiasme alleen maar groter en groter. Het boek ziet er werkelijk supergelikt uit: mooi formaat, fijne harde kaft, niet te veel tekst op een pagina, overzichtelijke figuren. Kortom erg prettig leesbaar. Bij het lezen van de eerste inleidende pagina worden mijn verwachtingen nog groter. Volgens de auteurs - Eric Wiebes, Marc Baaij en Pieter Witteveen - is dit het kookboek van de topkoks in strategieland! Dat wordt smullen geblazen dus.

Ik kan me voorstellen dat de titel van het boek bij u nog wat vragen oproept. Volgens de auteurs - waaronder twee strategieconsultants bij OC&C - duurt het doorgaans drie maanden (65 werkdagen) om een nieuwe strategie te ontwikkelen. Dit is goed haalbaar tenzij er sprake is van een exotisch business-unit-strategie-traject of de natuurlijke hartslag van de organisatie het razende tempo niet verdraagt. Ik zou er aan toe willen voegen dat deze aanpak vanwege de te investeren tijd en middelen alleen weggelegd lijkt te zijn voor multinationals en zeker niet voor MKB-bedrijven.

Het boek bestaat dus uit een gedetailleerde beschrijving van de activiteiten in deze periode van 65 werkdagen van strategieontwikkeling. Grofweg kunnen we deze tijdsperiode indelen in vier fasen: de voorbereidingsfase, de analysefase, de keuzefase en de implementatiefase.

In de twee weken voorbereidingsfase wordt uiteengezet hoe we tot een correcte strategische vraagstelling komen, de juiste hypothesen vormen, het projectteam samenstellen en een werkplan op hoofdlijnen uitwerken. Liefst zeven weken zijn nodig voor gegevensverzameling, het uitvoeren van analyses en het presenteren van conclusies. In de vier weken keuzefase houden we ons bezig met het opstellen van bedrijfsvarianten en scenario's, het kiezen van een strategische richting en het maken van een businessplan. De implementatiefase wordt tot slot kort aangestipt met het samenstellen van de implementatieorganisatie en het maken van het implementatieplan.

Eén van de zaken die mij aanspreekt in het 'kookboek' van de auteurs zijn de handvatten om fact based te werk te gaan. Een voorbeeld hiervan is de beschrijving van een resultatenboom, die financiële prestaties tot de relevante commerciële en operationele parameters herleidt. Terecht ergeren de auteurs zich aan strategische plannen met de meest prachtige voornemens over te bestormen markten en nieuw te ontwikkelen producten, zonder dat er ook maar één cijfer gewijd is aan wat zoiets eigenlijk gaat kosten.

Waar ik me ook bij aansluit, is de vereiste discipline in de analysefase waar op gehamerd wordt. Dus niet meteen ingaan op onverlaten die van mening zijn dat een SWOT-analyse er nu eenmaal bijhoort en continu jezelf blijven afvragen wat de toegevoegde waarde van een specifieke analyse is.

Heeft u zelf ambities om binnen de strategieconsultancy aan de gang te gaan, dan is een correct vocabulaire uiteraard een onmisbaar goed. Ook hier krijgt de lezer een aantal tips mee. Adviseursjargon dat anno 2008 schijnbaar echt niet meer kan, zijn begrippen als win-winsituatie, out-of-the-box denken, garbage-in/garbage-out. Toch fijn om te weten! Wat de tand des tijds volgens de auteurs nog wel doorstaat, is de 80/20-regel (vanwege de krachtige kern van waarheid) en de so what-vraag (wat leren we van deze conclusie?).

Een dikke plus van het boek was voor mij de keuze om per processtap de ontwikkeling van de strategie voor een fictieve technische groothandel te beschrijven. Vooral leuk dat de auteurs gekozen hebben voor een case uit de B-to-B-hoek. En eindelijk eens een beschrijving van een handelsonderneming in plaats van de geijkte productiebedrijven, waar er in Nederland nu eenmaal steeds minder van bestaan.

Na het lezen van het boek bleef er bij mij toch een wat vervelende nasmaak hangen. Ik kan en wil nagenoeg geen commentaar leveren op de beschreven processtappen in de strategievorming en -implementatie. Deze kloppen als een bus, maar kennen tegelijkertijd ook weinig verrassingen en bieden weinig nieuwe inzichten voor managers/adviseurs die ooit een strategietraject doorlopen hebben. Toch krijg ik het gevoel dat de topkoks stiekem een aantal geheime ingrediënten niet willen delen met mij als lezer. En geef ze hier eens ongelijk in; welke topkok van een driesterren Michelinrestaurant zou dit wel doen? Anderzijds ben ik er ook van overtuigd dat de crux hem juist zit in de manier van executie tijdens de 65 werkdagen.

Het is wellicht ook wel erg naïef om te denken dat je dit 'moderne ambacht' van strategieontwikkeling na het lezen van een krappe tweehonderd pagina's zomaar even onder de knie krijgt. Zoals de auteurs het verwoorden: 'Instant-resultaat is irreëel. Ambachten vergen nu eenmaal oefening. Ook degenen die er aanleg voor hebben, moeten het leren.'

17 april 2008 | Carolien de Monchy

Er is veel literatuur over strategie en strategisch management, vertellen de auteurs van dit boek, maar in dit boek zoek je tevergeefs naar de bekende modellen als een SWOT-analyse. Dit is een praktijkboek. Dat inspireerde mij om het boek te lezen. Het boek gaat niet over wat strategie ís, maar het gaat over hoe je strategie kunt máken. Dat is een benadering die mij erg aanspreekt, omdat de abstracte termen teruggebracht worden naar de dagelijkse praktijk. Eric Wiebes, Marc Baaij en Pieter Witteveen laten zien aan de hand van mooie praktijkvoorbeelden hoe dat in zijn werk gaat, inspirerend voor iedereen die zich wel eens heeft af gevraagd hoe strategieontwikkeling in zijn werk gaat.

Ooit leerde ik nog het rijtje visie - missie - strategie geleerd en ik merk dat het onderscheid tussen de termen nogal mistig is. Wat de één visie noemt, noemt de ander missie, dat leidt in strategiediscussies vaak tot spraakverwarring. Maar in dit boek komen zulke discussies niet voor. Centraal staat, hoe je strategie kunt maken.

De schrijvers hanteren in hun boek een heel praktische invulling van strategie: strategieformulering is een project, op te delen in fases. Voor het gemak hebben ze er ook een tijdslijn bij gezet: dat kan in drie maanden. Op basis van deze tijdslijn werken de schrijvers de strategieaanpak precies uit: wat doe je wanneer en hoe lang mag dat duren?

Het hele boek straalt een 'Rotterdamse aanpak' uit: mouwen opstropen en aan de slag gaan. De drie auteurs zijn dan ook verbonden met deze stad: de één is universitair hoofddocent aan de Erasmus Universiteit, de andere twee zijn ervaren strategieconsultants van een bureau in de Maasstad; zij kennen het klappen van de zweep.

In hun aanpak maken de auteurs een paar interessante keuzes. Wat mij aanspreekt is het uitgangspunt om het strategieproces te benaderen als probleemoplossing. In de praktijk van een organisatie begint geen enkele manager namelijk 'zomaar' aan een strategieproject, er is altijd een aanleiding. De winst keldert, de markt is in beweging of de klanten lopen weg. Zulke 'er klopt iets niet'-gevoelens zijn een goed startpunt voor het project.

De eerste stap van een strategieproject is om een goede bodem te leggen: om je zorg te vertalen in een scherpe vraag. De projectaanpak heeft als voordeel dat je in iedere fase toewerkt naar concrete eindproducten: een goede vraagstelling, hypotheses om te verklaren waarom het gaat zoals het gaat en een werkplan. Dit zijn bijvoorbeeld de uitkomsten van de eerste fase.

De volgende fase ligt voor de hand: de vragen uit het werkplan worden verder geanalyseerd. Wat me daarin opvalt, is ook hier de praktische aanpak: het gaat niet om het uitvoeren van analyses, maar om het beantwoorden van vragen. Wanneer je in de analyse merkt dat je eigenlijk de verkeerde vraag hebt gesteld, pas dan je analyse en werkplan aan. 'De eerste drie maanden van een nieuwe toekomst' geeft goede adviezen hoe je gegevens verzamelt, wat je kunt doen om met een paar interviews de kern boven tafel te krijgen en vooral: vergeet niet om te communiceren! Het is een misverstand dat je in je eentje alles moet doen, dus betrek de relevante anderen bij de analyse.

De derde fase - keuzes maken - is interessant. Eerst dacht ik dat je wel klaar was met een goede analyse, maar die gedachte liet ik snel varen toen ik dit hoofdstuk las. Nu is het een kwestie van doordenken, sommen maken en de keuzemogelijkheden inperken tot samenhangende alternatieven. Dat lijkt eenvoudig, maar bij het lezen merkte ik dat hier een behoorlijk vakmanschap om de hoek komt kijken. De voorbeelden helpen om te laten zien wat de bedoeling is, maar toch merkte ik wel dat ik dit niet een, twee, drie na zou doen.

De laatste fase is het implementeren. Deze fase is het minst uitgewerkt. Dat is begrijpelijk, want het implementeren van de nieuwe strategie valt verder buiten het bestek van het boek. Hoewel de auteurs nog wel wat goede adviezen geven, blijft het hier wat oppervlakkig.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden