Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
27 april 2011 | Wendela Sanders

Wat een mooie metafoor: hoe als schipper bij wisselende windrichtingen de juiste koers te bepalen! Dit spreekt mij als zeiler enorm aan. Als de wind verandert, moet je als schipper je koers bijstellen. Door voorbereid te zijn op wat een windrichtingverandering met je schip en dus koers doet, kun je als leider van je organisatie adequatere beslissingen nemen. In 'Klaar om te wenden' geeft Paul de Ruijter handvatten om de veelheid aan scenario's om te zetten in een flexibele strategie, zodat de leiding (strateeg) van de organisatie weet op welk moment je overstag moet.

'Klaar om te wenden' begint met een indeling in acht elementen van een strategie: missie, omgevingsverkenning, scenario's, windtunnelen, opties, visie, routekaart, bewegen en meten. Ik licht ze toe. De missie: wie ben je en wat zijn je ondernemingsdoelen? De omgevingsverkenning betekent dat je alle signalen, bewegingen en langere termijn trends opschrijft. Door trends te clusteren kom je dan tot scenario's. De scenario's dienen minimaal twee en maximaal vier toekomstbeschrijvingen te zijn. Een goed scenario is relevant, plausible en verrassend. Scenario beschrijvingen maken leidt tot inzicht in de samenhang van ontwikkelingen buiten je onderneming en binnen je onderneming (inside-out en outside-in). Een scenario-omschrijving dient bovendien cijfermatig goed onderbouwd te zijn, omdat dan de consequenties van elk scenario door te rekenen zijn (rentestandverandering, groei bnp, inflatie, etcetera).

Bij windtunnelen hou je de gemaakte (investerings)plannen tegen de beschreven scenario's aan en word je gedwongen om over de implicaties van elk scenario na te denken. Om terug te gaan naar de schipper en het schip: Michiel de Ruijter deed dit al. Hij bepaalde de route, de koers van zijn vloot en op het moment dat er storm opstak of zijn bemanningsleden ziek waren, paste hij zijn plannen en vaarroutes aan en bedacht hij alternatieve routes.

Uit het windtunnelen komen opties: wat kan ik doen als dat en dat zich voordoet? De organisatie zal voor alle opties moeten bedenken: als x zich voordoet, wil ik dan mijn optie uitoefenen? Het betekent dat je beslissingen neemt, zoals een activiteit afstoten of een groot investeringsproject niet door laten gaan. De manager kan zijn of haar 'koersverandering' dus beter beargumenteren als dit proces van strategietoetsing aan de verschillende scenario's gebeurd is.

Vervolgens ga je bezig met visie: waar wil je naartoe, waar wil je over enkele jaren staan als organisatie? De visie kan het best zowel bottom-up als top-down worden geformuleerd en ook dient er strategische conversatie rondom de visieformulering plaats te vinden: de gehele organisatie moet weten wat de te bereiken doelen zijn.

Routekaart: hoe komen we daar? Maak een flexibel plan dat tegen 'windrichtingsverandering' opgewassen is, waarbij iedereen precies weet wat er van hem of haar verwacht wordt in het geval scenario A, B of C zich aandient.

Het moeilijkste van strategieformulering is dat je in de hoofden van de mensen die leiding geven een verandering teweeg moet zien te brengen - bewegen. Arie de Geus (hoofd Shell Group Planning 1990) zei: 'Planning means changing minds not making plans'. Ook wordt er vaak van paradigmawijziging gesproken. Om mensen zich bewust te laten worden van mogelijke toekomstscenario's en de impacts daarvan op de organisatie is soms meer nodig dan alle hiervoor beschreven stappen. Bij het project 'Oog voor de toekomst' van de Rabobank (2002) bleek dat de beschreven scenario's pas echt tot leven kwamen toen ze in beelden, emoties en verhalen werden gevat door acteurs.

Het op koers blijven bij wisselende weersomstandigheden is een taak van elke leider. Voor meten en signaleren dien je als leider over een goed luistervermogen te beschikken zodat je de signalen die van buiten op de organisatie afkomen, alsmede de signalen die vanuit je organisatie komen goed oppikt.

De Ruijter refereert veelvuldig aan zijn ervaringen met scenarioplanning bij Group Planning Shell in London (1991-1992). Shell liep destijds voorop met scenarioplanning en ook ik heb de geweldige gelegenheid gehad om bij Group Planning in London (1990) aan de finalisering van scenario's mee te werken (Scenarios Global Mercantilism (worst case scenario) en Sustainable World best case scenario).

'Klaar om te wenden' is bijzonder goed leesbaar mede door de vele ervaringen van de auteur met scenarioplanning en door de indeling in de acht strategieelementen. Het is een soort handleiding voor iedere strateeg om tot een goede koers te komen. Paul de Ruijter bewijst een uitmuntend strateeg te zijn.


Koers pal toekomst
4 april 2011 | Pierre Pieterse

Als je weet dat zijn vader Adriaan heet, zijn broer Michiel, en op de cover een statige afbeelding van de grote Hollandse zeeheld zelf prijkt, dan zal het de lezer niet verbazen dat hij een soort ‘handboek voor de strateeg’ in handen heeft waarbij de leidende metafoor iets van doen heeft met zeilen, en er een relatie wordt gelegd tussen militaire en bedrijfsstrategie. En dat klopt dan ook, behalve dan de familierelatie. Klaar om te wenden van Paul de Ruijter is een praktische handleiding voor strategen in de dop om het bedrijfsschip over woelige marktbaren te leiden.

Die gekozen metafoor sluit ook naadloos aan bij de opvatting van De Ruijter over strategie: geen statisch stappenplan om met zijn allen van A naar B te geraken, maar een dynamische routekaart waarbij veranderingen en onzekerheden de boeien zijn die de vaargeul afbakenen, en, en dat is cruciaal, waarbij de belangen van iedereen worden meegenomen om via de diverse ‘way points’ het doel te bereiken. De Ruijter sluit hiermee aan op de Rijnlandse visie op organisaties: de organisatie als spin in een enorm web van allerlei belangen en belanghebbenden, in plaats van het enkelvoudige Angelsaksische model waarbij de organisatie het centrum is van middelen en mensen om hetzelfde doel te bereiken.

Strategie is voor De Ruijter dan ook geen plat planningsproces of simpele budgetteringsexercitie,  maar een strategische conversatie. In zo’n conversatie is ruimte voor onzekerheid en voor verschillende uitkomsten. Waarmee de brug naar scenarioplanning is geslagen. De Ruijter schrijft in het voorwoord dat hij zeer onder de indruk was van Arie de Geus die beschrijft hoe Shell al ruim voor 1973 bezig met de gevolgen en kansen van een oliecrisis. De Ruijter gaat verder op dit ingeslagen pad, door aan te geven  hoe je scenarioplanning kunt gebruiken om een dynamische strategie te formuleren. Dus om proactief te opereren! Want alleen dan ben je als organisatie in staat om proactief te laveren, om de meeste wind te pakken zonder te pletter te slaan op een verraderlijke kust.

De Ruijter noemt in zijn boek naast de oliecrisis de kredietcrisis en het leeglopen van de internetzeepbel als trendbreuken waardoor veel bedrijven zich onnodig hebben laten verrassen. Hetzelfde kun je zeggen van de huidige onrust in de Arabische wereld die zo frivool de naam Arabische Lente meekrijgt. We weten al jaren dat het enorme overschot aan jonge viriele mannen zonder enig perspectief in die regio vroeg of laat de bestaande verhoudingen op zijn kop gaat zetten, lokaal, nationaal, regionaal en mondiaal. Net zoals we al jaren weten dat het economisch zwaartepunt van het Westen naar het Oosten schuift. Wie daar geen rekening mee heeft gehouden, kan nu alleen maar afwachten en waar nodig ad hoc maatregelen nemen. Maar wat als de klimaatsceptici nou eens ongelijk hebben? Of wat als economische groei de aankomende vijftig jaar niet meer zo vanzelfsprekend is? Wat dan? Niemand die het antwoord paraat heeft, maar via strategische conversatie opent zich als vanzelf een wereld aan richtinggevende opties. Paul de Ruijter geeft in Klaar om te wenden de instrumenten, het kompas, om vervolgens de juiste koers uit te zetten.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden