Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
6 augustus 2010 | Peter Vermeulen

Eckart Wintzen laat met zijn boek: 'Eckart's notes' zijn visie op ondernemerschap na voor het nageslacht. Hij overleed in 2008 op 68-jarige leeftijd. Het boek is uitgegeven in de vorm van een Moleskine notitieboekje. Dit kan met recht een bijzonder idee genoemd worden. Het boek is daarnaast bij voorbaat voorzien van de nodige wijnvlekken, nietjes, schetsen en handgeschreven notities. Tevens is voor u door Winzten de markeerstift al gehanteerd. Ondanks de ontbrekende toegevoegde waarde van dit alles is het in ieder geval al wel het Origin(eelste) Managementboek sinds jaren.

Eckart Wintzen vergaart zijn miljoenen met de verkoop van het door hem opgerichte IT-bedrijf: BSO aan Philips. Dit gaat vervolgens onder de vlag van Origin verder. Origin wordt vervolgens weer onderdeel van Atos Origin. De door velen genoemde: 'hippieondernemer' richt vervolgens Ex'tent op, dat staat voor 'Eckart's tent' en levert durfkapitaal voor 'groene' projecten. Miljonair Eckart Wintzen had een uitgesproken visie op het ondernemerschap wat hem de eretitel: 'managementgoeroe' opleverde. Maar was Eckart Wintzen wel een goeroe?

In 'Eckarts notes' legt Wintzen uit hoe hij zijn bedrijf heeft opgericht en groot heeft gemaakt. Dit doet hij door kort te beschrijven hoe zijn organisatie door celdeling toch snel kan expanderen in een zeer snel groeiende markt. In een vijftigtal korte hoofdstukken, die uit losse ideeën bestaan, ligt Wintzen zijn 'celfilosofie' toe en alles wat daarmee te maken heeft: communicatie, cliëntbelang, directiebenoemingen. Maar ook de ondernemingsraad, public relations en vooral personeelszaken worden door Eckarts bril bekeken.

Hij geeft onder andere een toelichting op de overbodigheid van personeelszaken. De essentie van de visie op PZ is dat we ons volgens Eckart soms zo veel ellende en kosten op de hals halen, alleen omdat we daar een afdeling voor hebben. 'Veel daarvan kunnen we ook zelf doen, of gewoon niet doen'. Eckarts organisatie had op een medewerkersbestand van vierduizend mensen geen afdeling PZ! Dat is op zijn minst bijzonder te noemen en moeite van het verkennen van 'Eckart's notes' waard. Een ander speerpunt van Wintzen is dat het van cruciaal belang is om als leidinggevende je medewerkers 'echte' aandacht te geven. Hij legt haarfijn uit waarom en hoe u een half uur per maand per medewerker hier echt tijd voor vrij moet maken.

Rode draad in het boek echter is zijn celfilosofie. Als zijn snelgroeiende organisatie bestaat uit meer dan 65 medewerkers, splitst hij deze organisatie in tweeën. Iedere organisatie krijgt zijn eigen celdirecteur. De cellen leggen verantwoording af aan de moedercel maar zijn allemaal in principe onafhankelijk. De celdirecteur krijgt met inachtneming van een paar regels volledig de ruimte om zijn bedrijf te leiden en te laten groeien. Maar zodra zijn bedrijf als cel gegroeid is tot meer dan 65 medewerkers, vindt er wederom een celdeling plaats. De nieuwe directeur wordt altijd vanuit de eigen organisatie benoemd. Hierdoor ontstaan er weer twee nieuwe bedrijven (cellen) bestaand uit ongeveer dertig medewerkers. Aangezien het verantwoordelijkheid geeft, is de celfilosofie volgens Wintzen de basis van het succes.

Wintzen is er meer dan in geslaagd om de lezer aan het denken te zetten. Dit doet hij met een flinke dosis humor. Hij gooit alle traditionele wijze van organiseren en managen overboord.
Hij weet de vinger precies op de zere plekken te leggen. Hij beschrijft de vele grote organisaties die door hun vertakte organisatiestructuur niet meer weten wie nu hun cliënten zijn. Deze als kerstboom opgetuigde organisaties bestaan uit grote stafafdelingen die met hun protocollen, procedures en kwaliteitshandboeken de organisatie frustreren. En waar dus vooral de bureaucratie hoogtij viert om zichzelf maar in stand te kunnen houden. En ik weet zeker dat u of in een dergelijke organisatie werkt of gewerkt heeft. Of ten minste een dergelijke organisatie kent als cliënt. Wintzen beschrijft hoe u door middel van celdelingtheorie dit kunt voorkomen en uw organisatie succesvoller kunt maken. Maar vooral dat hierdoor de cliënten- en medewerkertevredenheid toeneemt.

Wintzen is er meer dan in geslaagd om zijn managementtheorie aan het papier toe te vertrouwen. Dit doet hij zonder managementjargon te gebruiken. Hierdoor leverde hij een boek af dat heerlijk wegleest. Of Wintzen een managementgoeroe was, kan ik uit het 'Eckart's notes' niet opmaken. Maar dat hij velen geïnspireerd heeft, ben ik van overtuigd geraakt. Geïnspireerd wordt u in ieder geval zeker door zijn boek. De belangrijkste les uit het boek is: 'Je leert alleen écht, wanneer je fouten maakt.' Ik garandeer u dat celdeling in uw brein zal plaatsvinden door 'Eckart's notes' te lezen. Het is geen literair hoogstandje. Maar zeer zeker de moeite van het lezen waard. En u maakt geen fout wanneer u dit boek aanschaft. U leert er namelijk écht van.

30 januari 2008 | Gérard Hendriks

Eckart Wintzen (1939) is ondernemer en managementgoeroe, al noemt hij zichzelf liever een gesjeesde wiskundestudent. Wintzen richtte in 1976 BSO op; een dienstverlener in automatisering. Hij beschreef in 'Eckart's Notes' de oprichting, bloei en overname van BSO. Tegenwoordig is Wintzen eigenaar van Ex'tent, dat durfkapitaal levert voor 'groene' projecten. De belangrijkste les uit 'Eckart's Notes: 'je leert alleen écht, wanneer je fouten maakt.'

Wintzen geeft in 55 hoofdstukjes tekst en uitleg over de 'celfilosofie' van zijn organisatie BSO/Origin en alles wat daarmee te maken heeft: communicatie binnen, tussen en met de cellen, het belang van de klant, directiebenoemingen, PR, de OR en vooral... de personeelsafdeling. Maar van dit laatste liever geen. Hij schrijft hierover: 'Ach, we halen ons soms zo veel ellende en kosten op de hals, gewoon omdat we er een afdeling voor hebben. Veel daarvan kunnen we ook zelf doen, of dóen we gewoon niet.'

Wintzen vindt het veel belangrijker dat medewerkers echte aandacht krijgen van de baas. Een half uur per maand: niet om te praten over de inhoud van het project (dat moet elders), maar om te praten over de kleine dingetjes die dwars zitten of het werk juist leuk maken. 'Neem er de tijd voor', aldus de auteur. En dat geldt ook voor dit anekdotisch en caleidoscopisch boek. Wintzen belooft niets te veel: ieder hoofdstukje bevat losse ideeën die in een aantekenboek (notes) zijn weergegeven. De celfilosofie is de rode draad die het geheel bindt.

Wintzen hanteerde voor BSO/Origin de celfilosofie. Hij splitste de organisatie is een aantal cellen met medewerkers. Elke cel heeft een leidinggevende. Wanneer een cel uit vijftig tot zestig mensen bestond en te groot werd, splitste Wintzen deze in tweeën. De leidinggevende van de moedercel wijst zijn opvolger voor de nieuwe aan. Alle cellen zijn in principe onafhankelijk, maar leggen verantwoording af aan een hoofdcel.

Het is een verfrissend en origineel uitgegeven boekje dat me doet glimlachen, maar ook aan het nadenken zet. Wintzen neemt de traditionele wijze van organiseren en sturen op de hak. In grotere organisaties verdwijnt de klant namelijk dikwijls uit het vizierdoor een woud van stafafdelingen, bureaucratie, call centers en kwaliteitshandboeken.

Ik vind de notitie over 'De zegening van fouten' een levensles voor iedereen. Wintzen is van mening én brengt in praktijk, dat je alleen door fouten te maken echt leert: 'Je kunt kinderen, en ook medewerkers, volledig lam leggen door ze te beschermen tegen fouten. Iedereen heeft het recht om fouten te maken. Ga maar na: heb jij geleerd om bij het hameren heel voorzichtig die spijker vast te houden omdat je vader dat zei? Of omdat je een keer een fikse blauwe nagel gehaald hebt?' Helaas zijn de notities over de fusie tussen BSO/Origin en Philips erg summier, terwijl de auteur zelf hier het meest van had kunnen leren! Ik mis een goede analyse van de fout lopende samenwerking die iets verder gaat dan enkele korte aantekeningen, maar ja... er was ook niet meer beloofd.

'Eckart's Notes' is een creatief opgemaakt (notitie)boekje, met doorhalen, onderstrepingen en net echte wijnvlekken. Het is bestemd voor iedereen die wil weten hoe mensen in een organisatie met plezier prestaties kunnen (blijven) leveren. Wintzen is een praktijkman, wars van jargon, houdt niet van moeilijk doen en is niet belerend. Nogmaals, verfrissend om te lezen dat een captain of industry niet alleen maar autoritair stijfkoppig en saai 'grijspakkig' door het leven gaat.

29 juni 2007 | Remko van der Honing

Als het boek 'Eckart's Notes' wordt uitgepakt, zie je direct dat het geen conventioneel managementboek is! Het is uitgegeven in de vorm van een Moleskine notitieboekje, een originele keuze. Ook de vormgeving - inclusief voorgedrukte wijnvlekken en ingetekende nietjes - is bijzonder, alhoewel het mijns inziens niet veel toevoegt. Wintzen is oprichter van BSO, een succesvol IT-bedrijf, overgenomen door Philips en via Origin nu onderdeel van Atos Origin. In dit boek geeft Wintzen aan hoe het bedrijf is opgericht, ingericht en groot geworden. Hij beschrijft hoe de organisatie door celdeling snel kon groeien in een snel groeiende markt.

In het boek wordt geen gebruik gemaakt van managementjargon, en dat komt de leesbaarheid zeker ten goede. Maar om het idee van de celdeling toe te lichten, zal ik toch wel wat jargon moeten gebruiken. BSO was een holdingorganisatie met daaronder de cellen, zelfstandige profitcenters. De holding had een aantal taken: bewaken dat elke cel de missie van BSO diende, opleggen van financiële software voor de geconsolideerde boekhouding, bepalen van de winstmarges die elke cel moest opleveren, en afdwingen van het gebruik van huisstijl (zowel extern in advertenties als intern door middel van interieur).

De celdirecteur kreeg binnen de bovenstaande regels de ruimte om zijn 'bedrijfje' te runnen, personeel aan te nemen, opdrachten binnen te halen, leaseauto's aan te schaffen, teamuitjes te organiseren, enzovoort. Als de cel meer dan 65 medewerkers kende, moest er een celdeling plaatsvinden. Uit eigen gelederen werd een nieuwe directeur benoemd, en zo gingen twee cellen verder ieder met ongeveer 30 man personeel. Volgens Wintzen werkt dit model omdat het verantwoordelijkheid geeft aan mensen. Verder kent de organisatie geen stafafdelingen, want de cellen organiseren hun bedrijfsvoering zelf. Dus geen vertakte organisatiestructuur conform Mintzberg. De nadelen van de structuur worden nauwelijks besproken. Er wordt alleen kort toegelicht dat het risico bestaat dat er strijd ontstaat om een klant, maar door het gedetailleerd (geografisch) afbakenen van de grenzen van een cel zou dit probleem verholpen zijn.

'Eckart's Notes' is een leuk boek, leest prettig en inspireert door de positieve toonzetting. Wintzen geeft zelf in het boek al aan dat de celdeling niet in elke organisatie toepasbaar is, een waarneming die ik volledig onderschrijf. Verder is opvallend dat in het boek enkele malen wordt gerefereerd aan de overname door Philips (meestal in negatieve zin omdat die organisatie wél stafafdelingen kent en werkt met procedures). Maar op dat punt volgt geen kritische zelfreflectie van Wintzen. Hij had toch van tevoren kunnen bedenken dat de cultuur en structuur van BSO zouden botsen met de bureaucratische organisatie van Philips. Waarom dan toch die overname laten plaatsvinden?

Met de zomervakantie voor de deur is 'Eckart's Notes' zeker een aanrader. Laat u verrassen door de vormgeving en inhoud, en het boek zal zeker prikkelen en inspireren. Waarbij u de 'egodocumenttrekjes' en herhalingen in het boek voor lief zult nemen

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden