Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
19 augustus 2010 | Henk van Tent Becking

Waarom inhoudelijk prima adviezen niet worden opgevolgd? Sterker nog, waarom worden adviseurs beschuldigd van onbegrip? Theo IJzermans geeft in 'Omgaan met weerstand in adviesrelaties' een antwoord. Net zoals 'Beren op de weg, spinsels in je hoofd' en 'Hoe maak ik van een olifant weer een mug?' weer een goed leesbaar boek van IJzermans.

Iedereen die adviezen geeft, heeft hierop vast wel eens een zeer verrassende reactie mogen ontvangen. Het goed bedoelde en inhoudelijk juiste advies, blijkt een oplossing die niet bij het wereldbeeld van de geadviseerde past. De aantasting van dit beeld veroorzaakt weerstand.

IJzermans geeft een duidelijke uitleg over de gesprekstechnieken en inzichten die kunnen helpen om een dergelijke weerstand te voorkomen in 'Omgaan met weerstand in adviesrelaties'. Ieder hoofdstuk sluit hij af met een samenvatting en zijn schrijfstijl is vlot.

'Omgaan met weerstand in adviesrelaties' is een leuk boek dat voor een breed publiek is geschreven. Aan het einde van het boek geeft IJzermans aan: 'Als u het idee hebt gekregen dat omgaan met weerstand moeilijk is, dan hebt u gelijk.' Toch geeft dit boek een aantal prima adviezen om weerstand bij adviezen te beperken.


Omgaan met weerstand in adviesrelaties
19 augustus 2010 | Henk van Tent Becking

Waarom inhoudelijk prima adviezen niet worden opgevolgd? Sterker nog, waarom worden adviseurs beschuldigd van onbegrip? Theo IJzermans geeft in 'Omgaan met weerstand in adviesrelaties' een antwoord. Net zoals 'Beren op de weg, spinsels in je hoofd' en 'Hoe maak ik van een olifant weer een mug?' weer een goed leesbaar boek van IJzermans. Iedereen die adviezen geeft, heeft hierop vast wel eens een zeer verrassende reactie mogen ontvangen. Het goed bedoelde en inhoudelijk juiste advies, blijkt een oplossing die niet bij het wereldbeeld van de geadviseerde past. De aantasting van dit beeld veroorzaakt weerstand.

IJzermans geeft een duidelijke uitleg over de gesprekstechnieken en inzichten die kunnen helpen om een dergelijke weerstand te voorkomen in 'Omgaan met weerstand in adviesrelaties'. Ieder hoofdstuk sluit hij af met een samenvatting en zijn schrijfstijl is vlot.

'Omgaan met weerstand in adviesrelaties' is een leuk boek dat voor een breed publiek is geschreven. Aan het einde van het boek geeft IJzermans aan: 'Als u het idee hebt gekregen dat omgaan met weerstand moeilijk is, dan hebt u gelijk.' Toch geeft dit boek een aantal prima adviezen om weerstand bij adviezen te beperken.


3 augustus 2006 | Gertjan de Groot

Meestal worden adviezen van vakinhoudelijke deskundigen door klanten dankbaar opgevolgd, maar af en toe gebeurt er iets heel anders: klanten gaan sputteren, ze beschuldigen de adviseur van onbegrip, of gaan morrend op zoek naar een andere adviseur. Theo IJzermans schiet in zijn boek 'Omgaan met weerstand in adviesrelaties' de vakinhoudelijke adviseur die in zo'n situatie met lege handen staat, te hulp. Daarbij put hij rijkelijk uit zijn ervaringen als psychotherapeut. Vanuit dit perspectief laat hij zien dat adviezen sterke emoties kunnen oproepen of het zelfbeeld van de klant verstoren, en dat dát de oorzaak voor de 'weerstand' is.

Vaak wordt pas in de loop van een adviestraject duidelijk dat er achter de zakelijke vraag van de klant allerlei emoties zitten die tot verzet tegen de voorgestelde oplossing leiden. Het gaat dan om emoties waar je als adviseur moeilijk de vinger op kunt leggen. IJzermans stelt dat in plaats van weerstand van de klant te beschouwen als iets dat overwonnen moet worden, die weerstand juist een unieke informatiebron is over de problemen van de klant. Het is de taak van de adviseur om de inherente, achterliggende logica van de lastige reacties serieus te nemen. De kunst van adviseren is, volgens IJzermans, de emotionele problemen te betrekken bij het advies. Daardoor wordt adviseren pas interessant en uitdagend. De klant wil er niet aan, dus nu komt het aan op mijn echte vakmanschap!

Hij behandelt, zij het zeer beknopt, drie soorten veel voorkomende weerstand: verdringingsweerstand, overdrachtsweerstand, en 'ziekte-winst-weerstand'. Wat uitgebreider gaat IJzermans in op de weerstand vanuit de gewetensfunctie. Het is jammer dat hij van de eerste drie soorten ook niet wat meer voorbeelden geeft, want daarin ligt zijn kracht.
Goed is weer wel dat hij die kans met beide handen aangrijpt bij het behandelen van weerstand als gevolg van een gebrekkige werkrelatie tussen klant en adviseur. IJzermans geeft aan dat die weerstand kan voorkomen worden door overeenstemming te bereiken over het doel, de taken, en het type werkrelatie tussen de klant en adviseur. Als er geen overeenstemming is over het te bereiken doel, zal de klant zich verzetten tegen het advies. Dat zal ook gebeuren als er geen overeenstemming is over de uit te voeren taken en de moeilijkheidsgraad daarvan. Ten slotte is vooraf overeenstemming nodig over het type werkrelatie. Een directeur van een accountantsdienst die een expertadvies verwacht van een procesgerichte adviseur zal zich verzetten tegen het procesadvies van deze adviseur.

Zelfs als er overeenstemming is over de werkrelatie, blijven ambivalenties een belangrijke rol spelen in het adviesproces. De klant wil van het probleem af, en ook weer niet. Op de achtergrond blijkt het meestal te wemelen van de ambivalenties en tegenstrijdigheden. De enige logica die men hier kan ontdekken is 'de logica van de emoties': zoals angst leidt tot vermijdingsgedrag, zo leiden frustratie en aantasting van eigenwaarde tot verzet en agressie.

Het enige wat je volgens IJzerman als adviseur kunt doen, is informatie aandragen, suggesties voor mogelijke oplossingen aanreiken, en de klant helpen bij het ontdekken van zijn motieven en belemmeringen. IJzermans pleit ervoor te werken met de aanwezige ambivalentie, want die raakt de kern van het probleem.

De adviseur doorloopt daarbij met de klant vijf fasen. Eerst accepteert de adviseur het probleem van de klant om vervolgens de discrepantie tussen de huidige en gewenste situatie toestand zo groot mogelijk te maken. Daarbij vermijdt de adviseur discussies met de klant. Sterker nog: hij gaat mee met de weerstand, door judotechnieken toe te passen. Afsluitend versterkt de adviseur het geloof van de klant in het eigen kunnen.

Net als in een therapeutische relatie geeft de adviseur de klant een nieuwe visie op het probleem, en daarmee hoop en uitzicht op verbetering. Adviseren draagt bij aan het zelfvertrouwen van de klant, doorbreekt het demoraliserend isolement, en motiveert tot het leren van nieuwe vaardigheden en inzichten. Rituelen en deskundigheidsgedrag van de adviseur stellen de klant gerust.
IJzermans heeft een onmisbaar boekje geschreven voor iedereen die wel eens vakinhoudelijke adviezen geeft, en wie doet dat niet? De enige kanttekening is dat het soms wel erg beknopt is.


Omgaan met weerstand in adviesrelaties
3 augustus 2006 | Gertjan de Groot

Meestal worden adviezen van vakinhoudelijke deskundigen door klanten dankbaar opgevolgd, maar af en toe gebeurt er iets heel anders: klanten gaan sputteren, ze beschuldigen de adviseur van onbegrip, of gaan morrend op zoek naar een andere adviseur. Theo IJzermans schiet in zijn boek 'Omgaan met weerstand in adviesrelaties' de vakinhoudelijke adviseur die in zo'n situatie met lege handen staat, te hulp. Daarbij put hij rijkelijk uit zijn ervaringen als psychotherapeut. Vanuit dit perspectief laat hij zien dat adviezen sterke emoties kunnen oproepen of het zelfbeeld van de klant verstoren, en dat dát de oorzaak voor de 'weerstand' is. Vaak wordt pas in de loop van een adviestraject duidelijk dat er achter de zakelijke vraag van de klant allerlei emoties zitten die tot verzet tegen de voorgestelde oplossing leiden. Het gaat dan om emoties waar je als adviseur moeilijk de vinger op kunt leggen. IJzermans stelt dat in plaats van weerstand van de klant te beschouwen als iets dat overwonnen moet worden, die weerstand juist een unieke informatiebron is over de problemen van de klant. Het is de taak van de adviseur om de inherente, achterliggende logica van de lastige reacties serieus te nemen. De kunst van adviseren is, volgens IJzermans, de emotionele problemen te betrekken bij het advies. Daardoor wordt adviseren pas interessant en uitdagend. De klant wil er niet aan, dus nu komt het aan op mijn echte vakmanschap!

Hij behandelt, zij het zeer beknopt, drie soorten veel voorkomende weerstand: verdringingsweerstand, overdrachtsweerstand, en 'ziekte-winst-weerstand'. Wat uitgebreider gaat IJzermans in op de weerstand vanuit de gewetensfunctie. Het is jammer dat hij van de eerste drie soorten ook niet wat meer voorbeelden geeft, want daarin ligt zijn kracht.
Goed is weer wel dat hij die kans met beide handen aangrijpt bij het behandelen van weerstand als gevolg van een gebrekkige werkrelatie tussen klant en adviseur. IJzermans geeft aan dat die weerstand kan voorkomen worden door overeenstemming te bereiken over het doel, de taken, en het type werkrelatie tussen de klant en adviseur. Als er geen overeenstemming is over het te bereiken doel, zal de klant zich verzetten tegen het advies. Dat zal ook gebeuren als er geen overeenstemming is over de uit te voeren taken en de moeilijkheidsgraad daarvan. Ten slotte is vooraf overeenstemming nodig over het type werkrelatie. Een directeur van een accountantsdienst die een expertadvies verwacht van een procesgerichte adviseur zal zich verzetten tegen het procesadvies van deze adviseur.

Zelfs als er overeenstemming is over de werkrelatie, blijven ambivalenties een belangrijke rol spelen in het adviesproces. De klant wil van het probleem af, en ook weer niet. Op de achtergrond blijkt het meestal te wemelen van de ambivalenties en tegenstrijdigheden. De enige logica die men hier kan ontdekken is 'de logica van de emoties': zoals angst leidt tot vermijdingsgedrag, zo leiden frustratie en aantasting van eigenwaarde tot verzet en agressie.

Het enige wat je volgens IJzerman als adviseur kunt doen, is informatie aandragen, suggesties voor mogelijke oplossingen aanreiken, en de klant helpen bij het ontdekken van zijn motieven en belemmeringen. IJzermans pleit ervoor te werken met de aanwezige ambivalentie, want die raakt de kern van het probleem.

De adviseur doorloopt daarbij met de klant vijf fasen. Eerst accepteert de adviseur het probleem van de klant om vervolgens de discrepantie tussen de huidige en gewenste situatie toestand zo groot mogelijk te maken. Daarbij vermijdt de adviseur discussies met de klant. Sterker nog: hij gaat mee met de weerstand, door judotechnieken toe te passen. Afsluitend versterkt de adviseur het geloof van de klant in het eigen kunnen.

Net als in een therapeutische relatie geeft de adviseur de klant een nieuwe visie op het probleem, en daarmee hoop en uitzicht op verbetering. Adviseren draagt bij aan het zelfvertrouwen van de klant, doorbreekt het demoraliserend isolement, en motiveert tot het leren van nieuwe vaardigheden en inzichten. Rituelen en deskundigheidsgedrag van de adviseur stellen de klant gerust.
IJzermans heeft een onmisbaar boekje geschreven voor iedereen die wel eens vakinhoudelijke adviezen geeft, en wie doet dat niet? De enige kanttekening is dat het soms wel erg beknopt is.


Omgaan met weerstand in adviesrelaties
21 mei 2006 | Pierre Pieterse

De meeste boeken over advies zijn nogal instrumenteel. Dat is niet verwonderlijk, want bijna alle boeken over advies komen uit de keuken van adviesbureaus die hun eigen menu aanprijzen, en vervolgens graag willen opdienen. Een mooi voorbeeld is het boek The McKinsey-methode van Ethan Rasiel. (De opvolger, De McKinsey-praktijk, is meer van hetzelfde, alleen ligt de nadruk meer op de uitvoering.) In dit boek ligt de spreekwoordelijke advieshamer wel erg dicht bij de probleemspijker. Met andere woorden: de oplossing voor alle problemen is vervat in de specifieke bureauaanpak. Theo IJzermans kiest in zijn boek Omgaan met weerstand in adviesrelaties voor een totaal ander perspectief: wat als het advies nog zo goed is, maar de klant wil er niet aan? Dan heb je te maken met een rubberen spijker waar geen hamer tegen opgewassen is.

Adviezen kunnen sterke emoties oproepen of het zelfbeeld van de klant verstoren, en dat leidt tot weerstand. Vaak wordt pas in de loop van het adviestraject duidelijk dat er achter de zakelijke vraag van de klant allerlei emoties zitten die tot verzet tegen de oplossing leiden. Emoties waar je als adviseur vaak moeilijk de vinger op kunt leggen, al was het maar omdat daar de prioriteiten niet liggen. IJzermans maakt in zijn boek Omgaan met weerstand in adviesrelaties duidelijk dat je weerstand tegen een advies niet moet breken, maar juist moet zien als een unieke informatiebron over de problemen van de klant. Het is de taak van de adviseur om de inherente achterliggende logica van de lastige reacties serieus te nemen. De kunst van adviseren is de emotionele problemen te betrekken bij het advies. IJzermans onderscheidt vier soorten weerstand: verdringingsweerstand (de adviseur komt met oplossingen die eerder falen van de klant blootleggen, bijvoorbeeld zijn gebrek aan financiële discipline), overdrachtsweerstand (de klant betwist onbewust de autoriteit van de adviseur), ‘ziektewinstweerstand’ (niets doen is vanuit het perspectief van de klant in zijn voordeel), en tot slot weerstand vanuit gewetensfunctie (de klant vindt dat hij heeft gefaald en er eigenlijk voor bestraft moet worden).

Volgens IJzermans is weerstand ook het directe gevolg van een gebrekkige werkrelatie tussen klant en adviseur. Dit soort weerstand kan voorkomen worden door overeenstemming te bereiken over het doel, de taken en het type werkrelatie tussen klant en adviseur. Als er geen overeenstemming is over het te bereiken doel, zal de klant zich verzetten tegen het advies. Dat zal ook gebeuren als er geen overeenstemming is over de uit te voeren taken. Ten slotte is vooraf overeenstemming nodig over het type werkrelatie. Een directeur van een accountantsdienst die een expertadvies verwacht van een procesgerichte adviseur zal zich verzetten tegen het procesadvies van deze adviseur.

Zelfs als er over overeenstemming is over de werkrelatie, blijven ambivalenties een belangrijke rol spelen in het adviesproces. De klant wil van het probleem af, en ook weer niet. Op de achtergrond blijkt het meestal te wemelen van allerlei tegenstrijdigheden. De enige logica die men hierin kan ontdekken, is ‘de logica van de emoties’. Zoals angst leidt tot vermijdingsgedrag. Of frustratie en aantasting van eigenwaarde leidt tot verzet en agressie. Het enige dat je als adviseur kunt doen, is informatie aandragen, suggesties voor oplossingen geven, en de klant helpen bij het ontdekken van zijn motieven en belemmeringen. IJzermans pleit ervoor te werken met de ambivalentie, want die raakt het hart van het probleem.

Omgaan met weerstand in adviesrelaties is geen boek over advies in de gangbare betekenis, maar een boek over hoe je gangbare, of minder gangbare adviezen uitgevoerd krijgt. Dus geen modellen of stappenplannen, maar een inkijkje in de menselijke geest. In dit geval de geest van de opdrachtgever. Zonder meer het lezen waard, ook voor de doorgewinterde expertadviseur, al was het maar omdat honderd bladzijden geen belemmering kan zijn om de harde organisatietheorie even in te ruilen voor de zachte kant van het organiseren.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden