Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De 10 principes van agile-lean teamcoaching - 'Een must'
6 december 2018 | Henny Portman

Aty Boers en Marijke Lingsma hebben met De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Zelforganiserend verbeteren in de praktijk een handzaam boek afgeleverd met daarin de theorie en vele handvatten, gebaseerd op best practices uit de wereld van lean, agile en teamcoaching.

Agile-lean teamcoaching helpt teams zich te ontwikkelen in de richting van zelforganisatie waarbij zowel teamontwikkeling, het effectief en resultaatgericht organiseren van het werk alsmede het leren en veranderen samenkomen. Men zegt wel: ‘organiseren is rust, leren is onrust’.

De agile-lean coach benadering is gebaseerd op 10 principes:

- Betekenisvol bewegen vraagt om principes – methoden en regels zijn hulpmiddelen

- Een organisatie bestaat uit betekenisvol met elkaar verbonden teams

- ‘Harde’ en ‘zachte’ aspecten van samenwerken zijn niet uit elkaar te trekken

- Klantfocus is de aanjager van verbeterdynamiek

- Transparantie maakt collectief eigenaarschap mogelijk

- Het gaat niet om de beste aanpak, maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap

- Lenigheid heeft lenige gewoonten nodig met een structureel karakter

- Ontwikkelen kan alleen wanneer mensen zich bewust zijn van hun eigen bijdrage – en dat geldt ook voor begeleiders

- Evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie

- Lenigheid is stollen en vloeibaar blijven tegelijkertijd.

De auteurs hebben het boek onderverdeeld in vier delen waarbij ieder deel een stap uit de PDCA-cyclus van Deming volgt. Deel 1 Plan laat zien wat jij, als professionele agile-lean coach moet weten. Wat is lean, scrum en agile? Wat zijn de basisuitgangspunten van (team)coaching. De auteurs gaan in op de vijf kritieke succesfactoren (meetlat, eigenaarschap, context, ijsberg en het hier-en-nu) van coaching en hoe hiermee de teamvolwassenheid (ieder voor zich, groep, team, open team) te beïnvloeden is. Ook wordt ingezoomd op de agile-lean teamcoach rollen als adviseur, trainer/tutor, mentor, teamcoach, performance coach en facilitator. Dit deel wordt afgesloten met een toelichting hoe je met een functionele analyse zicht op teams in hun context kan krijgen (issue/aanleiding, context, team-ijsbergen huidig en gewenst en sociale ondersteuning).

In deel 2 Do wordt duidelijk wat je, als agile-lean coach moet doen om teams te ondersteunen in hun ontwikkeling richting agile functioneren en zelforganisatie. Hoe verbind je jezelf met de organisatie, de opdrachtgever en het team? Hoe ziet een traject gebaseerd op de lean-agile coaching principes eruit? Hoe begeleid je agile-lean teamsessies? Hoe zorg je dat de energie erin komt en dat je samen met het team een beeld opbouwt, focus op klantwaarde ontwikkelt of versterkt, inzicht en greep krijgt op de eigen (delen van) de waardestroom en ten slotte hoe het werk van het team slimmer te organiseren is om daarmee het adaptievermogen te vergroten.

Deel 3 Check kijkt hoe zowel het team als de coach opereren. Wat kan jij of het team leren van een pas op de plaats en wat zou onderzocht moeten worden als het niet ‘lekker’ loopt? Waarbij het team tijdens het evalueren onderzoekt wat er goed is gegaan en wat er volgende keer beter kan en tijdens het reflecteren in gaat op het waarom als evalueren geen effect heeft. Hebben de teambijeenkomsten weinig flow of zit er geen voortgang meer in het team(verander)traject? Hierbij kan zo’n traject gezien worden als veranderen als verzorgde reis, veranderen als ‘samen op reis’ en veranderen als zwerftocht. De auteurs hanteren een acht fasen transitiemodel bij teaminterventies (waaromfase, vasthoudfase, loslaatfase, niet-wetenfase, ideeënfase, experimenteerfase, expliciteerfase en de nieuwe werkelijkheid) als tegenhanger van modellen gebaseerd op de unfreeze-move-freeze-gedachte.

In deel 4 Act staan de coaching activiteiten centraal die nodig zijn om het team dat je begeleidt te helpen vast te houden wat is geleerd en te komen tot een meer fundamentele vernieuwing. Hierbij wordt de Act-fase uit de PDCA-cyclus gesplitst in een ‘re-Act’ (borgen en bijsturen) en een ‘pro-Act’ (bezinnen en herkaderen) fase. Om als team met beiden om te kunnen gaan is het hebben van adaptievermogen essentieel. Als agile-lean teamcoach heb je kennis van leerprocessen nodig om teams te begeleiden bij het (verder) ontwikkelen van adaptievermogen. Ook in dit deel komt reflecteren weer aan bod en het hierbij gebruikte double- en triple-loop leren, alsmede het innovatief leren.

Conclusie: De 10 principes van agile-lean teamcoaching is een must voor de agile-lean (team)coach, agile coach, of begeleider. Zeker in combinatie met het bijbehorende boek 75 werkvormen voor agile-lean coaching van dezelfde auteurs is dit boek onmisbaar in de gereedschapskist van de coach. Tenslotte nog een paar kleine verbeterpuntjes voor een volgende druk. Het toepassen van het MVP komt niet helemaal uit de verf. Ik ben het niet eens dat een MVP een afgewerkt geheel moet zijn, dat is m.i. een minimum marketable product. Het MVP moet iets zijn waarmee met een minimale inspanning een hypothese getoetst kan worden. Ook ben ik van mening dat een scrum master geen hiërarchische positie heeft t.o.v. het team.  Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.


Toolkit voor zelfsturing gericht op optimale klantwaarde
19 juli 2018 | Bert Peene

Ooit was een team een team: een beperkt aantal mensen met complementaire vaardigheden die eendrachtig samenwerkten aan een gemeenschappelijk doel. Daarover waren alle deskundigen het wel eens. Wat in het bekende rijtje kenmerken ontbrak – maar niettemin als een gegeven werd beschouwd – was dat die mensen ook langere tijd met elkaar samenwerkten. Daarom moest de nodige energie gestoken worden in het ontwikkelen van zo’n team: van storming, via forming en norming, tot performing.

Die werkelijkheid is intussen achterhaald. Of misschien is het beter te zeggen dat het beeld van wat een team is, nodig moet worden bijgesteld. Want de meeste professionals maken tegenwoordig deel uit van meerdere teams en die kennen vaak een kortere levensduur dan de bekende teamontwikkelingstheorieën suggereren. Het heeft dan ook lang niet in alle gevallen zin om in teamontwikkeling te investeren, schrijft Manon Ruijters in haar boek Queeste naar goed werk. Stel in plaats daarvan de opgave centraal. Samen leren betekent vooral aandacht besteden aan de vraag: wanneer doen we het goed?

Diezelfde vraag speelt een belangrijke rol in het boek De 10 principes van agile-lean teamcoaching (‘Zelforganiserend verbeteren in de praktijk’) van Aty Boers en Marijke Lingsma. Agile-lean teamcoaching is een nieuw vakgebied dat gebruik maakt van best practices vanuit methoden als lean, agile en teamcoaching. Op zich zijn deze methoden te beperkt om in teams het adaptatievermogen te ontwikkelen dat nodig is om voortdurend te kunnen inspelen op de buitenwereld en de veranderingen die daar plaatsvinden, oordelen de auteurs. Lean richt zich vooral op het herhaalbaar leveren van dezelfde, maar wel steeds verbeterde klantwaarde; agile op het realiseren van nieuwe producten en diensten van hoge kwaliteit, waarbij optimale aansluiting bij klantbehoeften eveneens het uitgangspunt is. In beide methoden is de aandacht voor de kwaliteit van de interactie en het leervermogen van teams echter beperkt. Het vakgebied teamcoaching richt zich daar wel op, maar hier ontbreekt weer de resultaatgerichtheid. Voor het ontwikkelen van teams met duurzaam aanpassingsvermogen is daarom meer integratie van de drie vakgebieden nodig en dat noemen de auteurs ‘agile-lean teamcoaching’, een benadering die een optimale balans tussen proces en resultaat beoogt.

Agile-lean teamcoching helpt teams zich te ontwikkelen richting zelforganisatie en stelt daarbij principes centraal. Tien stuks, om precies te zijn, zoals ‘een organisatie bestaat uit betekenisvol met elkaar verbonden teams’, ‘transparantie maakt collectief eigenaarschap mogelijk’, en ‘het gaat niet om de beste aanpak, maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap’. Leidraad in het boek is Demings PDCA-cyclus. De auteurs bespreken wat de professionele agile-lean teamcoach moet weten om teams te ondersteunen in hun ontwikkeling richting zelforganisatie (Plan), wat hij daartoe kan doen (Do), wat er te leren valt van een pas-op-de-plaats (Check) en hoe het team tot fundamentele vernieuwing kan komen (Act). Daarbij passeert een grote hoeveelheid bekende instrumenten de revue, zoals de Functionele Analyse, Lingsma’s teamvolwassenheidsmodel, scrum en de reflectiecyclus van Korthagen.

Waar De vijf kritieke succesfactoren voor coaching, de vorige titel die in productiehuis Lingsma van de band rolde, vooral bedoeld was om de kennisbasis van coaches te verrijken, is het boek over agile-lean coaching vooral een praktijkboek. Geen stappenplan, maar een behoorlijk complete toolkit voor coaches, teamleiders, adviseurs en scrummasters die het introduceren of optimaliseren van zelforganisatie hoog op hun to do-lijstje hebben staan. Het aangeboden instrumentarium varieert van basaal – hoe begeleid je agile-lean teamsessies – naar wat je ‘gevorderd’ zou kunnen noemen. Het gaat daarbij om vragen als: wat kun je doen als evalueren met het team niet tot telkens betere prestaties leidt en hoe ga je om met stagnatie van teams in transitie? En niet onbelangrijk voor een onderwijscontext: een van de bijlagen bevat een beroepsprofiel voor de agile-lean teamcoach.

In hun nawoord ruimen de auteurs nog één veelvoorkomend misverstand uit de weg: in agile-lean organisaties zijn leiderschap en management nog steeds belangrijk. Maar dan wel anders: er is zowel leiderschap met een (vorm van) hiërarchische positie nodig als sterk leiderschap zonder hiërarchische positie. Cryptischer kan het nauwelijks en dat maakt de nieuwsgierigheid naar het boek over agile-lean organisatiecoaching, dat er zeker komt, alleen maar groter. Overigens verschijnt komend najaar al een boek met werkvormen voor agile-lean teamcoaching.


De tien principes van agile-lean teamcoaching - 'Meer dan de moeite waard'
5 juni 2018 | Rudy Kor

De twee auteurs zijn er in geslaagd een goed leesbaar en praktisch toepasbaar boek te schrijven. Het boek is een mooie combinatie van de verschillende competenties van de twee auteurs: lean en procesverbetering enerzijds en anderzijds coaching.

De inhoudsopgave helpt om selectief c.q. agile je weg door 264 pagina’s te vinden. Ik ben geen beroepsmatige (team)coach en heb ook niet die ambitie. En het boek richt zich eigenlijk alleen in de laatste twee pagina’s op diegene die zich herkennen in het beroepsprofiel van de agile-lean teamcoach. Het boek is meer dan de moeite waard voor ieder die werkt in een team en wil snappen welke dynamiek zich daar afspeelt. Maar ook voor adviseurs en leidinggevenden is het net zo’n relevant boek. Daarnaast verheldert het boek wat nu eigenlijk met agile bedoeld wordt, en deze twee worden gaandeweg in het boek handig vervlochten.

Toen ik het boek in handen kreeg moest ik wel even fronsen, want in de titel van het boek worden agile en lean samengevoegd. Voor mij niet direct voor hand liggend. Want, zoals de auteurs het ook zelf stellen, richt lean zich vooral op het herhaalbaar leveren van dezelfde, steeds iets verbeterde, klantwaarde en richt agile zich op het realiseren van nieuwe dingen van hoge kwaliteit, telkens opnieuw aansluitend bij datgene waaraan een klant behoefte heeft. Hoe dan ook, om het mogelijk te maken dat voorgaande gebeurt is er aandacht nodig voor de kwaliteit van de interactie en leervermogen van teams. En dat, zo stellen de auteurs, is het vakgebied waar teamcoaching zich op richt.

In de agile-lean coachbenadering onderkennen Boers en Lingsma tien principes. Deze gelden zowel voor teams, maar ook voor de organisatie als geheel. Deze invalshoek maakt het ook een bijzonder boek, want niet vaak zie je de combinatie van organisatiekundig denken en teamontwikkeling.  Enkele van de tien principes zijn: harde’ en ‘zachte’ aspecten van samenwerken zijn niet uit elkaar te trekken; betekenisvol bewegen vraagt om principes – methoden en regels zijn hulpmiddelen; klantfocus is de aanjager van verbeterdynamiek en evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie.

Wat wel verwarrend is dat de titel van het boek De tien principes van agile-lean teamcoaching is, daarmee suggererend dat deze tien principes het leidend indelingsprincipe van het boek zijn. Maar na de toelichting van de tien komen ze niet meer terug. De twintig hoofdstukken volgen namelijk de vier stappen van de PCDA-cyclus.

Als het gaat over de taak van teams bij agile wordt vaak gesproken over een ‘complete teamtaak’. In het boek wordt dit begrip niet gebruikt maar wordt gesproken over de ‘heldere teamopgave’. Hiervan is sprake als het team werkt aan een eenduidig (tussen)resultaat, voor een identificeerbare (in- of externe) klant, waarbij men het hiervoor benodigde werk goed kan overzien en waarbij zo veel mogelijk taken die nodig zijn voor dat resultaat direct bij het team zijn belegd. Daarbij heeft het team voldoende beslis- en regelruimte en is er toegang tot de benodigde informatie. Dus alvorens aandacht te besteden aan het team functioneren, is het belangrijk veel tijd te besteden aan het verhelderen van de taak en de bijbehorende condities.

Team en begeleider/coach krijgen veel theorieën en handige vragenlijstjes waarmee gericht gewerkt kan worden aan het verbeteren van het team functioneren. Daarbij vervult de coach soms de rol van instructeur en kan de coach helpen bij het oplossen van vraagstukken. Als het team wat volwassener is kan gekozen worden voor de rol van begeleider. De opgave van de begeleider is om teams te helpen steeds beter te worden. In hoofdstuk 16 wordt de begeleider opgeroepen om ook zelf regelmatig een check uit te voeren op de eigen bijdrage. Valkuilen en suggesties helpen de lezer daarbij. Want centraal staat in het hele boek: hoe kan ik als teamlid, manager of begeleider/coach morgen meer klantwaarde leveren dan vandaag.

Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als partner) bij TwynstraGudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veel-lezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid. Voor de lezer die benieuwd is wat anderen van een boek vinden, schrijft hij recensies voor managementboek.nl


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden