Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
26 juni 2013 | Hennie de Haan

Het boek 'Systemisch TransitieManagement' van de auteurs Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw is een prettig lezend, overzichtelijk en praktisch boek voor organisatieveranderaars die hun impact op (en) de slaagkans van veranderingen willen vergroten. Het beschrijft de verschillende aspecten en fasen van organisatieverandertrajecten die er niet mogen, maar moeten zijn voor een goede slaagkans en de weg daar naartoe te vergemakkelijken.

De auteurs van 'Systemisch TransitieManagement' zijn Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw. Zij zijn de grondlegsters van Systematisch TransistieManagement (S-TM) en hebben dit ontwikkeld vanuit een behoefte aan een heldere bril waarmee zij hardnekkig gedrag in verandering konden begrijpen. Met als doel veranderen makkelijker te maken. De systeemtheoretische benadering van Hellinger vormt onder meer de basis voor S-TM. Beide auteurs beschikken naast kennis over systeemtheorie ook over veel praktijkervaring. Daarmee maken zij dit boek op een illustratieve en veelal humoristische, maar altijd herkenbare wijze praktisch en prettig om te lezen. Het boek is logisch opgebouwd in twee delen, met duidelijke tekeningen, schema's en figuren. De uitleg van het model - dat helder en eenvoudig is - is gericht op de toepasbaarheid door organisatieveranderaars. Het laat hen zien wat ze allang weten, maar in het licht van de verandering nu ook kunnen begrijpen, zodat ze precies dat kunnen doen wat het systeem helpt te veranderen. Organisatieveranderaars krijgen door dit boek inzicht in wat hun invloed op veranderingen groter maakt, waardoor de veranderdoelen makkelijker, sneller en effectiever kunnen worden bereikt.

Juist omdat ik een systeemtheoretische bedrijfskundige achtergrond heb, wekte het boek mijn interesse. Grootste aanvulling op wat ik al wist, is het onderscheid wat in dit boek wordt gemaakt tussen de bovenstroom en onderstroom bij veranderingen. Elke verandering houdt een beweging van A (Ist) naar B (Soll) in. Het deel wat over de harde kant van de organisatie gaat (de bovenstroom) behelst de structuren, werkprocessen, rollen, etc. Veel literatuur is daarover verschenen, alsook over interventietechnieken om sturing te geven aan dit deel van verandertrajecten. Maar nagenoeg geen van de door mij gelezen en toegepaste literatuur over verandermanagement ging tot op heden op zo'n heldere en praktische wijze in op het meer psychologische deel van organisaties. Dit deel wordt door de auteurs de onderstroom genoemd. Hierin spelen cultuur, dynamieken, ingesleten gedragspatronen en emoties een rol.

Het bovenstroomgedeelte van een organisatieverandertraject wordt veelal goed gemanaged. Het maakt het niet slagen van een organisatietraject des te frustrerender, omdat de medewerkers niet doen wat ze zouden moeten doen. Dit boek leert zowel directie, interne managers, kader, interne adviseurs, alsook externe organisatieveranderaars het nut en de noodzaak van de onderstroom te begrijpen, voorspellen en managen. Als niet alleen de bovenstroom, maar ook de onderstroom goed wordt gemanaged, verlopen organisatieverandertrajecten makkelijker en worden meer en betere successen bereikt.

Alle betrokkenen bij S-TM-verandering gaan bij elke verandering door de vijf transitiefasen in de onderstroom heen:
De eerste fase is gericht op het creëren van urgentie. Geen transitie zonder urgentie. Elk systeem is zo geconditioneerd dat het altijd zal proberen de status quo te handhaven. Zonder urgentie zal de status quo het altijd winnen van de wens om bepaalde veranderingen door te voeren. Terug naar de comfort zone!
De tweede fase is gericht op loslaten. Het is een fase van verdriet en opluchting. Medewerkers gaan enerzijds voelen wat ze dreigen te verliezen en anderzijds wat ze mogen loslaten. In deze fase wordt duidelijk waar de organisatie mee moet of wil stoppen.
De derde fase wordt gekenmerkt door het niet-weten. De oude routines zijn weg, maar er zijn nog geen nieuwe voor in de plaats. In deze fase zijn medewerkers vaak flink verward en spelen de zwakke plekken van een organisatie extra op. Er wordt zo duidelijk wat nog onvoldoende is geregeld.

In de vierde fase wordt gecreëerd en geëxperimenteerd. In deze fase kan de organisatie zichzelf opnieuw uitvinden en leren. Nieuwe verbindingen worden veelal ook gelegd.
De laatste en vijfde fase is die van het nieuwe begin. In deze fase vinden successen plaats en ontstaan nieuwe routines. In deze fase is ruimte voor medewerkers die trots en vanzelfsprekend vanuit de nieuwe identiteit denken, werken en zich uiten.

Aan emoties is een kort hoofdstuk gewijd, waarbij onderscheid tussen de cortex en het limbisch systeem wordt gemaakt. Mensen gaan mee in een verandering als ze het begrijpen met hun hoofd (cortex) en voelen met hun hart (limbisch systeem). Het limbisch systeem zal altijd geraakt worden in een organisatieverandering en dat heeft nut. Het levert de benodigde energie die nodig is voor de verandering. Daarvoor zijn druk (urgentie) en een betekenisvolle Soll-situatie (B) een voorwaarde.

Veelal worden de onderstroom-aspecten afgedaan als ongewenst gedrag. Maar als je beseft dat ze een functie hebben en de hardnekkige patronen weet te keren door ze door de S-TM-bril te zien en benaderen, kan veel vaart in een verandertraject worden bereikt. Minder expliciet dan beschreven in dit boek heb ik de transitiefasen van de onderstroom doorlopen en gestuurd op juist deze punten. Met het effect dat vaart in de zaak kwam en de Soll-situatie (B) en -doelstellingen werden bereikt.

Wat ik al wist en in dit boek wordt benadrukt en nader uitgewerkt is dat het systeemtheoretisch gedachtegoed een blik op de betekenis geeft van de interactiepatronen van het systeem. Pas wanneer je de betekenis van die patronen kunt zien én erkennen, kunnen ze gekeerd worden en vervangen worden door andere interactiepatronen die meer bijdragen aan de gewenste verandering. Voortaan zal ik persoonlijk in mijn organisatieadvieswerk meer expliciet en gestructureerd door de S-TM bril kijken. Ik raad dit boek dan ook aan voor organisatieadviseurs om hun blik op de veranderbaarheid van organisaties te verhelderen en verruimen.

Het boek is voorzien van een losse kaart met het model (praktisch), overzicht van de transitiefasen op 1 pagina en is verkrijgbaar inclusief een gratis e-book.


11 juni 2013 | Dick Bos

Dit is een van die boeken die je niet mag missen! In eerste instantie geen idee waar het naartoe zou kunnen gaan met dit boek, maar naarmate ik de bladzijden van het boek 'Systemisch transitie management' omsloeg, werd het uiterst boeiend. Je merkt naar mate je het boek leest dat de auteurs Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw over heel veel ervaring beschikken. Zet die bril op die u via het boek wordt aangeboden en ervaar/kijk naar het veranderingsproces van een systeem.

Toen ik 'Systemisch transitie management' van Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw opensloeg dacht ik: 'alweer zo'n theoretische verhandeling over verandermanagement. Wat moet ik met die bovenstroom- en onderstroomdiscussie?'

Maar naarmate ik verderlas groeide het besef dat een 'kille organisatorische' bovenstroomverandering van een organisatie, je niet gaat helpen als je geen zicht hebt op en rekening houdt met die onderstroom. Een onderstroom die vaak op emoties drijft en een systeem laat meebewegen met een ingezette verandering, maar ook zo snel mogelijk weer terug doet keren naar de uitgangspositie.

Wil je daadwerkelijk veranderen dan moet je door een aantal fasen, met alle daarbij behorende gemakken en ongemakken. Dat proces van veranderen begint bij de fase van urgentie. Die urgentie moet er zijn anders is er geen verandering en kabbelt alles rustig verder. Die urgentie kan volgens de auteurs op twee manieren gecreëerd worden; urgentie uit ambitie: het moet, want we willen niet anders, of urgentie uit noodzaak: het moet, want we kunnen niet anders. Dat betekent dan ook dat je bij een veranderingsopdracht bij de opdrachtgever/ eigenaar na moet gaan of de verandering mag of moet. Dat betekent tevens dat duidelijk moet zijn wat er van mensen wordt verwacht. Doe je dat niet dan worden ze vervelend en gaan ze zich verzetten of herkennen ze de urgentie niet. Omdat proces vlot te trekken zijn er diverse mogelijkheden om een organisatie in de 'verandermodus' te krijgen, dat kan onder andere door enthousiasmeren, duidelijk en transparant zijn en grenzen stellen.

Een volgende fase is de loslaatfase. Een lastige fase omdat het oude vertrouwde moet worden losgelaten om op weg te gaan naar een onzekere nieuwe toekomst. Vragen die dan naar boven komen zijn: 'Waarom veranderen, het ging toch goed?'of 'We hebben dat al eens geprobeerd en het werkte niet.'of 'De leiding weet het zelf niet en wat verwachten ze dan van ons?' Er staat een zin in het boek die mij bij dit onderdeel intrigeerde, namelijk: 'Systemen die gewend zijn om niet te verliezen, zijn daar ook heel goed in.' Dat betekent in mijn woorden dat je met een duidelijk verhaal, duidelijke grenzen en duidelijk voorbeeldgedrag moet komen wil je in staat zijn het systeem in beweging te krijgen. Wees duidelijk wat je wilt en wees duidelijk wat er verdwijnt en wees alert op hevige reacties in deze fase, omdat die aangeven welke oude waarden zeer doen als deze worden verlaten.

De niet-wetenfase is de volgende fase. Dat betekent eigenlijk dat de organisatie passief wordt en afwacht - 'we zullen het wel zien' - wat er te gebeuren staat. Opeens kunnen zeer bekwame professionals hun werk niet meer verrichten, terwijl ze dat eerder moeiteloos deden. Het zijn logische reacties die je kunt voorspellen, bespreekbaar kunt én moet maken om eerder bij het nieuwe doel te komen. Je moet deze fase door - zo is de mening van de auteurs - en dat betekent volgens hen: 'als er geen gedoe is, zorg dan dat er gedoe komt, dan kun je managen.'

De creatiefase is de fase op weg naar het einde ofwel het nieuwe begin. Auteurs waarschuwen ervoor dat je ook in deze fase moet managen. Het kan zomaar zijn dat er een laatste hevige stuiptrekking volgt om toch nog terug te keren naar de oude situatie.

De laatste fase is de fase van het nieuwe begin. In deze fase is het van belang dat het nieuwe gedrag routine is geworden. Deze fase is niet voltooid voor het gedrag is ingesleten als nieuw DNA in het systeem. Het nieuwe gedrag moet een automatisme worden, wil je kunnen zeggen dat de verandering gelukt is. Ondersteun de positieve veranderingen en beloon deze. Uit studies is bekend, zo stellen de auteurs, dat het leren van successen voor hersenen veel effectiever is dan het leren van fouten.

Dit boek is een absolute aanrader om te lezen. Waar in deze recensie stil is gestaan bij een aantal belangrijke onderwerpen in het proces van veranderen van het systeem, is er nog een proces onbeschreven gebleven en dat is het proces wat het met jou zelf als leider/eigenaar met de verandering doet. Het boek geeft je handgrepen om vat te krijgen op veranderingen en een bril/zienswijze om te herkennen hoe een systeem op veranderingen reageert. Persoonlijk vond ik het zeer leerzaam en heb ik het gelijk meegenomen als bagage in een coachingstraject waar een collega mij voor heeft gevraagd. Ik vind het een klasseboek!


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden