Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
20 januari 2011 | Pieter Rop

Volgens Marc Oskam zit het venijn in de start van het leidinggeven aan een team. Je moet het een paar keer lezen, maar dan dringt het woordgrapje in de titel van tot je door. Willen, kunnen en durven alle teamleden mee te werken aan de doelstellingen van het team?

Marc Oskam is allergisch voor het woord Model. Hij associeert managementmodellen met onbehouwen, nietsontziend, belerend, allesverklarend, alles voorspellend en de realiteit vervormend. Hij vindt dat adviseurs die organisaties opzadelen met modellen stilstaan in hun professionele ontwikkeling. De realiteit is zo complex volgens Oskam, dat die zich niet laat vangen in een model.

Het zal dan ook niet verbazen dat de schrijver 'Venijn in de start' begint met het affakkelen van veel gebruikte modellen in managementland. Als eerste zijn Hersey & Blanchard aan de beurt met hun model van situationeel leidinggeven. Daarna worden de vijf veranderkleuren van Léon de Caluwé aangepakt en vervolgens Léons collega Hans Vermaak met zijn Causale Diagrammen. Ten slotte komen talentmanagement en competentiemanagement aan de beurt. Oskam is van de Rijnlandse school - net als Jaap Peters en Joep Schrijvers. Het gedachtegoed is daarom ook niet nieuw.

De schrijfstijl van de boek irriteert mij in hoge mate. Het heeft een hoog prekerig gehalte vanuit een standpunt dat rust in onbegrepen genialiteit. Een voorbeeld: 'het recept van model X is u vast bekend. En als u het niet kent, leg ik het even uit. Dat kan in één alinea en een plaatje.'

De eerste helft van het boek kraakt verschillende modellen af om de weg vrij te maken voor zijn eigen model: het Kompas. Dit Kompas wordt steevast met een hoofdletter geschreven om te benadrukken dat dit de Heilige Graal is. Verder zijn de illustraties bijzonder flauw in een poging spitsvondig te zijn. De schrijver herhaalt zich zelf graag en gaat er vanuit dat de lezer zeer traag van begrip is. Na 70 pagina's doorploeteren, presenteert Oskam zijn model 'light touch', zoals hij het steeds noemt. De spanning is bij mij zo hoog opgelopen dat het bijna alleen maar kan tegenvallen. Het model Oskam blijkt om zes woorden te draaien hoe een manager van idee naar realiteit kan werken. Het gaat om naïef-waakzaam, nieuwsgierig-kritisch en daadkracht-sans rancune. Daarna haalt hij de Roos van Leary erbij met paradoxaal interveniëren en het verhaal is rond.

Deel 3 van het boek kan interessante kost zijn voor managers. Dit hoofdstuk behandelt negen praktijkcases en sluit af met de onvermijdelijke checklist voor uw eigen situatie. De vraag is alleen of managers dit deel van het boek ooit zullen bereiken. Elke case wordt langs het Kompas gelegd en zo besproken. De kernboodschap van het boek is: kijk uit met managementmodellen, ze vervormen de realiteit en ontnemen u het volledige zicht op de realiteit. Daarnaast is de boodschap van Oskam aan managers: wees nieuwsgierig naar wat uw medewerkers beweegt. Met beide boodschappen is niets mis, maar als je je Gezond Boeren Verstand (GBV) gebruikt, wist je dat al.


Flitsen voor managers
21 september 2010 | Pierre de Winter

In Venijn in de start probeert managementconsultant Marc Oskam de manager te leren zo onbevangen mogelijk te kijken. Een zeer verdienstelijke poging wat ons betreft en een goed geschreven boek.

Met Marc Oskam kunnen we een interessante nieuwe naam toevoegen aan de lijst van auteurs die proberen het al te groot gegroeide managementmonster terug in zijn hok te krijgen. Hoewel, nieuw, met zijn regelmatige bijdragen op ManagementSite.nl had Oskam al veelvuldig van zich laten horen.

Zijn toorn betreft niet zozeer de manager als graaier en machtswellusteling die de arme professionals die hij aan moet sturen het werken onmogelijk maakt. Oskam gaat het om de managementmodellen die te pas en te onpas als een raster over de realiteit heen worden gegooid en vaak slecht van toepassing zijn of volkomen verkeerd begrepen. Gevolg: de realiteit van de werkvloer en de mensen die het werk op day-to-day basis moeten doen, verdwijnt uit het zicht. In de woorden van Oskam: 'Modellen (…) geven geen ruimte aan het toeval. In (...) modellen wordt het toeval genegeerd. Het zou de verklarende macht van het model over de realiteit alleen maar ondergraven als aan het toeval een rol zou zijn toebedeeld. (…) Het gevoel van beheersing die deze macht van het model over de realiteit tot gevolg heeft, heeft wel een prijs (…). Naarmate een model erin slaagt de realiteit aan haar gezag en regie te onderwerpen, zie je steeds minder van de werkelijke realiteit en verschijnt steeds meer een illusoire wereld.'

In vijf pamfletten rekent Oskam gloedvol af met een aantal uitwassen die uit de moderne management-praxis zijn voortgekomen. In deze pamfletten is hij op z'n best. Zoals in zijn betoog over 'De kwestie leren'. Hier introduceert hij Bert Kampslager, manager van de afdeling Facilitaire Zaken, die gistermiddag nog hele goede resultaten behaalde tijdens de communicatietraining. Zijn superieur ‘weet’ nu: ‘Bert is vaardig in het communiceren met z’n medewerkers’. Maar deze ochtend is Bert chagrijnig omdat een van z'n medewerkers z'n auto op zijn vaste plek heeft geparkeerd en hij weer achteruit de overvolle, al te benauwde parkeergarage uit moest rijden. ‘Z'n deodorant was in één keer uitgewerkt.’ Met diezelfde medewerker heeft Bert die ochtend om 9 uur een gesprek over diens inroostering. Oskam: ‘Wat denkt u, zal Bert het gesprek net zo voeren als gistermiddag? Ben je gek!’

Maar hij laat het niet bij zijn kritische beschouwingen. Oskam – die kan bogen op een jarenlange management- en advieservaring – presenteert als remedie zijn eigen model: het Kompas. Een ander model dan al die andere... Zegt Oskam. Het Kompas stuurt de manager niet van de realiteit af, het dwingt hem (of haar) om gaandeweg de route naar het einddoel met diezelfde realiteit in contact te blijven. Oskam wil de manager leren zo onbevangen mogelijk te kijken naar de realiteit die zich voor zijn neus afspeelt. ‘Zodat je gaat geloven wat je ziet, in plaats van te zien wat je gelooft.’

Lukt hem dat? Die vraag is niet zomaar beantwoord. Het Kompas bestaat uit drie verschillende managementstijlen waartussen de geoefende manager moet kunnen schakelen ('flitsen' noemt Oskam dat). Die drie stijlen bestaan elk uit twee gedragstypen die enigszins op gespannen voet met elkaar staan en de manager in elke situatie toegang moeten verschaffen tot twee essentiële geestesgesteldheden: de vastberadenheid die nodig is om het doel te bereiken en de openheid die nodig is om daarbij de realiteit niet uit het oog te verliezen. We noemen ze even alle drie: 'Naief-Waakzaam', 'Nieuwsgierig-Kritisch' en 'Daadkracht-Sans rancune'. Wie wil weten wat daar precies mee wordt bedoeld, moet het boek er maar op naslaan.

Zijn dit de termen die het gaan maken in managementland? 'Sans rancune' , 'Waakzaam' of 'Flitsen'? Dat is nog maar de vraag. Maar de poging om iets te creëren dat de manager niet alleen doelgericht, maar (vooral) ook in contact met de realiteit houdt, verdient eervolle vermelding. En de manier waarop die is opgeschreven ook.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden