Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
17 mei 1999 | Jeroen Bertrams

Kennismanagement is populair. Steeds meer organisaties beseffen dat de effectieve omgang met kennis een belangrijke invloed heeft op hun concurrentiepositie. Met het boek 'Kennis, mensen en organisaties' spelen Theo Groen en Jan Wouter Vasbinder in op deze ontwikkeling. Het boek, dat grotendeels is gebaseerd op praktijkervaring van de auteurs, gaat in vier delen in op het fenomeen 'kennis' binnen organisaties.

Verborgen kennis zichtbaar maken

Het toenemende belang van kennis in de economie wordt in deel Een beschreven. De manier van werken verandert door de nadruk te leggen op kennis, stellen de auteurs. Kennis is bedreigend. Dit uit zich in de afnemende scheiding tussen afdelingen, het verdwijnen van het monopolie op het doorgeven van informatie door managers, het binnendringen van de klant in de organisatie en de steeds betere beschikbaarheid van kennis met als gevolg een dalende waarde van specialisatie en deskundigheid. In deel twee wordt ingegaan op de relatie tussen mensen en kennis. De schrijvers menen dat kennis verborgen is in mensen, maar dat deze kennis zichtbaar kan worden gemaakt en daardoor ontkoppeld kan worden van medewerkers. Hiermee onderschrijven ze het streven van vele grote organisaties die trachten kennis van gewaardeerde kenniswerkers los te weken. De opgave voor elke organisatie is het omzetten van verborgen individuele kennis in collectieve kennis. Een hulpmiddel hierbij is het ijken van medewerkers, dat zowel door collega's als door coaches gedaan kan worden. Tijdens het ijken stelt men vast welke vaardigheden de verschillende medewerkers bezitten. De rol van de medewerker zelf - die immers een goed inzicht heeft in zijn eigen kennis en ambities - in het ijken wordt niet genoemd.

Kennis rendabel maken

Deel Drie is getiteld 'kennis in organisaties'. Er wordt ingegaan op het rendabel maken van kennis. Kennis is de drijvende kracht achter de kerncompetenties van organisaties. Door innovatie is het mogelijk deze kerncompetenties te versterken. Drie mogelijke perspectieven voor innovatie worden onderscheiden: marktgedreven (wat wil de markt), competitiegedreven (op basis van sterkten en zwakten het juiste marktsegment kiezen) en technologiegedreven (uitgaan van technologische kracht van de eigen organisatie). Bedrijven maken nog niet genoeg gebruik van kennis over de markt, wordt aangegeven. Tegelijkertijd zijn de auteurs van mening dat de markt niet creatief is. Gebruik van de eigen kracht is daarom minstens zo belangrijk. Het verspreiden van kennis door de organisatie is essentieel.
Na deze conclusie, die op zich juist is, had ik graag een aantal tips gekregen over de wijze waarop kennisoverdracht tussen afdelingen (horizontale kennisuitwisseling) gestimuleerd kan worden. De opmerking van de auteurs over het nut daarbij van koffie-automaten vind ik te mager. Verticale kennisuitwisseling wordt volgens de auteurs bereikt door het instellen van een poortwachter, die binnenkomende kennis sorteert en naar de juiste mensen doorspeelt. Daarnaast zijn het instellen van leesgroepen en job rotation (elke 3 tot 5 jaar) goede methoden voor kennisoverdracht. Tijdens het verwerven van kennis wordt een belangrijke rol toegedicht aan interne opleiders en het gebruik van externe consultants. Nadat kennis verworven is, zal het gecombineerd dienen te worden om er nieuwe kennis van te maken. Hiertoe wordt het advies gegeven veel in teams te werken, met minimaal vier en maximaal tien medewerkers, die wel allen fulltime beschikbaar moeten zijn. Het werken in teams vergroot de motivatie, levert betere en snellere resultaten op en maakt een bedrijfsproces minder kwetsbaar. Daarnaast kan een organisatie een kenniscentrum inrichten, dat fungeert als interne consultant. Ze voeren onderzoeken uit, testen technologieën en sorteren kennis.

Kennisontwikkeling

Het laatste deel van het boek gaat in op kennis tussen organisaties. Veel belang wordt gehecht aan kennisontwikkeling door instanties buiten de organisatie zelf. Fundamentele onderzoeken kun je beter uitbesteden aan universiteiten, staat in de lessons learned van hoofdstuk Negen. Kort erna geven de schrijvers in een andere lesson aan dat 'de cyclustijd van universitaire kennisontwikkeling 3 tot 4 jaar is; dit is beduidend langer dan de innovatiecyclus van bedrijven.' Hier twijfelt de lezer al snel. De schrijvers verklaren deze twee lessons door onderscheid te maken tussen 'fundamenteel onderzoek' (laat dit over aan universiteiten) en 'toegepast onderzoek' (doe dit zelf).

Meer over kennis dan over kennismanagement

'Kennis, mensen en organisaties' leest prettig, mede door de vele voorbeelden die het boek rijk is. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met lessons learned, waarin de belangrijkste punten worden herhaald. Het boek is bedoeld voor managers die wel over het belang van kennis in hun organisatie nadenken, maar nog geen goed begrip van dit fenomeen hebben. De inhoud is vooral geschikt voor productiebedrijven en (semi-)overheden en veel minder voor dienstverlenende bedrijven. De reden voor het verschijnen van het boek lijkt de huidige aandacht voor kennismanagement te zijn. Echter, het boek gaat veel meer over kennis zelf, dan over kennismanagement. Aspecten als cultuur en motivatie blijven onderbelicht, terwijl juist daar de grootste opgaven lijken te liggen op het gebied van kennismanagement. Wel zijn de schrijvers erin geslaagd het fenomeen kennis te verhelderen en de rol die kennis speelt in het succes van de organisatie goed weer te geven.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden