Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Lean basis – Een holistische benadering - 'Warm aanbevolen'
6 augustus 2020 | Henny Portman

Met het boek Lean Basis – Een holistische benadering van Rudy Gort krijg je in vogelvlucht een helder overzicht van en inzicht in lean. Wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan?

Het boek is opgebouwd in drie delen. Het eerste deel gaat in op de herkomst van lean om daarmee de filosofie achter lean te kunnen begrijpen. Ook krijgen we daar een korte beschouwing van een aantal werkwijzen (o.a. agile, BPR, co-creatie, kaizen, ketensamenwerking, operational excellence, Scrum, Six Sigma, TQM) en hoe deze werkwijzen zich verhouden tot de lean-filosofie., In het tweede deel worden de hoofdelementen van lean uitgelegd aan de hand van het lean-huis gelardeerd met vele praktische voorbeelden en literatuurverwijzingen. Het laatste deel, gaat in op de kracht van lean.

Veel van lean vindt haar oorsprong in Japan en meer specifiek bij de fabrieken van de familie Toyoda. In chronologische volgorde:
- Yōzan (harunori) Uesugi (1751-1822) verkondigde de filosofie van vertel het ze, laat het zien, laat het ze doen, en waardeer ze.

- Sakichi Toyoda (1867-1930) stelde jidoka :Kwaliteit moet ingebouwd worden in het proces, en het proces moet ondoordringbaar gemaakt worden voor fouten (poka-yoke), mocht er dan toch nog een fout optreden dan moet men direct stoppen (andon). Daarnaast was Sakichi Toyoda van mening dat zijn bedrijf een bijdrage moest leveren aan de maatschappij (purpose).

- Sakichi Toyada’s zoon Kiichiro Toyoda (1894-1952): was van mening dat men verder moest denken dan het persoonlijke belang, en moest denken in het langetermijnbelang van de organisatie en persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor problemen.

- Kiichiro Toyoda’s neef Eiji Toyoda (1913-2013) kreeg de opdracht om een nieuwe autofabriek te bouwen gebaseerd op just-in-time-concept (JIT) en ondersteund door een kanban-systeem.

- Taiichi Ohno (1912-1990) is de man achter het Toyota Production System (TPS); one-piece-flow en pull, management by sight, en 100% operable rate.

- Als inspiratiebronnen speelden Henri Ford en Edward Deming een belangrijke rol. Henri Ford met zijn flow principe en operational excellence aanpak en Edwards Demings verbetercyclus PDCA die door Toyota uitgebreid is met ‘Go and See’ resulterend in een incrementeel continu verbeterproces (kaizen).

- Fujio Cho, een leerling van Taiichi Ohno ontwikkelt de huis metafoor.

- Uiteindelijk is het John Krafcik die in 1988 het woord lean introduceert.

Lean is het label dat onderzoekers hebben geplakt op de manier van denken en doen die men bij Toyota tegenkwam. De achterliggende cultuur heet de Toyota Way en is gebaseerd op permanente verbetering (challenge, kaizen, Genchi Gembutsu) en respect voor mensen (respect, teamwork), het hart en ziel van het lean-managementsysteem.

Om de principes of hoofdelementen van lean te plaatsen wordt gebruik gemaakt van een huis als metafoor (lean-huis) waarbij de ondergrond staat voor purpose, het dak voor waarde, het fundament voor stabiliteit, de twee pijlers voor kwaliteit en tijdigheid en de bewoners van het huis voor gedrag.

(Zie ook de quick reference card QRC Lean). Downloaden: QRC (Lean Basis, 200716) v1.0

Purpose (de ondergrond) of reden van bestaan geeft de medewerkers een gevoel van betekenis, richting, kansen en prestatie. De drijfveer voor het verwezenlijken van deze droom zorgt voor saamhorigheid binnen de organisatie en heeft derhalve een sterke, bindende functie.

Het doel is waarde (het dak) creëren voor de klant, of in bredere zin algehele tevredenheid bij alle betrokkenen. Daarover moet de organisatie een visie vormen, een toekomstbeeld dat inspirerend werkt. Het zijn de klanten die beoordelen hoe goed de organisatie het doet. Zij bepalen de levensvatbaarheid van de organisatie.

Stabiliteit (fundament) staat voor voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en standaardiseren van processen. Middels visueel management (afwijkingen zichtbaar maken, scoreborden, feedbackmechanisme) is een gelijkmatige werklast te creëren. Middels de vijf stappen van werkplekorganisatie (5S) bestaande uit scheiden (seiri), schikken (seiton), schoonmaken en inspecteren (seiso), standaardiseren (seiketsu) en stimuleren (sitsuke) is de werkplek logisch te ordenen en eigenaarschap erover te creëren. Daarnaast is gelijkmatigheid te creëren door het nivelleren van het werkvolume en de productmix (heijunka). Hierbij staat mura voor ongelijkmatigheid, fluctuatie, variabiliteit, muri voor overbelasting en muda voor verspilling.

Kwaliteit en tijdigheid (de pijlers) staan voor jidoka en just-in-time. Jidoka, of inbouwde kwaliteit, zorgt dat problemen niet verder doorgeschoven worden en is veel effectiever en minder duur dan inspecties en reparaties van kwaliteitsproblemen aan het einde van de lijn (zone control). Het is geen techniek maar een principe. Voorkomen is beter (poka-yoke middelen). Just-in-time (JIT) houdt in dat ieder proces alleen wat nodig is produceert voor het volgende proces, en dat in een continue stroom. JIT omvat de drie elementen takttijd (hoe vaak iets gemaakt moet worden om aan de afname-eisen van de klant te voldoen), continue flow (het maken en verplaatsen van één item tegelijk om te matchen met de takttijd) en een pull-systeem om een onderbroken flow te begeleiden en overproductie te voorkomen. Hierbij wordt veelvuldig gebruik gemaakt van technieken zoals het spaghettidiagram, Value Stream Mapping (VSM), kanban, statusbord, en de obeya (ruimte met visuele borden).

Gedrag (van de bewoners van het huis) kan middels een vijftal aspecten gekarakteriseerd worden. Iedereen moet uitdagende doelen stellen (verbeter-kata, coaching-kata). Kaizen, het continu, gestaag verbeteren door nieuwe ideeën, doorgaan voor innovatie en ontwikkeling, en te weigeren om door traditie te worden beperkt. ‘Wat ik vandaag doe, kan ik morgen beter’. Genchi genbutsu is het teruggaan naar de bron om de waarheden te vinden en consensus te krijgen om snelle beslissingen te nemen (feiten boven data, analyse, 5x waarom). Respect door elkaar te leren begrijpen en ten slotte moet zelforganisatie gestimuleerd worden (teamwork).

Het laatste deel beschrijft de kracht van lean. Hoe het sneller, beter en goedkoper kan zonder een trade-off tussen kwaliteit en productiviteit en met een onovertroffen flexibiliteit. Door doorlooptijden te verkorten en te focussen op het flexibel houden van de productielijnen kan de kwaliteit worden verhoogd, de relatie met de klant, en de productiviteit en het gebruik van middelen en ruimte verbeterd worden. Alleen medewerkers kunnen hun eigen werk – door betrokkenheid – continu verbeteren en zo gemotiveerd blijven. Daarnaast vergroot lean het innovatievermogen van de organisatie middels effectieve, organisatie-overstijgende kennisdeling met leveranciers en partners en door het creëren van ontwerpen en processen die zowel hoge kwaliteit als een soepele productie ondersteunen  (design for assembly). Ten slotte is de ware kracht van concurrerend vermogen en die van lean een lerende organisatie. Lean is namelijk geënt op zo efficiënt mogelijk spontaan leren (emergent learning). Een lerende organisatie leert niet alleen, ze leert ook hoe ze moet leren waarbij gebruik gemaakt wordt van kort-cyclisch leren, kennismanagement (expliciete, tastbare of beschreven kennis maar vooral impliciete, stilzwijgende ervaringskennis) en meester-gezelrelaties.

Het boek sluit af met een quote van de auteur zelf ‘Lean is geen bestemming, het gaat om de manier van reizen.’

Conclusie. Lean basis is een vlot leesbaar en fris opgemaakt boek met vele verwijzingen naar artikelen, filmpjes (middels QR-codes) en andere, soms baanbrekende boeken over lean of lean concepten. Om een beknopt maar compleet beeld te verkrijgen over lean – wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan? – is dit een prima startpunt en kan ik het warm aanbevelen.

Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.


Lean Basis
3 mei 2017 | Sjors Meekels

In Lean Basis maakt Rudy Gort de belofte uit de titel waar en beschrijft hij de basis en kernpunten van Lean. Hij richt zich op een brede doelgroep van zowel leidinggevenden als medewerkers met een interesse in Lean.

Na zijn boek Lean vertaald naar projecten is Rudy Gort terug met zijn nieuwste boek Lean Basis. In dit tweede boek richt hij zich op de basis en kernpunten van Lean. Hiermee is het boek geschikt voor iedereen die zich snel een beeld wil vormen en eerste indruk op wil doen. Laat je echter niet op het verkeerde been zetten door de titel; het volledige spectrum van Lean komt aan de orde.

Het boek heeft een overzichtelijke indeling met een duidelijke kop, romp en staart. In hoofdstuk 1 wordt Lean geïntroduceerd en worden een aantal kernbegrippen bondig toegelicht. Hoofdstuk 2 vormt het zwaartepunt van het boek en in 6 paragrafen neemt Gort zijn lezers mee in alle facetten van het Lean-huis. Vervolgens sluit de auteur in het laatste derde hoofdstuk af met enkele slotconclusies en bevindingen.

Hoofdstuk 1

Om de lezer de juiste handvatten te geven, begint het eerste hoofdstuk de oorsprong van Lean en zijn ontstaan bij Toyota. De waarde en kracht van deze methode hebben geleid tot interesse bij het brede publiek, maar ook tot verwarring over termen en inzichten die vaak slechts gedeeltelijk waar zijn. In de rest van het hoofdstuk legt hij relatie met begrippen als Agile, Six Sigma, Ketenintegratie en gerelateerde methodes als Total Quality Management.

Hoofdstuk 2

Het Lean-huis staat centraal in het tweede hoofdstuk. Aan de hand van Nederlandse en internationale voorbeelden beschrijft Gort de vijf elementen van het metaforische huis:

§1. De ondergrond: purpose
§2. Het dak: waarde
§3. Het fundament: waardestroom
§4. De pijlers: kwaliteit en tijdigheid
§5. De kern: gedrag

De beschrijving van het huis start met de ondergrond waar het geheel op rust. Dit is de purpose. Gort stelt dat dit aangeeft wat de reden van het bestaan is van organisaties. De volgende paragraaf staat in het teken van de waardecreatie voor klanten. Deze waardecreatie vormt het dak binnen de metafoor. De doelstelling binnen Lean om de waardecreatie als belangrijkste taak te zien is voor veel bedrijven een enorme uitdaging. Niet alleen omdat bedrijven gewend zijn te maken en leveren wat ze altijd al deden, maar ook omdat klanten mondiger en veeleisender zijn geworden.
Waar het in de praktijk vaak misgaat is de waardestroom, het fundament van het huis. De stroom van activiteiten die zorgt voor de creatie van de waarde, zoals deze door klanten wordt ervaren en beleefd. Een stabiele flow zorgt voor een constante stroom van werkzaamheden en hieruit voortkomende resultaten. De auteur legt beknopt uit hoe de wachtrijtheorie concrete wetten oplevert en inzichten geeft in de onderbouwing van het principe. Met name de gehanteerde voorbeelden zullen de lezer daadwerkelijk overtuigen van de kracht die in het fundament schuilt. In de deze paragraaf komen ook de bekende leantools aan bod, zoals visueel management, feedbackmechanisme, en gelijkmatigheid. Tussen het dak en de ondergrond bevinden zich de pijlers kwaliteit en tijdigheid. Zonder deze twee zal het dak nooit kunnen bestaan. De pijlers bevatten onderwerpen als just-in- time (JIT), value stream mapping en kanban.
Uiteindelijk komen alle onderdelen van het huis terug in de meest invloedrijke: het gedrag van de organisatie en haar mensen. Zonder aandacht en respect voor dit onderdeel zal het huis nooit zijn maximale potentie bereiken. Continue verbeteren, aandacht voor mensen en teams vormen belangrijke bouwblokken. Herkenbare managementknelpunten komen voorbij zoals de hoeveelheid tijd die managers hebben voor verbetering ten opzichte ad-hoc werkzaamheden – voor bijvoorbeeld brandjes blussen. De beschrijving van het Lean-huis maakt duidelijk dat de onderdelen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en een holistisch geheel vormen.

Hoofdstuk 3

In het laatste hoofdstuk komen de grootste voordelen en te behalen resultaten van een Lean implementatie terug. Het zelflerend vermogen, ondersteund door kort cyclisch werken, en innovatiekracht stellen organisaties in staat de concurrentie daadwerkelijk voor te blijven.

Tot slot

De heldere uitleg van de auteur maakt duidelijk hoe organisaties kunnen profiteren van Lean. Niet alleen door het toepassen van de meest bekende onderdelen, maar juist door het echt te doorgronden. Leren, leren en blijven leren in plaats van een eenmalige implementatie van Lean.

Wat het boek tevens interessant maakt, is de hoeveelheid extra informatie die de lezer naast sec Lean ontvangt. Bekende methoden en managementtechnieken worden door het hele boek gekoppeld en bekeken vanuit een Lean perspectief. Dankzij deze verwijzingen en de gecreëerde informatiedichtheid is het boek - naast naslagwerk - een goed startpunt voor verdere verdieping.

Sjors Meekels is als onafhankelijk Agile Consultant verbonden aan Agitma. Hij is 10 jaar werkzaam geweest bij een gerenommeerde IT dienstverlener en richt zich momenteel op software development projecten en Agile methoden.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden