Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
10 augustus 2009 | Nico Vreeswijk

Goed gemanaged, maar slecht georganiseerd is het probleem van veel organisaties. Jaap Peters en Hester Heringa beschrijven in 'Bij welke reorganisatie werk jij?' dat managen en organiseren twee duidelijk verschillende dingen zijn, die elkaar soms tegenwerken. Peters is bekend van 'De intensieve menshouderij' en als activist als het gaat om het Rijnlandse model. Hij gaat in zijn nieuwste boek dieper en breder in op de vraagstukken rondom de maakbaarheid van organisaties.

Als je Jaap Peters tijdens één van zijn dynamische lezingen hebt meegemaakt of een abonnement op het tijdschrift Slow Management hebt, weet je dat Peters een organisatieactivist is die je weet te prikkelen en je op een andere wijze naar organisaties laat kijken. Dit blijkt ook uit zijn boeken. 'Niets nieuws onder de zon' schreef hij in 1997 met Rob Wetzels en hij verwonderde zich toen al over de McDonaldiserende strategievorming en bijbehorende modellen waarbij het grootste restaurant geen kok in dienst heeft. 'Het Rijnland boekje' dat hij samen met Mathieu Weggeman schreef, is heel actueel gelet op de huidige (banken)crisis. Maar het meest spraakmakende boek is toch wel 'Intensieve menshouderij' waarmee Jaap Peters en Judith Pouw het creëren van aandeelhouderswaarde en het functioneren van de knechtjes (managers) aan de kaak stellen. Het mag duidelijk zijn dat ik een fan ben van Jaap Peters en zijn coauteurs. Het heeft even geduurd, maar begin augustus is het lang verwachte boek 'Bij welke reorganisatie werk jij?' van Jaap Peters en Hester Heringa verschenen.

Peters en Heringa laten zien dat organiseren en managen twee verschillende dingen zijn die in een ideale situatie hand in hand gaan, maar in de praktijk elkaar juist tegenwerken. Managen gaat over het voor elkaar krijgen van deeltaken en organiseren gaat over het geheel. De druk van aandeelhouders of regeldruk van de overheid zet managers ertoe aan om de winst te maximaliseren. Dit doen managers aan de hand van verticale taakspecialisatie (opsplitsen). De manager als tacticus, zonder kennis van de materie, voert zijn taak uit op basis van prestatie-indicatoren, spreadsheets en outputresultaten. Hij vergeet daarbij de menselijke maat en vooral de klant. De auteurs geven een mooi voorbeeld van een bibliotheekdirecteur; deze is thuis in de lokale gemeenschap maar werkzaam op de vloer. Hij kent de klant en weet daarmee het gat in de (lokale) markt te vinden.

Waarom zijn de professionals dan zo passief? Volgens Peters en Heringa ligt dat aan de controle en regeldruk, want 'Waar regels zijn, is geen aandacht en daarmee wordt toewijding weggemanaged'. Natuurlijk zijn regels handig en soms ook noodzakelijk, maar als je er te veel van maakt, ontneem je handelingsvrijheid en gaan mensen zich achter de regels verschuilen. 'Hoe meer regels er zijn, hoe meer je het echte klantencontact tot een minimum beperkt.' Dan is het gevaar dat je deze regels niet meer in een context kunt plaatsen en dus het geheel niet overziet - laat staan kan organiseren.

Het gaat er op een gegeven moment alleen maar om dat de procedures juist zijn gevolgd en dat de (kwaliteits)papieren in orde zijn. Medewerkers zien de papieren werkelijkheid als waarheid gezien en kijken niet meer naar de realiteit. De professionals met hun beroepstrots zien dit en willen daar wat aan doen, maar de menselijke maat is er uit gemanaged. De passie en motivatie van de werkvloer is murw gemaakt. De grootste frustratie van de professionals op de werkvloer is het persoonlijk ontwikkel plan (POP), één van de vele nare managementhypes. De professionals weten zelf wel hoe ze zich ontwikkelen en kijken naar de realiteit en niet zoals de managers naar theoretische modellen.

Het is niet allemaal kommer en kwel, want Peters en Heringa stellen ook: 'waar aandacht is, zijn regels overbodig'. Gooi de Angelsaksische managementmethoden voor non-profit organisaties overboord, richt je op slow management. Niet de targets, maar juist mensen maken het tot een efficiënte en klantgerichte organisatie. Voor dit succes heeft u geen bazen maar leiders nodig die de medewerkers faciliteren en stimuleren.

Peters en Heringa hebben een levendig boek gemaakt met prikkelende foto's die verband houden met de tekst. De tekst aangevuld met verschillende interviews maken het vlot en lekker leesbaar. Het heeft iets weg van 'Beroepstrots', maar dan met een flitsende opmaak. Wat betreft de inhoud heb ik niet veel nieuwe informatie gekregen, dat had ik in de vele interviews en Slow Management al gelezen, maar dit boek is beduidend completer dan 'Intensieve menshouderij'.

'Bij welke reorganisatie werk jij?' is een boek voor wie twijfels heeft over het snelle zakendoen en moe is van het graaien door de top en de aandeelhouders. Zowel professionals als managers kunnen na het lezen opgelucht ademhalen. Professionals voelen zich gesteund om terug te gaan naar de basis en de dingen weer goed te doen. Managers krijgen een spiegel voorgehouden en kunnen zien dat er meer is dan alleen geld maken. People, Planet en dan pas Profit.

Het verschil tussen managen en organiseren
11 juni 2009 | Hans van der Klis

In zijn nieuwe boek Bij welke reorganisatie werk jij? dat hij schreef in samenwerking met Hester Heringa, betoogt Jaap Peters dat organiseren en managen twee verschillende dingen zijn. ‘Mensen vinden mij vaak een dwarskijker, maar ik vind dat mijn visie getuigt van realisme voor de dagelijkse praktijk’, zegt hij. Eind juni ligt zijn boek op de schappen, maar Management & Literatuur sprak alvast even met de auteur.

Zelfs de Dikke Van Dale is het met hem eens, stelt Jaap Peters tevreden vast: organiseren en managen zijn geen synoniemen. ‘Managen is iets voor elkaar boksen, zoals Louis van Gaal heeft gedaan met voetbalclub AZ. Hij heeft er zelf nota bene de term managen voor gebruikt. Organiseren is verschillende dingen op elkaar afstemmen. Dat is een definitie die veel dichter in de buurt komt van wat een bedrijf nodig heeft.’

Het boek vindt zijn oorsprong in de verbazing van Peters over de talloze reorganisaties die hij om zich heen ziet. ‘Ieder bedrijf, iedere organisatie lijkt wel aan het reorganiseren te zijn. Het is kennelijk een continu proces geworden. Ik ben niet tegen het doorvoeren van aanpassingen, die zijn vaak nuttig, omdat omgeving en omstandigheden natuurlijk ook veranderen. Maar het probleem zit in de manier waarop de aanpassingen worden doorgevoerd.’ Managers zijn geneigd eerst de tijd stil te zetten en alles vervolgens schoksgewijs over een andere boeg te gooien, legt Peters uit. Het idee dat deze wijze van werken functioneel is, komt uit de economie: modellen gaan uit van CP, ‘ceteris paribus’, waarbij de omstandigheden ongewijzigd blijven. Maar dat is pure onzin, vindt Peters. De tijd schrijdt voort en de omstandigheden veranderen voortdurend.

Met zijn betoog over de rol van tijd bouwt Peters voort op zijn eerdere boek Intensieve menshouderij waarin hij managers vergelijkt met tuinders uit de glastuinbouw. Door een kas om het plantje heen te bouwen, proberen tuinders de invloed van tijd uit te schakelen. Managers opereren op een vergelijkbare manier en slagen erin de productiviteit op te voeren. De focus op steeds maar meer is afkomstig uit Amerika, de bakermat van het management. ‘De managementmodellen zijn uitsluitend bedoeld om geld te verdienen. Het bedrijf zelf is handelswaar geworden in plaats van de producten die het bedrijf aflevert. De resultaten zijn goed meetbaar, maar toch gaat er bij deze werkwijze iets verloren: de kwaliteit is minder, de creativiteit wordt teniet gedaan. Het is als het verschil tussen ArenA en Gelredome, de twee overdekte voetbalstadions. In de ArenA hebben ze ook geprobeerd de factor tijd uit te schakelen, maar daar zitten ze nu opgescheept met een beroerde grasmat. In het Gelredome beseften ze dat contact met de buitenwereld van levensbelang was. Zij kunnen de grasmat naar buiten rijden, waardoor er nooit iets aan de hand is met het gras.’

Peters schreef het boek in samenwerking met Hester Heringa, een juriste die eveneens werkzaam is bij organisatieontwikkelingbureau DeLimes. Zelf was hij verantwoordelijk voor het basisidee, Heringa hield de rode draad in de gaten. Peters is tevreden over het resultaat: ‘Ik denk dat dit boek veel completer is dan ‘Intensieve menshouderij’. Dat was een zoektocht opgebouwd rond één metafoor. Dit boek ziet er door de illustraties niet alleen veel beter uit, het is ook inhoudelijk allesomvattender. En dankzij Hester is het tamelijk genuanceerd. We nemen meer tijd om onze ideeën over organiseren toe te lichten. Daardoor is het goed leesbaar. Zelf heb ik de neiging redelijk zwart-wit te denken. Mensen vinden mij een dwarskijker. Maar ik vind juist dat mijn visie getuigt van realisme. Vorig jaar januari ben ik op een symposium nog weg gejouwd toen ik het Rijnlands Model verdedigde. Ik denk niet dat dat nu nog een keer zal gebeuren. Door de kredietcrisis zijn mensen veel meer bereid te luisteren. Als zelfs Jack Welch (ex-GE) en Jeroen van der Veer (Shell) erkennen dat de topmanagers fouten hebben gemaakt, wie zou het dan nog durven ontkennen?’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden