Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Relaties eerst, dan pas veranderen
10 november 2009 | Ronald Buitenhuis

Stel u wilt een veranderingsproces doorvoeren en krijgt als advies: zet het veranderproces niet op de eerste maar op de tweede plaats. Dat is toch wonderlijk! En toch is dat wat communicatiespecialist Johanna Kroon in haar nieuwe boek Wat hebben ze nú weer bedacht?! aanbeveelt.

Verandermoeheid. Wie kent het niet. Maar volgens Johanna Kroon is het niet zo dat mensen niet willen veranderen. Kijk maar naar van Barack Obama. Heel Amerika loopt achter zijn ‘change’ aan. Het gaat volgens Kroon om de vermoeidheid als gevolg van veranderingen in het verleden die op niets zijn uitgelopen. Vandaar ook de titel van haar boek: Wat hebben ze nú weer bedacht?! Mensen zijn echt wel bereid tot verandering als ze de urgentie van die verandering inzien.

Een mooi voorbeeld in het boek gaat over de knakworsten van Unilever. Medewerkers werden warm gemaakt voor een bedrijfsuitje en menigeen verheugde zich op minimaal De Efteling, maar misschien wel op Euro Disney. Het werd een reisje naar een treurig bedrijfsterrein waar huizenhoge stapels beschadigde blikken knakworst stonden die vervolgens door de shredder gingen. Er was geen woord meer nodig om de mensen in te laten zien dat er iets moest gebeuren aan de hoge uitval van de knakworst. De aanblik van nutteloos weggooien van voedsel sneed diep in de ziel van de Unilever mensen die opeens de urgentie van verandering zagen. Er was dus geen power-pointpresentatie of groots veranderplan. Niets van dat alles: door non-verbale communicatie werd iets duidelijk gemaakt.

Kroon is communicatiespecialist en zet communicatie in verandertrajecten dus voorop. Daarbij huldigt ze het adagium: relatie eerst. En dan pas veranderen. In het boek lezen we: ‘Uw eerste doel moet zijn om uw relaties binnen het team goed te houden of te verbeteren. Mensen moeten vertrouwen in u houden, voor, tijdens en na het verandertraject. Vertrouwen in uw visie, in uw deskundigheid en in uw integriteit.’

Je kunt zeggen dat dit boek mono-focus is of eendimensionaal, terwijl veranderen toch een veelkoppig monster is en communicatie echt niet het enige kan zijn dat zaligmakend is. Toch zou het goed zijn voor verandermanagers om eens na te denken over de theorie van Kroon. Want uit ervaring weet een ieder dat het heel vaak mis gaat als veranderingen top-down worden ‘uitgerold’. Dan is de reflex inderdaad: wat hebben ze nu weer bedacht. De focus op louter het slagen van het project is dan veel te groot en de weg er naar toe wordt veronachtzaamd. Terwijl die route – de communicatie dus - juist cruciaal is. Als je als organisatie in staat bent om helder neer te zetten wat de urgentie van een verandering is, is de kans van slagen vele malen groter. De heldere voorbeelden in dit boek maken dit proces duidelijk. Het boek is niet al te dik en kost dus weinig leestijd. Waarmee het een nuttige investering is die op termijn misschien wel eens heel veel geld kan gaan opleveren.


9 november 2009 | Jolanda Verbraak

'Mensen houden niet van veranderingen' is een gedachte waar ik me altijd tegen heb verzet. Mensen zijn constant op zoek naar verbetering en veranderen daarom geleidelijk aan. Johanna Kroon gaat in op grootschalige veranderingen. Veranderingen die zijn ingezet door 'ze'; managers, bestuurders of andere mensen, maar vooral geen veranderingen die zijn ingezet door 'we', de werknemers en uitvoerders. Mokkend roepen deze werknemers bij de zoveelste aangekondigde verandering: 'Wat hebben ze nú weer bedacht?!'. Deze uitspraak werd de pakkende titel van het boek van Kroon.

Ook Johanna Kroon betoogt dat mensen niet van nature tegen verandering zijn, maar wel verandermoe zijn door ongeslaagde verandertrajecten. Om deze toch geslaagd te maken heeft Kroon een principe benoemd dat volgens haar het verschil gaat maken in ieder verandertraject: relatie eerst.

Dat betekent dat de lezer van 'Wat hebben ze nú weer bedacht?!' (ofwel de veranderaar) de relatie met de mensen in het veranderproces voorop moet stellen en niet het veranderdoel' 'op zich. In zes hoofdstukken zet Kroon vervolgens uiteen wat dit principe betekent en hoe u het kunt hanteren om veranderingen succesvol door te voeren in organisaties. Door een besef van urgentie te creëren, een kansloos veranderplan te herkennen, een veranderplan te communiceren en de vaart te houden in het veranderproces zijn punten die soepeler kunnen verlopen, aldus Kroon. Hiermee hanteert u namelijk het principe relatie eerst.

Dat klinkt heel mooi, dat is het ook, maar toch bekroop me tijdens het lezen het gevoel: predikt Kroon niet gewoon voor normale sociale omgangsvormen? Oprechte interesse in je collega's en werknemers, hen serieus nemen in het verandertraject, openstaan voor feedback: het lijken mij heel normale normen en waarden die je in een organisatie nastreeft. Tot zover mijn eerste 'menselijke' reactie. Kijkend als organisatiewetenschapper en adviseur bij Adviestalent, weet ik echter dat het juist deze simpele dingen zijn die in veel organisatieveranderingen ontbreken. Maar dan nog, kun je zomaar pretenderen dat relatie eerst het toverwoord is om organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen? Mijn antwoord daarop is: nee, daar zijn meer aspecten voor nodig.

Het boek van Kroon vormt wel een mooie eerste stap in het bewustwordingsproces dat nodig is om veranderaars te laten realiseren dat veranderen niet mogelijk is zonder de relaties met de werknemers zeer serieus te nemen. Daarbij verwacht ik dat de pakkende titel 'Wat hebben ze nú weer bedacht?!' zeer veel veranderaars aan zal spreken. Hoewel het principe waar Kroon voor predikt voor mij niet nieuw is, heeft het boek mij er wel weer extra bewust van gemaakt.

Door het zeer vlot en informeel geschreven verhaal van de auteur is het moeilijk om als lezer niet in haar boodschap te gaan geloven. En dat lijkt mij een goede eerste stap in de succesvolle verandering van organiserend Nederland.


6 november 2009 | Perry Oostrum

Niet iedereen heeft de gelegenheid om boekwerken als 'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' van Hans Vermaak of 'Het veranderboek' van Steven ten Have cs tot zich te nemen. Vooral niet drukke (verander)managers, die hun handen vol hebben aan het runnen van de dagelijkse gang van zaken in hun onderneming. Voor hen biedt 'Wat hebben ze nú weer bedacht?!' van Johanna Kroon wellicht uitkomst. Dit is een handzaam boekje, dat wel het wezen van een succesvolle aanpak bondig weergeeft. Zonder dat daarvoor een grote aanslag gepleegd wordt op de toch al beperkte tijd van de man of vrouw in de praktijk.

'Wat hebben ze nú weer bedacht?!' Deze kreet moet bekend klinken... wie heeft dit niet gehoord aan het begin of tijdens verandertrajecten, als de eerste tekenen van verandermoeheid zich aandienen?

Johanna Kroon windt er geen doekjes om en misschien is dat ook wat we van een doorgewinterd professional in communicatie moeten verwachten: veranderdoelen worden soepeler bereikt als niet het veranderdoel, maar de relatie voorop gesteld wordt. En naarmate het vertrouwen in deze benadering groeit bij uzelf en bij de ander, aldus Kroon, zult u bovendien ervaren dat het steeds makkelijker wordt om verder te veranderen. 'Het werk zal er, voor u en het team, plezieriger op worden.' Wel, dat belooft wat!

En het is niet het enige dat deze werkwijze teweeg zal brengen. 'Als u het principe relatie eerst gaat toepassen, zult u in uzelf een kwaliteit ontwikkelen waar veel vraag naar is en die leiderschap wordt genoemd. Leiderschap is in feite niets anders dan het vermogen om doelen te bereiken met een groep die u tot een hechte eenheid heeft gesmeed en waar iedereen bij wil horen. Relatie eerst dus, daarna doelen.' Ik moet heel eerlijk zeggen, dat ik de neiging had dit boekje terzijde te leggen toen ik dit las. Zo gesteld, lijkt het vak van verandermanagement te worden gedegradeerd tot iets onbetekenends, dat niet meer teweeg kan brengen dan de toepassing van enkele Jip-en-Janneke spreuken als 'relatie eerst'.

Toch leert aandachtige bestudering van 'Wat hebben ze nú weer bedacht?!' dat er wel degelijk meer komt kijken bij het bewerkstelligen van veranderingen in organisaties. In latere hoofdstukken staat Johanna Kroon uitgebreid stil bij onderwerpen als besef van urgentie creëren, kansloze veranderinitiatieven herkennen en - bij haar in juiste handen - communiceren over veranderplannen. Daarbij worden in korte en beeldend geschreven kaders pakkende voorbeelden uit de praktijk beschreven, die een illustratie geven van wat 'relatie eerst' kan opleveren.

En ja, gedoe komt er toch in verandertrajecten, om maar eens een bestseller in het genre te citeren. Dus behandelt Kroon weerstanden en manieren om daarmee om te gaan in een apart hoofdstuk. Ook hier weer vanuit een positieve grondhouding: zonder wrijving geen glans, hetgeen de positief ingestelden zal aanspreken.

Toch weet 'Wat hebben ze nú weer bedacht?!' dieper te gaan dan de hoofdstuktitels doen vermoeden en verwacht ik dat dit werk een warm welkom zal vinden bij de lezers die zich minder oriënteren op theoretische en gedegen literatuur. Mensen die gewoon wat praktische handvatten zoeken om met veranderingen om te gaan, op een manier die voorbij gaat aan de gebruikelijke planmatige aanpakken. Daarover is al genoeg gepubliceerd.

Het slot van het boek vind ik wat kunstmatig. In het laatste hoofdstuk behandelt Kroon het verschil tussen een manager en een leider, een en ander aan de hand van het werk van Robert Quinn. Wat dat betreft ben ik meer gecharmeerd van één van de citaten in het boek en wel die van Benjamin Disraeli 'Ik moet het volk volgen. Ik ben tenslotte hun leider.' Een heel treffende samenvatting van de bedoelingen van Johanna Kroon.


Johanna Kroon: ‘De relatie komt vóór het veranderdoel’
4 september 2009 | Hans van der Klis

In Wat hebben ze nú weer bedacht?! schrijft communicatieadviseur Johanna Kroon dat veranderingen binnen organisaties meer kans van slagen hebben als het management meer aandacht zou besteden aan de relatie met de mensen die met de veranderingen te maken krijgen. ‘Het motto is: relatie eerst, veranderdoelen daarna’, zegt Kroon.

Johanna Kroon, partner van adviesbureau A-vier Communicatie, weet het maar al te goed: ze is bepaald niet de eerste die zich op het onderwerp heeft gestort. Er verschijnen aan de lopende band boeken over verandermanagement. Het is natuurlijk ook een dankbaar onderwerp, want afhankelijk van de bronnen die je raadpleegt, is de schatting dat zeventig tot tachtig procent van de reorganisaties of veranderprojecten binnen organisaties mislukt. Een onwaarschijnlijk hoog percentage dat uiteraard uitnodigt om te onderzoeken waar het misgaat.

Kroon denkt een antwoord te hebben gevonden: het management is te zeer gefocust op de veranderdoelen zelf en besteedt te weinig aandacht aan hun relatie met de mensen die het betreft. ‘Managers zijn altijd geneigd de veranderdoelen te verkopen’, zegt ze. ‘Hoe positiever wij het brengen, denken ze, hoe meer kans van slagen. Kritiek wordt afgedaan als gezeur, ze accepteren alleen positief commentaar. En daarmee bederven ze de relatie juist. Ze gaan er al bij voorbaat vanuit dat mensen eigenlijk niet van veranderingen houden en wel weerstand zullen vertonen. Maar kijk naar Amerika: daar is Obama gekozen op één belofte: change. Mensen accepteren veranderen wel, maar niet als door de verandering de onderlinge relaties verslechteren.’

Als het gebrek aan aandacht voor de onderlinge relaties ter sprake komt, kan ze haar ergernis nauwelijks verbergen. Toch begrijpt ze wel waar het vandaan komt. ‘Je bent altijd geneigd om je eigen doelstellingen voorop te stellen’, zegt ze. ‘En daarbij vergeet je anderen wel eens. Dat zit misschien een beetje ingebakken in de mens en misschien is dat nog sterker bij mensen die hoger in de hiërarchie zitten. Maar hoe begrijpelijk het ook is, het is niet verstandig. Het is beter eerst aandacht te besteden aan je relatie met de mensen die met de veranderingen te maken krijgen en de veranderdoelen op de tweede plaats te zetten, hoe paradoxaal dat ook klinkt. Het motto is: relatie eerst, veranderdoelen daarna.’

Met ‘relatie eerst’ bedoelt Kroon niet dat iedereen nu opeens vreselijk aardig tegen elkaar moet gaan doen. ‘Het gaat om integriteit. Je kunt mensen hun zin geven op een manier die de relatie beschadigt, bijvoorbeeld door te zeggen: ach, kan mij het ook schelen, doe maar. Maar je kunt ook mensen niet hun zin geven terwijl je de relatie wel goed houdt.. Dat doe je door, de ander serieus te nemen, de inbreng te waarderen en door argumenten te geven waarom je een andere beslissingen neemt.’

De ideeën van Kroon komen voort uit een jarenlange betrokkenheid bij uiteenlopende veranderingen binnen organisaties. ‘Ik had er ook niet echt een woord voor bedacht, maar door het schrijven van dit boek was ik gedwongen mijn ideeën helder te omschrijven. Het was iets dat ik altijd al wel wist, maar dat ik nu pas ten volle begrijp. En het slaat aan: een proeflezer zei tegen mij eindelijk te begrijpen waarom het zo vaak misgaat. Let wel: dit is geen garantie voor succes, maar het is wel een kritieke succesfactor.’

Kroon heeft er geen dik, zwaar managementboek van gemaakt, maar een helder en fris boekje met aansprekende voorbeelden waar naar haar idee iedereen die betrokken is bij veranderingen binnen organisaties baat bij kan hebben. Wie vast een voorproefje wil lezen: op haar eigen website, www.johannakroon.nl, kan het eerste kwart van het boek gedownload worden in PDF, zodat de lezer zich alvast een goed beeld kan vormen.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden