Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
25 juni 2013 | Sietse Rauwerdink

'Hoe bouw je een High Performance Organisatie?' door André de Waal is aan de ene kant een on-Nederlands goede toevoeging aan de organisatiewetenschap. Aan de andere kant had De Waal af en toe een iets zelfkritischer pen kunnen hanteren.

Ik wil allereerst een uitgebreide buiging maken, voor ik kritiek ga geven. André de Waal heeft een ontzettend gedegen onderzoek gedaan naar wat organisaties daadwerkelijk doet presteren. Het is goed om te zien dat ook in Nederland de capaciteit aanwezig is om een dergelijk uitgebreid onderzoek te doen, met uitkomsten die voor mijn gevoel goed passen bij de tijdsgeest en de behoeftes van organisaties.

De Waal vertelt over de uitkomsten van zijn onderzoek in onderscheidende en niet-onderscheidende factoren. Vooral over deze laatste bestonden al lang veel hypotheses, maar het deed mij deugd dat deze ook werden onderschreven door onderzoek. Er worden veel mythes doorgeprikt die de bestuurskamers al jaren teisteren. Zo blijkt bijvoorbeeld dat strategieën alleen werken als ze echt uniek en onderscheidend zijn. Anders hoef je er niet eens aan te beginnen. Zowel financiële als niet-financiële prestaties zijn meegenomen.

Het boek bestaat voor het grootste deel uit voorbeelden. Deze zijn te verdelen in quotes van HPO-leiders en in uitgebreide cases van zowel HPO-bedrijven als niet-HPO-bedrijven. De quotes zijn vaak inspirerend, maar lijken soms rechtstreeks overgenomen van de HPO leiders. Het is niet duidelijk of deze uitspraken ook door onderzoek zijn gestaafd. Daarom geeft het vaak een sociaal wenselijk gevoel. De cases zijn daarentegen erg verhelderend. Met degelijke onderbouwing wordt de huidige situatie in kaart gebracht en krijgt de lezer een mooi kijkje in de keuken. Verwacht geen kant en klare stappenplannen, maar wel veel 'zo kan het ook' verhalen en (bij vlagen algemene) tips. De Waal maakt de lezer duidelijk een hoog gevoel van realiteitszin te hebben en lijkt wars van hypes.

Het grootste nadeel van het boek is voor mij dat De Waal nauwelijks aangeeft wat de beperkingen zijn van zijn onderzoek en methodiek. Bij een boek dat zegt te onderscheiden door de wetenschappelijke onderbouwing vind ik dit een groot gemis. Ik heb zelf een aantal beperkingen gevonden, waarbij ik dit boek op zijn merites beoordeel, daar ik niet bekend ben met eerder werk van De Waal.

Ten eerste is het raamwerk zo veelomvattend dat het lastig is te extrapoleren naar de praktijk van vandaag en morgen. Dit wordt door De Waal in 3.13 weerlegd, maar het gevoel blijft mij bekruipen. De behandelde HPO's zijn in bijna alle gevallen grote, internationale bedrijven uit de profit sector. De vertaling naar bijvoorbeeld een middelgrote Nederlandse gemeente wordt daarmee vrij lastig.

Ten tweede geeft De Waal aan dat de prestaties per bedrijfstak lastig te vergelijken zijn. De vragenlijsten maken namelijk gebruik van subjectieve scoring door medewerkers zelf. Hoewel deze methode valide is, vind ik het op zijn minst vreemd te noemen dat deze relatieve scores worden afgezet tegen een absolute norm. Organisaties dienen een score van 8,5 op 10 te behalen voor de HPO status, ongeacht de context. En als lezer ga je ongewild toch benchmarken.

Het boek besluit met een plan om het transitieproces aan te vliegen. Dit was concreter dan ik had verwacht, daar menig managementboek hier meestal steken laat vallen. Het laat zien dat De Waal meer in zijn mars heeft dan een gezonde dosis boerenverstand. En dat is bewonderenswaardig.

De lat wordt ontzettend hoog gelegd. Het boek richt zich daarmee met name op bedrijven die daadwerkelijk de HPO-status willen bereiken. Kleine verbeteringen zijn uiteraard goud waard, maar dan is het lastig om alle medewerkers te vertellen 'wij worden een HPO!'. Echter, het grootste deel van de bedrijven zal m.i. deze bereidheid niet hebben, maar vooral de kersen van de taart willen pikken.

Al met al een erg solide boek, met her en der een gemis aan kritische noten.

11 april 2013 | Henk den Uijl

André de Waal geeft u in 'What makes a high performance organization' vijf handvatten en een heleboel praktijkvoorbeelden om inspiratie op te doen om uw organisatie om te toveren tot een High Performance Organization. Uit het onderzoek dat De Waal heeft gedaan blijkt dat niet strategie of inhoud uw organisatie significant vooruit stuwen, maar uw managementvaardigheden. De vijf vaardigheden of aspecten zijn management quality, employee quality, openness & action orientation, long-term orientation en continued improvement & renewal. De vraag voor de manager bij deze vijf elementen is steeds: hoe zorg ik er voor dat mijn organisatie in dit raamwerk past?

De Waal noemt het niet zonder reden een raamwerk. Er is al veel literatuur en onderzoek verschenen rondom HPO's; de bekendste auteurs zijn Peters, Collins en Porras. Wat deze auteurs doen is dat zij een statisch model aanleveren dat managers kunnen volgen om een HPO te worden. De Waal zegt terecht dat het zo simpel niet ligt, en biedt daarom een raamwerk aan dat meer invullingsruimte zou moeten bieden. Dit heeft ermee te maken dat als men eenmaal een model heeft gemaakt, men alleen nog maar HPO's als HPO kan herkennen als de organisatie aan het model voldoet. Dit maakt het onmogelijk om het model te falsificeren. Doordat De Waal met een raamwerk wat meer interpretatiemogelijkheden biedt, kan dit probleem in principe vermeden worden. Ik ben echter niet geheel overtuigd, want in het boek is te lezen hoe HPO's steeds worden gerangschikt op basis van hun scores ten aanzien van het raamwerk.

Bovendien, en dit is een opmerkelijk verschil, zou het onderzoek van De Waal onafhankelijker zijn dan die van zijn voorgangers. Zo selecteerde Jim Collins zelf, of met behulp van interpreterende seniors, de organisaties die men in het algemeen als HPO ziet. Dit betekent dat er een bepaalde normatieve (voor)selectie in de onderzoeken terecht kwam. Een goed voorbeeld bij Jim Collins is bijvoorbeeld 'groot is goed'. De Waal heeft het anders aangepakt; hij heeft op zeer uitgebreide wijze zoveel mogelijk gegevens verzameld op basis van literatuur- en veldonderzoek. Uit deze onderzoeken heeft hij een heel aantal karakteristieken (189 stuks) verzameld die goede ondernemingen lijken te hebben. Uiteindelijk heeft hij, weer door onderzoek, 35 karakteristieken overgehouden, en die vormen de basis van het raamwerk van de vijf HPO elementen, zo-even genoemd. Door deze aanpak lijkt het in ieder geval zo te zijn dat De Waal deze normatieve bias weet te ontsnappen, wat een grote winst is in het onderzoeksveld van HPO's.

Toch is ook dit boek behoorlijk normatief geladen, dat wil zeggen, het staat bomvol met allerlei deugden en positieve eigenschappen die managers moeten hebben of bezigen om van een organisatie een HPO te kunnen maken. Hij beschrijft, gekscherend, de superman(ager). Dit is in feite ook zijn conclusie en aanbeveling: uit de onderzoeken blijkt dat HPO-managers de elementen uit het raamwerk (impliciet) volgen. Als u dus een HPO wilt worden, dan kunt u als manager het beste dit raamwerk hanteren of nastreven. Dit soort normativiteit is natuurlijk onvermijdbaar als we gaan spreken over kwaliteitsverhoging. Dit lijkt me dan ook geen probleem en hier verdient De Waal lof voor.

Wat wel een probleem is, en ik ben nog geen HPO literatuur tegen gekomen die daar genuanceerd mee om weet te gaan, is de zogenaamde doel-middel omdraaiing. De Waal concludeert opvallend goed dat bepaalde (management) karakteristieken in de breedte correleren met goede prestaties; de vraag is alleen of je daarvan afgeleid andere organisaties gerechtvaardigd het advies kunt geven deze karakteristieken ook te ambiëren om een HPO te worden (doel). Dit is een nogal ingewikkeld probleem, maar het is wel degelijk van belang. Ik ben van mening dat HPO-organisaties niet HPO zijn omdat ze de dingen goed doen (middel), maar omdat ze de goede dingen goed doen (doel). In principe kan een goed georganiseerde maffiabende worden getypeerd als HPO door De Waal.

Nu zou men als repliek hierop kunnen stellen dat deze onderzoeken zich ook alleen maar richten op het hoe en niet op het waartoe. Daarop heb ik twee vragen: men moet zich enerzijds afvragen of dat ook geldt voor de organisaties die als HPO zijn bestempeld, en anderzijds of de term HPO wel een terechte term is als het inhoudelijke aspect van de organisatie niet ter sprake komt; is de definitie van presteren alleen maar efficiency en effectiviteit?

Kortom, What makes a high performance organization is een aan te raden boek als men handvatten wil hebben om effectieve managementstijlen te leren kennen. Echter, om goed te presteren, in de brede zin van het woord, is het van belang om het worden van een HPO niet als doel te zien, maar 'slechts' als middel. Deze belangrijke nuance kom ik bij De Waal helaas niet tegen. Desalniettemin is het boek in ons 'doe-maar-gewoon-landje' een behoorlijke eyeopener. We moeten leren van de beste jongens uit de klas, en De Waal geeft adequate handvatten hoe dat te doen.

4 april 2013 | Ellen Boonen

De Waal bouwt in 'Hoe bouw je een High Performance Organisatie' voort op zijn eerdere boek Maak van je bedrijf een toporganisatie Beschreef hij de succesfactoren in die uitgave op een meer populaire wijze door middel van een interview met een leider van een HPO-organisatie, in dit nieuwe boek werkt hij de wetenschappelijke onderbouwing van de HPO-visie meer formeel uit, aangevuld met voorbeelden van succesvolle HPO-transities. Sinds 2006 hebben al meer dan 2000 organisaties ermee gewerkt. De Waal stelt dat het HPO-raamwerk de enige verbeteringsmethode is die wetenschappelijk onderbouwd is en die organisaties daadwerkelijk kan helpen om beter te presteren. Is dit het zoveelste managementboek in de boekenkast of is dit boek echt hanteerbaar als 'almanak' voor de (top)manager?

Andre de Waal beschrijft in zijn boek 'Hoe bouw je een High Performance Organisatie' op concrete wijze welke stappen je moet zetten en geeft een draaiboek voor elke te nemen stap. In zijn visie is een High Performance Organisatie een organisatie die gedurende vijf of meer jaren steeds betere financiële én niet financiële resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, door zich op gedisciplineerde manier te richten op wat echt van belang is voor de organisatie. De aanpak is praktisch, het boek is gemakkelijk te lezen, overzichtelijk ingedeeld en geeft veel concrete voorbeelden.

Door een HPO te worden kun je structureel hogere opbrengstgroei en winst ten opzichte van je concurrenten realiseren. In dit boek wordt veel aandacht besteed aan de duurzame factoren zoals klant- en medewerkerstevredenheid, maar deze blijven lastig te meten en de onderbouwing blijft zeer algemeen. Vertrouwen hebben in dit raamwerk betekent automatisch ook vertrouwen in je eigen geloof dat het gaat om duurzaam investeren in klant en medewerker en minder om financiële resultaten op korte termijn. Naar mijn mening zijn zaken als bijvoorbeeld Jim Collins 'eerst wie, dan wat', uitwerking van het 'egel-principe' en blijvend oog hebben voor de 'harde feiten' als vanzelfsprekend voor het HPO-raamwerk.

Het boek behandelt vijf pijlers om een HPO te worden: 1. kwaliteit van management, 2. openheid en actiegerichtheid, 3. langetermijngerichtheid, 4. continue verbetering en vernieuwing en 5. kwaliteit van medewerkers. Van elke pijler weten we, al jaren, dat deze cruciaal is voor succes. Vele managementschrijvers hebben dit, veelal op onderdelen, al besproken. Dat De Waal ook veel aandacht besteedt aan de concrete uitwerking van 'openheid en actiegerichtheid' is wel nieuw. Dit vind ik de meest originele pijler, want hier heeft De Waal het over de gerichtheid in een organisatie om te experimenteren, om niet geheimzinnig te doen over fouten, maar daarvan te leren. Het is heel goed dat juist dit aspect een pijler vormt omdat dit punt, mijns inziens, altijd onderschat wordt.

In navolging van Jim Collins c.s. bespreekt ook De Waal uitgebreid de wetenschappelijke aanpak. Het verschil met Good to Great is dat de doelgroep niet gekozen is op basis van financiële parameters en op westerse profitorganisaties. Bij het HPO-onderzoek vond er geen selectie plaats voorafgaand aan het onderzoek. Zowel goed- als slechtpresterende (willekeurig uit alle windhoeken en geledingen gekozen) organisaties werden in het onderzoek opgenomen. Van de gevonden 189 factoren bleven er uiteindelijk 35 van over als echt onderscheidend voor HPO's. In dit boek komen lijnen van Collins (Good to Great), Kotter (Leiderschap bij verandering) e.a. mooi bij elkaar en wordt nog eens aangetoond dat goed leiderschap en consistente gedisciplineerde aandacht voor uitvoering, communicatie, mensen en omgeving de basis vormt voor een succesvolle organisatie. De raakvlakken met Jim Collins' laatste boek Great by Choice zijn groot: ook Collins spreekt van een gedisciplineerde aandacht van het management. Als lezer herken ik in de aanpak hoe een HPO te worden duidelijk het achtfasenveranderproces van Kotter.

De Waal maakt wel een verschil door veel meer aandacht te besteden aan het 'hoe'. In dit boek bewijst De Waal niet alleen. Hij geeft ook vele praktische handvatten hoe dit model gehanteerd kan worden wanneer je als leider besluit om het roer om te gooien om succesvoller te willen worden in kwalitatieve en kwantitatieve zin. Andre de Waal besteedt overigens wel erg veel aandacht aan de wetenschappelijke onderbouwing – het lijkt wel of hij iets goed te maken heeft. Verder kan ik niet overzien hoe een 'random' selectie uit organisaties die slecht of goed presteren beter zou zijn dan een voorselectie van goed presterende bedrijven op basis van een aantal parameters.

Andre de Waal geeft veel praktische handvatten hoe je de verschillende stappen kunt uitwerken zodat je als manager de neiging krijgt er zelf mee aan de slag te gaan. Hij adviseert echter ook om je te laten begeleiden bij het traject. Dat lijkt me zeer verstandig gezien de ervaring dat lijnmanagement nu een keer geneigd is zich met de 'waan van alledag' bezig te houden en aandacht voor veranderen echt specialistische aandacht vergt. Commitment van het topmanagement is wel cruciaal zoals met elke duurzame verandering.

Een organisatie kan een diagnose (laten) maken: hoe staan we op de vijf pijlers van een HPO? Aan de hand van de score kan het management dan vaststellen waar te beginnen met een verbetertraject. Een belangrijk punt dat De Waal toevoegt is dat organisaties niet moeten beginnen aan een dergelijk traject wanneer blijkt dat de scores onderling te veel verschillen: bijvoorbeeld wanneer één pijler duidelijk slechter scoort dan de anderen. Dan moet er eerst gezorgd worden dat die pijler beter gaat scoren.

Elke pijler van HPO wordt toegelicht aan de hand van cases en uitspraken van leiders van HPO's. De concrete uitwerkingen per pijler en van de diverse fases van het transitieproces kunnen ook gebruikt worden door bijvoorbeeld HR-managers om HR-beleid vorm te geven. Een intensief MD-traject en ontwikkelprogramma voor medewerkers is m.i. een voorwaarde om een HPO te worden. Er komen ook waarschuwingen aan bod: waar moet je voor uitkijken, waar liggen de valkuilen.

In het laatste hoofdstuk besteedt de Waal aandacht aan de voordelen van het toepassen van het HPO-raamwerk en brengt daarbij vooral kwalitatieve factoren naar voren zoals: 'betere houding van de medewerkers, betere samenwerking, betere organisatie, betere financiële resultaten en concurrentievoordeel'.

Ondanks het feit dat in dit boek niets nieuws onder de zon is vind ik dat De Waal aansprekende modellen fantastisch heeft verwerkt in een werkzaam raamwerk dat ook nog heel veel concrete handvatten biedt. Het boek helpt om inzicht te verkrijgen en te focussen. Waar zijn eerste boek 'Maak van je bedrijf een toporganisatie' wel erg algemeen was maakt hij dat nu goed met de concrete uitwerking in 'Hoe bouw je een High Performance Organisatie'. Kortom: een boek dat elke manager niet alleen in zijn kast moet hebben staan maar waar hij concreet mee aan de slag gaat!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden