Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Management Summaries - Reinventing organizations
12 augustus 2016 | Jeroen Ansink

Het bedrijfsleven is rijp voor een nieuw soort organisatie, zegt Frederic Laloux in Reinventing organizations. Ondernemingen in verschillende sectoren experimenteren onafhankelijk van elkaar met een bestuursvorm waarin winst niet langer het primaire doel is en werknemers niet worden gezien als productiemiddelen.

De mensheid maakt sinds jaar en dag gebruik van samenwerkingsverbanden die het bewustzijn van die tijd reflecteren. Dat heeft onder meer geleid tot de organisatie als wolvenroedel, als leger, als machine, en als familie. Evolutionair-cyane organisaties gaan nog een stap verder. Ze zien zichzelf als een levend organisme, en onderscheiden zich aan de hand van drie doorbraken.

Op de eerste plaats opereren ze op basis van zelfmanagement. Zelfsturende teams hebben geen specifieke functieomschrijvingen, maar passen hun rol aan de omstandigheden aan. Beslissingen worden genomen op individueel niveau na een adviesproces waar alle belanghebbenden bij betrokken zijn.

Ten tweede stimuleren ze wholeness, ofwel de mogelijkheid om je hele zelf mee naar het werk te nemen. Ze creëren open en veilige werkomgevingen waarin medewerkers zich volledig kunnen uiten. Cyane organisaties onderscheiden zich ten slotte door een evolutionary purpose, een betekenis waar de hele organisatie zich achter kan scharen. Het mantra van predict & control maakt daarbij plaats voor sense & respond. Groei staat in dienst van de missie, de noodzaak om te concurreren is verdwenen, strategie is een organisch proces en winst is een neveneffect.

Deze organisaties kunnen alleen bestaan als zowel de eigenaars als het topbestuur zich achter de principes scharen. De CEO moet hierbij de voorwaarden scheppen en als rolmodel fungeren. Voor de rest is hij of zij een collega als alle anderen.

Management Summaries - Reinventing Organizations
12 april 2016 | Jeroen Ansink

Het bedrijfsleven is rijp voor een nieuw soort organisatie, zegt Frederic Laloux in Reinventing organizations.

Ondernemingen in verschillende sectoren experimenteren onafhankelijk van elkaar met een bestuursvorm waarin winst niet langer het primaire doel is en werknemers niet worden gezien als productiemiddelen.

De mensheid maakt sinds jaar en dag gebruik van samenwerkingsverbanden die het bewustzijn van die tijd reflecteren. Dat heeft onder meer geleid tot de organisatie als wolvenroedel, als leger, als machine, en als familie. Evolutionair-cyane organisaties gaan nog een stap verder. Ze zien zichzelf als een levend organisme, en onderscheiden zich aan de hand van drie doorbraken.

In de eerste plaats opereren ze op basis van zelfmanagement. Zelfsturende teams hebben geen specifieke functieomschrijvingen, maar passen hun rol aan de omstandigheden aan. Beslissingen worden genomen op individueel niveau na een adviesproces waar alle belanghebbenden bij betrokken zijn.

Ten tweede stimuleren ze wholeness, oftewel de mogelijkheid om je hele zelf mee naar het werk te nemen. Ze creëren open en veilige werkomgevingen waarin medewerkers zich volledig kunnen uiten. Cyane organisaties onderscheiden zich ten slotte door een evolutionary purpose, een betekenis waar de hele organisatie zich achter kan scharen. Het mantra van predict & control maakt daarbij plaats voor sense & respond. Groei staat in dienst van de missie, de noodzaak om te concurreren is verdwenen, strategie is een organisch proces en winst is een neveneffect.

Deze organisaties kunnen alleen bestaan als zowel de eigenaars als het topbestuur zich achter de principes scharen. De CEO moet hierbij de voorwaarden scheppen en als rolmodel fungeren. Voor de rest is hij of zij een collega als alle anderen.

De volledige summary van Reinventing organizations vindt u in de april-editie van Management Summaries.

Een gratis summary van The Spirit of the Valley is nu tijdelijk gratis te downloaden

Reinventing organizations
20 november 2015 | Martin van Staveren

Echt waar, in eerste instantie werd ik helemaal niet warm van de titel Reinventing organizations, geschreven door een voormalig McKinsey consultant.

Is Reinventing organizations niet het zoveelste boek, dat pretendeert dé optimale organisatievorm te hebben uitgevonden? Deze scepsis is tijdens het lezen van dit boek omgeslagen in radicaal enthousiasme. Dit is een boek dat de titel meer dan waarmaakt.

De Nederlandse editie van het Engelstalige boek van de Belg Frederic Laloux heeft z’n oorspronkelijke titel behouden: Reinventing Organizations. De oorspronkelijke ondertitel is voor de Nederlandse lezers weggelaten: A Guide to Creating Organizarions Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Wellicht omdat dit wat zweverig kan overkomen en afschrikt? Dat valt te bezien. Sinds het verschijnen van dit managementboek in 2014 zijn er wereldwijd zo’n 55.000 exemplaren van verkocht.

Wat is het geheim van dit boek? Eerst enkele punten die normaal gesproken niet bijdragen aan dergelijke verkoopcijfers. Het is een dik boek, met bijna 400 dichtbeschreven pagina’s in een eenvoudige zwart-grijs-witte opmaak. Het bevat geen stappenplannen en lijstjes met "hoe doe ik’’ tips. En misschien wel het opvallendste punt: bewustzijnsniveaus vormen de ruggengraat van het boek. Dit is een benadering die de traditionele manager al gauw spiritueel noemt en als zweverig laat vervliegen.

Wat is het geheim van dit boek? Voor mij zijn dat juist die bewustzijnsniveaus, en de manier waarop die down to earth zijn vertaald naar concrete manieren van organiseren. Een eenvoudige figuur in hoofdstuk 1.1 – op pagina 47 om precies te zijn – was voor mij het omslagpunt van scepsis naar enthousiasme. Horizontaal in deze figuur staat de tijdlijn van de menselijke ontwikkeling, van 100.000 jaar geleden tot nu. Verticaal staat een aantal typen organisaties, die elk een eigen bewustzijnsniveau hebben. Deze niveaus zijn aangeven met kleuren, variërend van infrarood tot cyaan en gebaseerd op het werk van verschillende toonaangevende denkers uit diverse vakgebieden.

Deze eerste organisatievormen van de mens zijn pas zo’n 10.000 jaar geleden ontstaan. Dit zijn de rode organisaties, ‘overlevers’ in de vorm van kleine veroveringslegers die vooral impulsief handelden. Criminele organisaties hanteren deze organisatievorm nog steeds, wellicht onbewust. Deze rode organisatievorm ontwikkelde zich in sprongen naar amberkleurige organisaties, waarin conformisme overheerst – denk aan de Rooms Katholieke kerk en overheden – en vervolgens naar oranje organisaties, waarin competitie dominant is. De huidige meritocratische multinationals zijn typisch oranje van aard.

Enkele decennia geleden kwamen de groene organisaties op, met focus op empowerment en een waarde-gedreven cultuur. Dit gaat verder dan alleen het vergroten van aandeelhouderswaarde van de oranje organisaties. Recent ontstaan her en der steeds meer zogenoemde cyane organisaties. Cyaan – ik heb het moeten opzoeken – is een soort turquoise kleur. Dit zijn organisaties met tot dusverre het meest ontwikkelde bewustzijn. Ze worden gekenmerkt door zelfsturing, focus op de heelheid van de mens – vrij naar Loesje: neem jezelf mee naar je werk – en een evolutief doel. Dit laatste betekent dat het doel van dergelijke organisaties zich stap voor stap vanuit de organisatie zelf ontwikkelt naar een betekenisvol doel voor medewerkers en maatschappij. Laloux heeft twaalf van zulke cyane organisaties opgespoord en bestudeerd, waaronder het Nederlandse Buurtzorg en –z’n tijd ver vooruit – BSO / Origin in de beginjaren.

Waarom vormt die eerder genoemde figuur op pagina 47, met de organisatieniveaus uitgezet in de tijd, voor mij dé verklaring voor het succes van dit boek? Omdat het laat zien dat anno nu al die verschillende organisatietypen nog steeds naast elkaar bestaan. Dit maakt het voor mij ineens helder waarom samenwerking tussen organisaties onderling vaak zo moeizaam verloopt. Dat is omdat die organisaties zich in verschillende fases van ontwikkeling bevinden en daardoor totaal verschillende culturen en doelen hebben.

Meermalen benadrukt Laloux dat hij met de ontwikkelingsstadia van organisaties geen waardeoordeel over die organisaties geeft. Alle stadia zijn louter ontstaan omdat ze functioneel waren in een bepaalde periode. De grote vraag die hij dus opwerpt is of de cyane organisaties het meest functioneel zijn in onze huidige en komende tijd. Een tijdperk met volop globalisering, zeer snelle technologische ontwikkelingen, mondiaal nog steeds toenemende vervuiling, afnemende natuurlijke hulpbronnen, een groeiende wereldbevolking die een welvarend bestaan nastreeft en alle spanningen die deze ontwikkelingen veroorzaken.

Zijn MBA opleiding niet verloochenend beschrijft Laloux in de rest van het boek op verhalende wijze hoe cyane organisaties kunnen worden ingericht op het gebied van structuren en bedrijfsprocessen. De twaalf als cyaan gelabelde organisaties vormen daarvoor de praktijkgevallen, met vaak verbluffende zakelijke resultaten. Deze resultaten zijn samengevat in een van de laatste hoofdstukken. Dus, voor wie het voorgaande toch nog wat te zweverig overkomt, begin met dit hoofdstuk 24. Lees daar bijvoorbeeld hoe de aanpak van het Nederlandse Buurzorg zo’n 2 miljard euro in de thuiszorg kan besparen. Niet door te bezuinigen, maar paradoxaal door juist meer tijd en aandacht aan de patiënten te besteden.

Samenvattend, Reinventing Organizations heeft mijn bewustzijn over organisatieontwikkeling blijvend verruimd en laat me in positieve verwarring achter. Waarom passen we de principes van cyane organisaties niet veel breder toe? Misschien gebeurt dit al, gezien het mondiale verkoopsucces van dit fascinerende boek.

Dr. ir. Martin van Staveren MBA is gepromoveerd op het implementeren van risicomanagement in organisaties. Vanuit zijn adviesbureau VSRM adviseert hij publieke, private en projectorganisaties over effectiever omgaan met onzekerheid. In 2015 verscheen Van Staverens eerste managementboek over de omgang met risico's: Risicogestuurd werken in de praktijk.

Longread: Reinventing organizations
21 oktober 2015 | Sjors van Leeuwen

Reinventing organizations houdt de gemoederen al enige tijd bezig. Niet vreemd want het boek belooft een oplossing voor enkele grote uitdagingen waarmee veel bedrijven en instellingen worstelen.

Aan de ene kant hebben organisaties te maken met exponentiële ontwikkelingen en tal van veranderingen die zich steeds sneller en krachtiger aandienen. Anderzijds hebben organisaties te maken met medewerkers, klanten en stakeholders die aanbeland zijn in de top van Maslow’s behoeftepiramide en op zoek zijn naar zelfontplooiing en zingeving. Traditionele manieren van organiseren werken niet meer. Organisaties zijn niet slagvaardig genoeg en hollen van reorganisatie naar reorganisatie, terwijl medewerkers in groten getale niet betrokken zijn en gedemotiveerd afhaken.

Nieuwe uitdagingen vragen andere oplossingen

Frederick Laloux is actief als consultant en coach. Hij werkte eerder als consultant voor Mc Kinsey & Company en studeerde aan de prestigieuze businesschool INSEAD. Het viel hem op dat de manier waarop organisaties de huidige problemen aanpakken, de situatie vaak alleen maar erger maakt en niet beter. Vele rondes van nieuwe missiestatements, strategische visies, fusies, reorganisaties, veranderprogramma’s, cultuurprogramma’s en beloningssystemen helpen steeds minder. Moderne organisaties lijken vast te zitten in verouderde stelsels en opvattingen, aldus Laloux. Er is een nieuwe werkelijkheid waarin we op een hele andere manier naar de wereld moeten kijken, dus ook naar de manier waarop we samenwerken in organisaties. Albert Einstein wist het al langer: ‘We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them’. Voor Laloux reden om op zoek te gaan naar organisaties die het anders doen. Bedrijven die op een radicaal andere manier werken en die we als vooroploper kunnen zien als het gaat om het heruitvinden van de organisatie.

Van rode naar groene organisaties

Reinventing organizations bestaat uit drie delen. Het eerste deel beschrijft de ontwikkeling van organisatiemodellen vanuit een historisch en ontwikkelingsperspectief. Een interessant deel waarin Laloux uitgebreid beschrijft hoe de mensheid door de geschiedenis heen vanuit verschillende ontwikkelingsfases en paradigma’s samenleefden en samenwerkten. Laloux beschrijft per stadium het dominante wereldbeeld en de behoeften en cognitieve en morele ontwikkeling. Ieder stadium en paradigma krijgt van de auteur een naam met kleur zoals ‘prestatiegericht-oranje paradigma’, en een leidende metafoor zoals ‘machine’. Elk paradigma bevat en overstijgt het vorige waardoor er in werkelijkheid meerdere paradigma’s naast elkaar bestaan. Net als dat mensen ook gelijktijdig de invulling van verschillende behoeften nastreven: lichamelijk, sociaal, spiritueel, etc. Laloux spreekt achtereenvolgens over rode organisaties (stammen, straatbendes, maffia), amberkleurige organisaties (kerk, leger, onderwijs), oranje organisaties (commercieel en prestatiegedreven organisaties) en groene organisaties (cultuur- en waardegedreven organisaties). Al deze organisatiemodellen hebben hun waarde bewezen, maar wel in verschillende stadia van de menselijke ontwikkeling.

De toekomst is evolutionair cyaan

We zijn volgens Laloux op een punt aanbeland waarin er sprake is van een volgend stadium in de ontwikkelingsfase van de mensheid en waarbij dus ook een nieuw paradigma en organisatiemodel hoort. We gaan van ego, voorspellen en beheersen naar innerlijk, aanvoelen en inspelen. Deze volgende fase in de menselijke evolutie komt volgens Laloux overeen met Maslows niveau van ‘zelfontplooiing’ met etiketten als authentiek, integraal of cyaan. De auteur noemt dit stadium ‘evolutionair-cyaan’, met cyane organisaties (‘Teal organizations’) die werken als een ‘levend systeem’ gebaseerd op zelforganisatie (‘Self management’). Naast de aspecten die Laoux benoemt speelt ook mee dat we tegenwoordig leven in een netwerkmaatschappij waarbij traditionele command and control-structuren steeds minder passen. In netwerkomgevingen word je status bepaald door wat je kunt, doet, deelt en bijdraagt binnen het netwerk en niet door een formele titel of plek in de hiërarchie. Aan succesvolle vloggers met eigen YouTube-kanalen vragen we ook niet of ze wel bevoegd zijn of een cameraopleiding of regisseursdiploma hebben.

Zelfsturing, heelheid en evolutief doel
In het tweede deel van het boek beschrijft Laloux uitgebreid twaalf organisaties die in meer of mindere mate kenmerken hebben van een cyane organisatie. Het gaat om bedrijven als AES (energiesector), FAVI (metaalsector), Heiligenfeld (gezondheidszorg), Morning Star (voedingsindustrie), Patagonia (kleding en uitrusting), ESBZ (onderwijs) en Buurtzorg (thuiszorg). Ook wordt er aandacht besteed aan ‘Holacracy’ als nieuw praktijkgericht organisatiemodel voor cyane organisaties. Laloux onderzocht hoe deze organisaties in de praktijk werken. Hij ging op zoek naar antwoorden op vragen als: hoe zijn ze georganiseerd? Hoe stellen ze doelen en nemen ze besluiten? Hoe gaan ze om met lastige vraagstukken en conflicten? Hoe ontwikkelt men nieuwe producten, betrekt men medewerkers en klanten en gaat men om met planning en budgettering?

Deze vooroplopende cyane organisaties laten volgens de auteur drie belangrijke doorbraken zien:

- Zelfsturing: cyane organisaties weten effectief te opereren met een systeem dat uitgaat van gelijkwaardige relaties, zonder behoefte aan hiërarchie of consensus. Vertrouwen staat centraal. Er is geen organogram, geen functieaanduiding en geen formele taakomschrijving. Alle informatie is voor iedereen beschikbaar en de kracht van collectieve intelligentie wordt optimaal ingezet. Iedere medewerker is volledig verantwoordelijk voor de organisatie, ongeacht zijn taak of rol. Iedereen houdt elkaar verantwoordelijk voor de gemaakte afspraken.

- Heelheid: cyane organisaties maken geen onderscheid tussen de medewerker (professioneel, rationeel) en de mens achter die medewerker (menselijk, emotioneel). Er is een manier van werken ontwikkeld om het geheel van wie we zijn mee te nemen naar ons werk. Iedereen is gelijkwaardig en draagt op zijn eigen manier bij aan de organisatie. Opdelingen zijn vervangen door verbondenheid en problemen zijn kansen voor leren en groei.

- Evolutief of evolutionair doel: cyane organisaties hebben een eigen leven en richtingsgevoel. In plaats van dat de toekomst wordt voorspeld en krampachtig wordt nagestreefd, wordt vanuit een hoger doel en innerlijk kompas gewerkt. Men ziet geen concurrenten, maar partners die kunnen helpen om het evolutieve doel van de organisatie mee te helpen realiseren. Winst wordt gezien als een bijproduct van een geslaagde activiteit. Medewerkers luisteren naar wat de organisatie wil zijn, zonder daar direct een richting aan te verbinden. Men onderzoekt hun eigen roeping om te kijken of en hoe die aansluit op het doel van de organisatie. Er wordt geen energie besteed aan het voorspellen en beheersen van de toekomst of om alles volledig in de hand te houden. Het draait om vertrouwen, aanvoelen, inspelen, leren, ontwikkelen en groeien.

Zelfmanagement, vertrouwen en zingeving
In zo’n cyane organisatie kan iedereen mede-ondernemer zijn. Top-down management, gebaseerd op angst en controle, wordt ingeruild voor zelfmanagement, gebaseerd op vertrouwen en zingeving. Extrinsieke motivaties zoals geld en status verdwijnen en daar komen intrinsieke motivaties zoals zelfontplooiing en trots voor in de plaats. Medewerkers kunnen doen waarvan ze voelen dat het goed is voor het bedrijf, de klanten en de maatschappij. Zo’n organisatie kun je vergelijken met een voetbalteam. De spelers voelen aan wat er nodig is, bepalen samen in het veld de tactiek en sturen met hun gezamenlijke intelligentie het team in de juiste richting. Volgens Laloux genereert dat zoveel energie dat organisaties vanzelf winstgevend worden.

Aansprekende resultaten
Het is inspirerend om te lezen dat deze manier van organiseren bij de onderzochte bedrijven heeft geleid tot verbluffende resultaten op het gebied van klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, betrokkenheid en financiële prestaties. Het is echter een misvatting om te denken dat cyane organisaties de boel de boel laten en zonder duidelijke structuren en processen werken, aldus de auteur. De onderzochte koplopers hebben duidelijke procedures voor vergaderen, nemen van besluiten, nakomen van afspraken, omgaan met conflicten, geven van feedback, doen van investeringen en het aannemen en inwerken van nieuwe medewerkers. Iedere organisatie zoekt daarin zijn eigen weg om te kijken wat in hun specifieke situatie het beste past.

Bouwstenen van een cyane organisatie
Laloux beschrijft in het derde deel van het boek de opkomst van de cyane organisatie. Hij beschrijft wat belangrijke voorwaarden en succesfactoren zijn. Maar ook hoe je een cyane organisatie kunt starten of een bestaande organisatie naar cyaan kunt ombouwen. Laloux geeft concrete handvatten en laat met diverse voorbeelden zien hoe je een cyane organisatie kunt worden.

Laloux beschrijft daarbij enkele veel gebruikte bouwstenen zoals :

- Overkoepelende aannames en waarden (wereldbeeld, mensbeeld).

- Basisregels voor een veilige omgeving (medewerkersstatuut, collegiale principes).

- Vaststellen van teams, taakgroepen, coaches, rol- en taakverdeling en werkafspraken.

- Vergaderpraktijken met regels voor agendering, inbreng en besluitvorming.

- Adviesmethode: iedereen kan een besluit nemen zolang men betrokkenen en mensen met relevante ervaring of expertise raadpleegt.

- Conflictoplossing: mensen lossen problemen zelf op volgens vaste spelregels of via het inschakelen van een collega-bemiddelaar of medewerkerpanel.

- Groepsbeoordeling en salarisvaststelling: wie en hoe wordt over beoordelingen en salarissen beslist?

- Inspirerende en fijne werkomgeving, kantoorruimte of fabrieksgebouw.

- Aandacht voor nieuwe medewerkers (basistraining, vaardigheden, aannames en waarden).

- Werven van medewerkers die bij het doel en de organisatie passen.

- Besluiten en acties voortdurend toetsen aan het evolutief doel: draagt dit bij aan ons doel?

Cyaan leiderschap is dé succesfactor

Wat betreft de noodzakelijke randvoorwaarden zijn er volgens Laloux maar twee succesfactoren die er echt toe doen: de hoogste baas (CEO) moet er in geloven en voorbeeldgedrag tonen én de eigenaren (bestuurders, directieteams, aandeelhouders) moeten het begrijpen en ondersteunen. Volgens de auteur zijn deze twee voorwaarden de enige factoren voor slagen of falen. Dat zal voor verreweg de meeste CEO’s, bestuurders en directeuren niet meevallen want die zijn van oudsher sterk ego, hiërarchisch en top-down ingesteld. Om te laten zien wat cyaan leiderschap inhoudt haalt Laloux het voorbeeld aan van Jos de Blok, oprichter en hoogste baas van Buurtzorg. De Blok nam een besluit en communiceerde dat via het intranet naar alle teams. Hij werd er meteen door medewerkers op geattendeerd dat dit niet de manier is hoe binnen Buurtzorg dingen worden aangepakt. Binnen een paar uur reageerde De Blok met de boodschap dat hij erkende dat zijn besluit verkeerd was; hij had de verpleegkundigen eerst moeten raadplegen voor hij een dergelijk besluit kon nemen. De Blok stelde voor dat vrijwilligers een werkgroep zouden opzetten om te bekijken hoe het vraagstuk het beste opgelost kon worden. Hoeveel CEO’s en directeuren ziet u dit doen?

Cyane organisaties veranderen vanzelf
Tot zijn verbazing kwam Laloux in zijn onderzoek de termen verandering en verandermanagement niet één keer tegen. Nader beschouwd niet zo vreemd, want cyane organisaties zijn ‘levende systemen’ die zich als vanzelf aanpassen aan veranderende omstandigheden. Mensen en teams zijn vrij om zelf actie te ondernemen op wat zij zien en aanvoelen dat nodig is. Men zit niet gevangen in statische hiërarchieën, functionele afdelingen en vastomlijnde taakomschrijvingen. Veranderingen hoeven dus niet van buiten opgelegd te worden, die ontstaan voortdurend, spontaan, altijd en overal en meestal zonder veel pijn en moeite. Dus geen veranderprogramma’s om van A naar B te komen zoals bij prestatiegerichte oranje organisaties aan de lopende band gebeurt. Toch zal de invoering van cyane principes zoals zelfsturing de nodige tijd en moeite kosten, want medewerkers moeten op alle niveaus in de organisatie op een andere manier gaan denken en doen en dat gaat niet vanzelf.

Oranje paradigma grootste obstakel

Laloux stelt dat onderzoek laat zien dat slechts vijf procent van de mensen op dit moment door een evolutionair-cyane bril naar de wereld kijkt. De meeste mensen zitten nog gevangen in met name het prestatiegerichte oranje paradigma. Dat is waarschijnlijk ook de reden dat er, met uitzondering van vele startups, nog maar weinig cyane organisaties zijn en dat de invoering van zelfsturende teams bij veel organisaties moeizaam verloopt of zelfs mislukt. Gelukkig zijn er ook cyane verbeteringen op kleine schaal mogelijk door te streven naar gezondere vormen van oranje. Denk aan de invoering van cyane principes zoals basisregels voor een veilige omgeving, feedback geven, groepsbeoordelingen en meer eigenaarschap met nakomen van afspraken. Managers hoeven dus niet te wanhopen als de top er niet in gelooft. Het boek sluit af met een aantal bijlagen met o.a. de onderzoeksvragen en een samenvattend overzicht van de structuren, praktijken en processen van cyane organisaties.

Nieuw tijdperk vraagt om nieuwe organisatiemodellen
De boodschap van het boek is duidelijk, namelijk dat we aan de vooravond staan van een nieuw tijdperk van organiseren op basis van zelfsturing, heelheid en een evolutief doel. Een vorm van organiseren die volgens Laloux toepasbaar is binnen alle sectoren en in alle soorten organisaties, van klein tot groot. Wat volgens mij niet wil zeggen dat het cyane organisatiemodel in alle situaties het meest geschikte model is. Ook zullen er in de praktijk steeds meer mengvormen ontstaan van stabiele en meer flexibele organisatievormen. Naast de voordelen die Laloux beschrijft worden cyane organisaties door hun externe gerichtheid, cyaan leiderschap en flexibele werkorganisatie met zelfsturende teams, ook strategisch wendbaarder. Het sluit goed aan op de moderne netwerksamenleving waarbij we te maken hebben met een grote groep Millennials en een snel groeiend deel van de beroepsbevolking, die het netwerk denken in het bloed hebben en wars zijn van hiërarchie.

Reinventing organizations is overtuigend geschreven. Een inspirerend en mooi uitgevoerd boek met een inhoudelijke, filosofische en soms spirituele insteek. Met uitgebreide analyses van vooroplopers, praktijkvoorbeelden, nieuwe inzichten en praktische tips laat Laloux zien dat het anders kan. Waarbij hij benadrukt dat het geen klant en klaar recept is, want iedere organisatie is uniek en dat vraagt om een eigen invulling. De toekomst zal leren of en hoe snel cyaan organiseren op grote schaal gaat aanslaan. CEO’s en bestuurders hebben de sleutel in handen, maar gaan ze hem ook gebruiken?

Reinventing organizations van Frederic Laloux is een van de betere managementboeken van de laatste tien jaar. Een aanrader voor CEO’s directeuren en managers die het anders willen doen. Om met Victor Hugo af te sluiten (een van de vele treffende quotes in het boek): ‘Nothing is more powerful than an idea whose time has come.’

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk en Power to the people.

Reinventing organizations
14 oktober 2015 | Nico Jong

Anderhalf jaar na het verschijnen van Reinventing organizations, is er nu een Nederlandse vertaling van dit prachtige boek over veranderende paradigma’s en bijbehorende organisatiemodellen.

Frederic Laloux vroeg zich af wat er toch aan de hand is nu keer op keer uit onderzoek blijkt dat wereldwijd slechts 13% van de mensen in organisaties geëngageerd is en 87% dus afhaakt. In Nederland is het zelfs nog erger: maar 9% is betrokken bij zijn organisatie. Dat zijn schrikbarende cijfers, maar volgens Laloux geven die toch ook een positief signaal af.

De afgehaakte medewerkers geven aan klaar te zijn met de traditionele wijze van managen en organiseren. Het is tijd voor een nieuwe manier van kijken en werken. De geschiedenis en de ontwikkelingspsychologie tonen aan dat de verschillende typen organisaties die we in het verleden hebben uitgevonden, verbonden waren met het heersende wereldbeeld en bewustzijn. Telkens als de manier waarop de mens over de wereld denkt is veranderd, kwam hij met een krachtiger type organisatie. De mensheid evolueert in stadia, dat wil zeggen niet door continue groei maar door plotselinge transformaties. Elk nieuw stadium ging vergezeld van een doorbraak in ons vermogen om samen te werken, waardoor dan weer een nieuw organisatiemodel ontstond. De overgang naar een volgende fase doet zich voor telkens wanneer we een hoger uitkijkpunt bereiken van waar we de wereld in een breder perspectief kunnen zien.

Frederic Laloux beschrijft per stadium het wereldbeeld, de behoeften, de cognitieve en de morele ontwikkeling. Ieder stadium krijgt van de auteur een bijvoeglijk naamwoord en een eigen kleur. Elk paradigma bevat en overstijgt het vorige. De menselijke ontwikkeling kent veel dimensies en we groeien niet in elke dimensie even snel. Mensen zijn ingewikkeld en kunnen niet gereduceerd worden tot één enkel stadium. Mensen die werken vanuit hetzelfde stadium kunnen de wereld daarom totaal verschillend van elkaar zien. Nooit eerder in de menselijke geschiedenis echter, leefden zoveel mensen vanuit zoveel verschillende paradigma’s naast elkaar. Samen met het exponentieel toenemende aantal interacties, veroorzaakt dit de groeiende complexiteit van de samenleving.

In het boek komen twaalf organisaties aan bod die Laloux in zijn onderzoek betrok. Allemaal voorlopers die al werken vanuit een nieuw organisatiemodel dat past bij de volgende fase van de menselijke ontwikkeling. Naast theoretische inzichten bevat Reinventing organizations ook een stevige empirische basis. Lang niet alles wat Laloux in zijn onderzoek vindt, is nieuw. Maar de manier waarop hij historische en psychologische inzichten combineert met praktijkinzichten, levert een boek op waar we niet omheen kunnen.

Volgens Laloux staan we op een kantelpunt van voorspellen & beheersen naar aanvoelen & inspelen. Kenmerken van het nieuwe organisatiemodel dat daarbij hoort zijn zelfsturing, heelheid en een evolutionair doel. Zelfsturing vertrekt vanuit vertrouwen. Alle informatie is voor iedereen beschikbaar en we geloven in de kracht van collectieve intelligentie. Iedere medewerker is volledig verantwoordelijk voor de organisatie, ongeacht zijn taak of rol en we houden elkaar verantwoordelijk voor onze afspraken. Heelheid betekent dat we allemaal van gelijke waarde zijn en dat ieder op zijn eigen manier aan de gemeenschap kan bijdragen. Opdelingen worden weggenomen en we zijn allemaal ten diepste verbonden. Elk probleem is een uitnodiging tot leren en groei. Een evolutionair doel betekent dat we luisteren naar waar de organisatie heen wil, zonder er een koers aan op te leggen. We onderzoeken onze eigen roeping om te kijken of en hoe die resoneert met het doel van de organisatie. De toekomst voorspellen en beheersen is nutteloos. We houden op met proberen alles in de hand te houden en kiezen voor aanvoelen en inspelen.

De Nederlandse editie is goed vertaald en mooi vormgegeven. Op het omslag prijkt een strakke mal met daarin een vloeistof die over de randen klotst. Symbool voor de fluïde organisaties die steeds meer ontstaan en niet meer in de traditionele organisatiemal passen.

Sinds zijn studie Engels in Utrecht is Nico Jong ruim 25 jaar actief in de overheidscommunicatie. Onder andere als hoofd Communicatie van de Koninklijke Landmacht en nu als senior adviseur Communicatieonderzoek bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden