Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
13 april 2015 | Joost Lommers

Het regiebureau – kernprincipes voor sturen op resultaat van Leon-Paul de Rouw en Chris Verhoef – ziet er netjes en verzorgd uit. De stripachtige tekening op de voorkant, wel in ‘klare lijn’, doet een speelse insteek vermoeden. Als je het boek doorbladert, blijken toch de ‘rechthoeken-en-lijnen-plaatjes’ de overhand te hebben. Gelukkig zijn het heldere plaatjes.

Het regiebureau is mede door de heldere illustraties een goed boek dat zaken rond de opzet en het uitvoeren van sourcing goed op een rijtje zet. Mij vallen de aandacht voor de kwaliteit van de medewerkers en de kwaliteit van de inhoudelijke aansturing van leveranciers in positieve zin op. Het is geen boek dat pretendeert dat een goede procesinrichting de oplossing voor alles is. Alternatieve inrichtingsmanieren komen in voldoende mate naar voren, en zorgen dat de ervaren professional goed aan de slag kan. Het boek kent wel een paar foutjes (hierover verderop meer) en is denk ik minder geschikt voor beginners (zoals studenten). Maar ondanks deze puntjes is het boek het lezen meer dan waard voor iedereen die te maken heeft met regie en sourcing.

Hoofdstuk 1 begint met een aantal voorbeelden en een werkdefinitie van het regiebureau. De voorbeelden zijn in mijn ogen wat karikaturaal, maar zetten goed de toon. De auteurs stellen vervolgens dat het boek geen nieuwe theorie over regievoeren bevat. Wel willen ze via vier verschillende beelden een praktische benadering geven. Deze beelden zijn de metafoor van de magistrale bereiding (de ingrediënten goed mengen), het gebruik van de Deming cirkel (of Plan-Do-Check-Act cyclus), de metafoor van het koken (de kok is belangrijk) en de logica van het falen (het regiebureau heeft na opzet reflectie en aandacht nodig). Deze benadering gaat er vanuit dat een regiebureau altijd dezelfde doelen nastreeft, en in essentie dezelfde bouwstenen zal hebben. Maar de precieze inrichting en afstemming is voor iedere organisatie anders, en vergt dus een situationele aanpak. Aan het einde van hoofdstuk 1 benoemen de auteurs drie doelgroepen, en iedere groep krijgt zijn eigen leeswijzer. Mij valt op dat het merendeel van de doelgroepen bij het laatste hoofdstuk (hoofdstuk 10) hoort te beginnen, terwijl de overblijvende groep eerst hoofdstuk 6 mag lezen voordat hoofdstuk 10 aan de beurt komt. Iets zegt me dat hoofdstuk 10 beter hoofdstuk 2 had kunnen zijn. Het bevat inderdaad een duidelijke samenvatting, en zou ook niet misstaan als inleiding voor in het boek.

Ik volg de leeswijzer voor de ervaren professional, die in twee slagen het boek mogen lezen: eerst hoofdstuk 6 en hoofdstuk 10; daarna de overige hoofdstukken naar behoefte. Hoofdstuk 6 beoogt een samenvatting te zijn van hoofdstukken 2 t/m 5, waarin alle onderdelen van het regiebureau de revue passeren. Het is alleen niet helemaal zo geschreven. Voor je het weet struikel je over afkortingen en termen die niet gedefinieerd worden. Je krijgt een opsomming van zeven hoofdprocessen die vervolgens in figuur 6.4 over die hoofdprocessen niet genoemd worden. Wel staan er een aantal rechthoeken die nog niet genoemd zijn. Terugbladeren in eerdere hoofdstukken leert dat dit de managementdomeinen van regie zijn. Vervolgens krijgen we in tabel 6.1 wel processen te zien. Maar in plaats van de eerder genoemde hoofdprocessen, blijken het de subprocessen per managementdomein te zijn. Ook hier helpt terugbladeren. Maakt dit het een slecht boek? Nee, dat niet. Alles staat duidelijk in de andere hoofdstukken. Maar iemand die bij hoofdstuk 6 begint heeft last van de slechte opbouw van de eerste helft hiervan. Voor een goede samenvatting van de aanpak kun je beter in hoofdstuk 10 beginnen.

De tweede helft van hoofdstuk 6 is beter en bevat wat mij betreft het belangrijkste plaatje van het hele boek: voorbeelden van overleggen tussen regiebureau en belanghebbenden (figuur 6.5). Wat je hier ziet is dat regie vooral gaat over samenwerking tussen verschillende partijen en het in contact blijven met elkaar. De beginner schrikt misschien van de 12 voorbeelden, maar de ervaren professional weet dat goed overleg wezenlijk is. Vanuit de hoofdstukken 6 en 10 door de rest van het boek snuffelend, vind ik mooie dingen. In hoofdstukken 2 t/m 5 worden de onderdelen van het regiebureau uitgelegd. Lees vooral ook hoofdstuk 5 - Mensen maken het regiebureau - goed door. In de hoofdstukken 7 t/m 9 worden de vraagzijde, de aanbodzijde en de implementatie van het regiebureau uitgediept. Het regiebureau wordt niet puur instrumenteel neergezet, maar als een unit die klantgericht haar waarde aan de klantorganisatie mag duidelijk maken. Bij de implementatie zetten de auteurs een aanpak neer die gebaseerd is op de PDCA-cyclus. Dit is niet alleen een kwaliteitscyclus, maar ook een leercyclus die zorgt dat het regiebureau reflecteert op haar successen en mislukkingen. Door ervaring op te bouwen met het bureau kun je de werking er van verbeteren. Pas wel op dat je dit doet in een organisatie waar je fouten mag maken, anders is het beter in klein en voorzichtig te beginnen, en met kleine stapjes de dienstverlening uit te breiden.

Terugkijkend op het boek zie ik een goed uitgewerkt totaalconcept voor regiebureaus. Een totaalconcept dat in mijn ogen al te doorzien is door alleen de figuren in het boek te bekijken. Ik kan het in veel situaties toepassen, als checklist, en voor sommige onderwerpen ook als samenvatting van en verwijzing naar achtergelegen literatuur. De situationele inrichting die de auteurs voorstaan spreekt mij persoonlijk erg aan, maar voor beginners kan dit het boek ook minder toegankelijk maken. Zoals ook de hoofdprocessen nooit volledig worden uitgetekend, en dus ongewis blijft hoe de auteurs die zouden uitwerken. Maar ondanks dit blijft het een fijn Nederlandstalig boek over regie dat het lezen meer dan waard is.


Het regiebureau - Kernprincipes voor sturen op resultaat
13 april 2015 | Joost Lommers

Het regiebureau – kernprincipes voor sturen op resultaat van Leon-Paul de Rouw en Chris Verhoef – ziet er netjes en verzorgd uit. De stripachtige tekening op de voorkant, wel in ‘klare lijn’, doet een speelse insteek vermoeden. Als je het boek doorbladert, blijken toch de ‘rechthoeken-en-lijnen-plaatjes’ de overhand te hebben. Gelukkig zijn het heldere plaatjes. Het regiebureau is mede door de heldere illustraties een goed boek dat zaken rond de opzet en het uitvoeren van sourcing goed op een rijtje zet. Mij vallen de aandacht voor de kwaliteit van de medewerkers en de kwaliteit van de inhoudelijke aansturing van leveranciers in positieve zin op. Het is geen boek dat pretendeert dat een goede procesinrichting de oplossing voor alles is. Alternatieve inrichtingsmanieren komen in voldoende mate naar voren, en zorgen dat de ervaren professional goed aan de slag kan. Het boek kent wel een paar foutjes (hierover verderop meer) en is denk ik minder geschikt voor beginners (zoals studenten). Maar ondanks deze puntjes is het boek het lezen meer dan waard voor iedereen die te maken heeft met regie en sourcing.

Hoofdstuk 1 begint met een aantal voorbeelden en een werkdefinitie van het regiebureau. De voorbeelden zijn in mijn ogen wat karikaturaal, maar zetten goed de toon. De auteurs stellen vervolgens dat het boek geen nieuwe theorie over regievoeren bevat. Wel willen ze via vier verschillende beelden een praktische benadering geven. Deze beelden zijn de metafoor van de magistrale bereiding (de ingrediënten goed mengen), het gebruik van de Deming cirkel (of Plan-Do-Check-Act cyclus), de metafoor van het koken (de kok is belangrijk) en de logica van het falen (het regiebureau heeft na opzet reflectie en aandacht nodig). Deze benadering gaat er vanuit dat een regiebureau altijd dezelfde doelen nastreeft, en in essentie dezelfde bouwstenen zal hebben. Maar de precieze inrichting en afstemming is voor iedere organisatie anders, en vergt dus een situationele aanpak. Aan het einde van hoofdstuk 1 benoemen de auteurs drie doelgroepen, en iedere groep krijgt zijn eigen leeswijzer. Mij valt op dat het merendeel van de doelgroepen bij het laatste hoofdstuk (hoofdstuk 10) hoort te beginnen, terwijl de overblijvende groep eerst hoofdstuk 6 mag lezen voordat hoofdstuk 10 aan de beurt komt. Iets zegt me dat hoofdstuk 10 beter hoofdstuk 2 had kunnen zijn. Het bevat inderdaad een duidelijke samenvatting, en zou ook niet misstaan als inleiding voor in het boek.

Ik volg de leeswijzer voor de ervaren professional, die in twee slagen het boek mogen lezen: eerst hoofdstuk 6 en hoofdstuk 10; daarna de overige hoofdstukken naar behoefte. Hoofdstuk 6 beoogt een samenvatting te zijn van hoofdstukken 2 t/m 5, waarin alle onderdelen van het regiebureau de revue passeren. Het is alleen niet helemaal zo geschreven. Voor je het weet struikel je over afkortingen en termen die niet gedefinieerd worden. Je krijgt een opsomming van zeven hoofdprocessen die vervolgens in figuur 6.4 over die hoofdprocessen niet genoemd worden. Wel staan er een aantal rechthoeken die nog niet genoemd zijn. Terugbladeren in eerdere hoofdstukken leert dat dit de managementdomeinen van regie zijn. Vervolgens krijgen we in tabel 6.1 wel processen te zien. Maar in plaats van de eerder genoemde hoofdprocessen, blijken het de subprocessen per managementdomein te zijn. Ook hier helpt terugbladeren. Maakt dit het een slecht boek? Nee, dat niet. Alles staat duidelijk in de andere hoofdstukken. Maar iemand die bij hoofdstuk 6 begint heeft last van de slechte opbouw van de eerste helft hiervan. Voor een goede samenvatting van de aanpak kun je beter in hoofdstuk 10 beginnen.

De tweede helft van hoofdstuk 6 is beter en bevat wat mij betreft het belangrijkste plaatje van het hele boek: voorbeelden van overleggen tussen regiebureau en belanghebbenden (figuur 6.5). Wat je hier ziet is dat regie vooral gaat over samenwerking tussen verschillende partijen en het in contact blijven met elkaar. De beginner schrikt misschien van de 12 voorbeelden, maar de ervaren professional weet dat goed overleg wezenlijk is. Vanuit de hoofdstukken 6 en 10 door de rest van het boek snuffelend, vind ik mooie dingen. In hoofdstukken 2 t/m 5 worden de onderdelen van het regiebureau uitgelegd. Lees vooral ook hoofdstuk 5 - Mensen maken het regiebureau - goed door. In de hoofdstukken 7 t/m 9 worden de vraagzijde, de aanbodzijde en de implementatie van het regiebureau uitgediept. Het regiebureau wordt niet puur instrumenteel neergezet, maar als een unit die klantgericht haar waarde aan de klantorganisatie mag duidelijk maken. Bij de implementatie zetten de auteurs een aanpak neer die gebaseerd is op de PDCA-cyclus. Dit is niet alleen een kwaliteitscyclus, maar ook een leercyclus die zorgt dat het regiebureau reflecteert op haar successen en mislukkingen. Door ervaring op te bouwen met het bureau kun je de werking er van verbeteren. Pas wel op dat je dit doet in een organisatie waar je fouten mag maken, anders is het beter in klein en voorzichtig te beginnen, en met kleine stapjes de dienstverlening uit te breiden.

Terugkijkend op het boek zie ik een goed uitgewerkt totaalconcept voor regiebureaus. Een totaalconcept dat in mijn ogen al te doorzien is door alleen de figuren in het boek te bekijken. Ik kan het in veel situaties toepassen, als checklist, en voor sommige onderwerpen ook als samenvatting van en verwijzing naar achtergelegen literatuur. De situationele inrichting die de auteurs voorstaan spreekt mij persoonlijk erg aan, maar voor beginners kan dit het boek ook minder toegankelijk maken. Zoals ook de hoofdprocessen nooit volledig worden uitgetekend, en dus ongewis blijft hoe de auteurs die zouden uitwerken. Maar ondanks dit blijft het een fijn Nederlandstalig boek over regie dat het lezen meer dan waard is.


10 april 2015 | Jannie Vos

Een bootje met op de boeg ‘regiebureau’ vaart voorop en breekt het ijs voor een grote boot met de naam ‘onderneming’. Op het dek van de ‘onderneming’ staan containers die samen het woord ‘core business’ vormen. Het regiebureau als ijsbreker voor de onderneming, het is een grappig beeld en een mooie metafoor voor regie.

Als IT-adviseur/architect binnen de overheid herken ik de ervaring van de auteurs die voor hen ook de motivatie was om dit boek te schrijven, namelijk dat ‘(…) bij uitbestedingstrajecten het belang van goede sturing op de uitbestede diensten wel onderkend wordt, maar vaak niet leidt tot adequate maatregelen om een deskundige en slagvaardige regiefunctie in te richten.’

Kern van hun opvatting over regie is dat het gaat om ‘sturen op resultaat op verzakelijkte dienstverlening’. Ze pleiten in hun ‘Woord vooraf’ voor ‘gezond verstand’ en formuleren hun ambities als ‘het bij elkaar brengen van alle aspecten die te maken hebben met het opzetten en laten functioneren van een effectief regiebureau ‘. In die opzet zijn ze naar mijn idee zeker geslaagd.
Alle invalshoeken komen wel voorbij: achtergronden van uitbesteden, de omgeving van een regiebureau, wat precies de toegevoegde waarde is voor de organisatie, de inrichting met domeinen, verantwoordelijkheden en processen, de medewerkers en hun competenties, de implementatie, de transitie en de ontwikkelingsfasen. Het boek eindigt met een soort managementsamenvatting en een epiloog met een oproep om het ‘gewoon maar te gaan doen’ en daarvan te leren. Een regiebureau heeft namelijk tijd nodig om ‘zich te zetten’, daar moet je zeker een aantal jaren voor uittrekken is de boodschap.

De auteurs geven in hun benadering ook niet aan wát je moet doen maar schetsen vooral hoe het zou kunnen.
Regie wordt overigens ook beschouwd als algemene competentie die toepasbaar is op andere terreinen waar wordt uitbesteed zoals facilitair, personeelsadministratie, beveiliging en ook uitbesteding van (delen van) het primair proces. Het breder trekken van regie voegt voor mij niet heel veel toe. Daarbij is informatievoorziening toch anders, vele malen complexer lijkt mij, maar gelukkig ligt de focus wel duidelijk op IT.

Ik had wel wat moeite met het centrale model voor de inrichting van regie. Dit wordt geschetst aan de hand van vier ‘managementdomeinen’. In de eerste uitwerking blijft het allemaal nogal abstract. Zo reikt de invulling van architectuur niet veel verder dan een algemene definitie en wordt voor sturing van het aanbod de nogal vage term ‘Beheersmanagement’ gebruikt.

De domeinen worden uitgewerkt met verantwoordelijkheden en processen, maar die begrippen en de activiteiten die hierbij worden benoemd lopen een beetje door elkaar heen.
Het domeinenmodel wordt opgehangen aan de Deming-cirkel van Plan-Do-Check-Act. Er is op zich niets mis mee om dat gedachtegoed erbij te betrekken, maar de 1:1 vergelijking komt op mij nogal gezocht over. Ik zie tenminste niet waarom ‘Klantmanagement’ zou staan voor ‘Act’ of ‘Contractmanagement’ voor ‘Do’.

Voor mij kwam eigenlijk pas in Hoofdstuk 7 het regiebureau echt tot leven en begon ik er plezier in te krijgen. Dan gaat het boek meer de diepte in en wordt het allemaal een stuk concreter. Dan komen er ook leuke voorbeelden voorbij zoals een onderzoek naar klantbehoeftes en klantgedrag wat verrassende inzichten oplevert of het aanhalen van de ‘Raines Rules’, een set van regels die de Amerikaanse Overheid gebruikt als toets voor projectvoorstellen.

In de uitwerking van de domeinen lijkt het regiebureau soms ook wel erg op de stoel van de vraagorganisatie te zitten. In het spel van regie is het toch de bedoeling dat vraagorganisatie en aanbodorganisatie elk hun eigen rol spelen, en dat zie ik niet duidelijk terug in het model, het lijkt een beetje ‘in zichzelf gekeerd’. Ik mis een kritische beschouwing van de raakvlakken en de verdeling van verantwoordelijkheden.

Dus het model kan naar mijn idee nog wel anders en scherper. Maar goed, er is ook niet één waarheid of één goed model, er zijn meer modellen en best practices, vaak ontwikkeld door consultancy-organisaties. Het devies is ook altijd om modellen/best practices aan te passen aan je eigen organisatie en behoeftes, en dat past ook helemaal in de benadering van het boek.

Omdat die andere modellen sterk IT-gericht zijn werden ze niet geschikt bevonden voor het boek, maar het kan geen kwaad om ter inspiratie toch eens te kijken naar wat die andere modellen te bieden hebben. Een aanrader vind ik bijvoorbeeld het ‘Besturingsmodel regie en sourcing’ dat is ontwikkeld binnen de Rijksoverheid.

Dan nu een heel ander aspect van het boek: de leesbaarheid. Het is best een opgave om een dergelijk onderwerp een beetje aansprekend en levendig te brengen. Daar zijn de auteurs redelijk in geslaagd door het inlassen van cartoons, anekdotes, praktijkervaringen, casuïstiek, raadselachtige motto’s bij elk hoofdstuk (‘Je gaat erover maar je bent er niet van’ ) en aparte vormelementen zoals aan het eind waarin een lange dialoog wordt gepresenteerd met een projectleider. Qua benaderingswijze zoeken ze ook wat luchtigheid en aansluiting bij het dagelijks leven door vergelijkingen te trekken met koken en met de ‘magistrale bereiding’ van medicijnen. Hier en daar komt het misschien wat gekunsteld over, maar toch maken dit soort ingrepen het geheel wel aansprekender.

Dan is het wel jammer dat de tekst zelf een beetje te lijden heeft van ‘houterige’ zinnen die her en der opduiken, zowel taalkundig: ‘De betekenis van regie waarvoor wij het nodig hebben hangt samen met uitbesteding en sturen op resultaat’ als inhoudelijk: ‘Dit betekent het eenduidig definiëren van de strategie en die vertalen naar de diensten die het regiebureau levert zodanig dat de synergie met en de ontwikkeling van de organisatie optimaal is op basis van interne en externe ontwikkelingen’.

Ik vind het lastig om een eindoordeel te geven. De toegevoegde waarde van het boek ligt vooral in de rijkheid van de onderwerpen die het aansnijdt en de samenhang die het biedt tussen theoretische en praktische inzichten over ontwerp, inrichting, implementatie en praktijk. Het stelt je in staat om een brede visie te ontwikkelen op regievoering. Het is bruikbaar voor iedereen die betrokken is bij regie, zowel voor beginnende organisaties als voor organisaties die al verder op weg zijn.
Toch bleef ik uiteindelijk wel zitten met vragen en dilemma’s over regie binnen mijn eigen organisatie, waar het boek geen antwoord op geeft. Hoeveel formatie heb je nodig, wat is de beste plek in de organisatiestructuur, hoe zorg je ervoor dat het niet een extra bureaucratische laag wordt?

Het boek gaat wel in op deze vragen, maar meer in algemene zin. Misschien waren mijn verwachtingen ook te hoog. Ik snap dat er geen pasklare oplossingen zijn te geven, daarvoor is het te complex en zijn er te veel factoren die van invloed zijn op de inrichting en het functioneren van een regiebureau. Ook de wetenschap is nog niet zo ver dat er goed gefundeerde antwoorden zijn te geven op deze vragen.

De auteurs claimen ook niet dat het met de kennis van dit boek allemaal zal lukken, maar je gaat wel ‘goed voorbereid op weg’. Uiteindelijk moet je het toch zelf doen en komt het vooral aan op goed verstand en de juiste mensen en leren van je fouten.

Alles bij elkaar genomen is het naar mijn idee wel een prima boek, maar is het (nog) niet het ‘ultieme boek’ over regie, maar dat is misschien ook niet mogelijk. Het zal voorlopig nog wel ‘worstelen’ blijven met het regiebureau, maar wie weet komen we dankzij het boek toch wat vaker weer boven.


Het regiebureau - Kernprincipes voor sturen op resultaat
10 april 2015 | Jannie Vos

Een bootje met op de boeg ‘regiebureau’ vaart voorop en breekt het ijs voor een grote boot met de naam ‘onderneming’. Op het dek van de ‘onderneming’ staan containers die samen het woord ‘core business’ vormen. Het regiebureau als ijsbreker voor de onderneming, het is een grappig beeld en een mooie metafoor voor regie. Als IT-adviseur/architect binnen de overheid herken ik de ervaring van de auteurs die voor hen ook de motivatie was om dit boek te schrijven, namelijk dat ‘(…) bij uitbestedingstrajecten het belang van goede sturing op de uitbestede diensten wel onderkend wordt, maar vaak niet leidt tot adequate maatregelen om een deskundige en slagvaardige regiefunctie in te richten.’

Kern van hun opvatting over regie is dat het gaat om ‘sturen op resultaat op verzakelijkte dienstverlening’. Ze pleiten in hun ‘Woord vooraf’ voor ‘gezond verstand’ en formuleren hun ambities als ‘het bij elkaar brengen van alle aspecten die te maken hebben met het opzetten en laten functioneren van een effectief regiebureau ‘. In die opzet zijn ze naar mijn idee zeker geslaagd.
Alle invalshoeken komen wel voorbij: achtergronden van uitbesteden, de omgeving van een regiebureau, wat precies de toegevoegde waarde is voor de organisatie, de inrichting met domeinen, verantwoordelijkheden en processen, de medewerkers en hun competenties, de implementatie, de transitie en de ontwikkelingsfasen. Het boek eindigt met een soort managementsamenvatting en een epiloog met een oproep om het ‘gewoon maar te gaan doen’ en daarvan te leren. Een regiebureau heeft namelijk tijd nodig om ‘zich te zetten’, daar moet je zeker een aantal jaren voor uittrekken is de boodschap.

De auteurs geven in hun benadering ook niet aan wát je moet doen maar schetsen vooral hoe het zou kunnen.
Regie wordt overigens ook beschouwd als algemene competentie die toepasbaar is op andere terreinen waar wordt uitbesteed zoals facilitair, personeelsadministratie, beveiliging en ook uitbesteding van (delen van) het primair proces. Het breder trekken van regie voegt voor mij niet heel veel toe. Daarbij is informatievoorziening toch anders, vele malen complexer lijkt mij, maar gelukkig ligt de focus wel duidelijk op IT.

Ik had wel wat moeite met het centrale model voor de inrichting van regie. Dit wordt geschetst aan de hand van vier ‘managementdomeinen’. In de eerste uitwerking blijft het allemaal nogal abstract. Zo reikt de invulling van architectuur niet veel verder dan een algemene definitie en wordt voor sturing van het aanbod de nogal vage term ‘Beheersmanagement’ gebruikt.

De domeinen worden uitgewerkt met verantwoordelijkheden en processen, maar die begrippen en de activiteiten die hierbij worden benoemd lopen een beetje door elkaar heen.
Het domeinenmodel wordt opgehangen aan de Deming-cirkel van Plan-Do-Check-Act. Er is op zich niets mis mee om dat gedachtegoed erbij te betrekken, maar de 1:1 vergelijking komt op mij nogal gezocht over. Ik zie tenminste niet waarom ‘Klantmanagement’ zou staan voor ‘Act’ of ‘Contractmanagement’ voor ‘Do’.

Voor mij kwam eigenlijk pas in Hoofdstuk 7 het regiebureau echt tot leven en begon ik er plezier in te krijgen. Dan gaat het boek meer de diepte in en wordt het allemaal een stuk concreter. Dan komen er ook leuke voorbeelden voorbij zoals een onderzoek naar klantbehoeftes en klantgedrag wat verrassende inzichten oplevert of het aanhalen van de ‘Raines Rules’, een set van regels die de Amerikaanse Overheid gebruikt als toets voor projectvoorstellen.

In de uitwerking van de domeinen lijkt het regiebureau soms ook wel erg op de stoel van de vraagorganisatie te zitten. In het spel van regie is het toch de bedoeling dat vraagorganisatie en aanbodorganisatie elk hun eigen rol spelen, en dat zie ik niet duidelijk terug in het model, het lijkt een beetje ‘in zichzelf gekeerd’. Ik mis een kritische beschouwing van de raakvlakken en de verdeling van verantwoordelijkheden.

Dus het model kan naar mijn idee nog wel anders en scherper. Maar goed, er is ook niet één waarheid of één goed model, er zijn meer modellen en best practices, vaak ontwikkeld door consultancy-organisaties. Het devies is ook altijd om modellen/best practices aan te passen aan je eigen organisatie en behoeftes, en dat past ook helemaal in de benadering van het boek.

Omdat die andere modellen sterk IT-gericht zijn werden ze niet geschikt bevonden voor het boek, maar het kan geen kwaad om ter inspiratie toch eens te kijken naar wat die andere modellen te bieden hebben. Een aanrader vind ik bijvoorbeeld het ‘Besturingsmodel regie en sourcing’ dat is ontwikkeld binnen de Rijksoverheid.

Dan nu een heel ander aspect van het boek: de leesbaarheid. Het is best een opgave om een dergelijk onderwerp een beetje aansprekend en levendig te brengen. Daar zijn de auteurs redelijk in geslaagd door het inlassen van cartoons, anekdotes, praktijkervaringen, casuïstiek, raadselachtige motto’s bij elk hoofdstuk (‘Je gaat erover maar je bent er niet van’ ) en aparte vormelementen zoals aan het eind waarin een lange dialoog wordt gepresenteerd met een projectleider. Qua benaderingswijze zoeken ze ook wat luchtigheid en aansluiting bij het dagelijks leven door vergelijkingen te trekken met koken en met de ‘magistrale bereiding’ van medicijnen. Hier en daar komt het misschien wat gekunsteld over, maar toch maken dit soort ingrepen het geheel wel aansprekender.

Dan is het wel jammer dat de tekst zelf een beetje te lijden heeft van ‘houterige’ zinnen die her en der opduiken, zowel taalkundig: ‘De betekenis van regie waarvoor wij het nodig hebben hangt samen met uitbesteding en sturen op resultaat’ als inhoudelijk: ‘Dit betekent het eenduidig definiëren van de strategie en die vertalen naar de diensten die het regiebureau levert zodanig dat de synergie met en de ontwikkeling van de organisatie optimaal is op basis van interne en externe ontwikkelingen’.

Ik vind het lastig om een eindoordeel te geven. De toegevoegde waarde van het boek ligt vooral in de rijkheid van de onderwerpen die het aansnijdt en de samenhang die het biedt tussen theoretische en praktische inzichten over ontwerp, inrichting, implementatie en praktijk. Het stelt je in staat om een brede visie te ontwikkelen op regievoering. Het is bruikbaar voor iedereen die betrokken is bij regie, zowel voor beginnende organisaties als voor organisaties die al verder op weg zijn.
Toch bleef ik uiteindelijk wel zitten met vragen en dilemma’s over regie binnen mijn eigen organisatie, waar het boek geen antwoord op geeft. Hoeveel formatie heb je nodig, wat is de beste plek in de organisatiestructuur, hoe zorg je ervoor dat het niet een extra bureaucratische laag wordt?

Het boek gaat wel in op deze vragen, maar meer in algemene zin. Misschien waren mijn verwachtingen ook te hoog. Ik snap dat er geen pasklare oplossingen zijn te geven, daarvoor is het te complex en zijn er te veel factoren die van invloed zijn op de inrichting en het functioneren van een regiebureau. Ook de wetenschap is nog niet zo ver dat er goed gefundeerde antwoorden zijn te geven op deze vragen.

De auteurs claimen ook niet dat het met de kennis van dit boek allemaal zal lukken, maar je gaat wel ‘goed voorbereid op weg’. Uiteindelijk moet je het toch zelf doen en komt het vooral aan op goed verstand en de juiste mensen en leren van je fouten.

Alles bij elkaar genomen is het naar mijn idee wel een prima boek, maar is het (nog) niet het ‘ultieme boek’ over regie, maar dat is misschien ook niet mogelijk. Het zal voorlopig nog wel ‘worstelen’ blijven met het regiebureau, maar wie weet komen we dankzij het boek toch wat vaker weer boven.


8 april 2015 | Maarten Cornelissen

Verzakelijking van dienstverlening, hoe stuurt een organisatie dat goed aan? Met een regiebureau, vinden De Rouw en Verhoef. Met als regiedefinitie: ‘Regie wil zeggen dat je weet wat je wilt en dat je gaat zorgen dat daarvoor de benodigde middelen bij elkaar gebracht worden’.

Op basis van deze definitie werken zij de regieketen van vraag en aanbod uit. Van de context, de plek en betekenis van het regiebureau, procesmatige vormgeving tot en met de invulling van het regiebureau. Zij doen dit aan de hand van vier kernprincipes en een verdere regiedomein invulling.

Vier kernprincipes
Het goed inrichten en functioneren van een regiebureau is, zo stellen de auteurs, gebaseerd op vier kernprincipes:
(1) Magistrale bereiding.
(2) PDCA (Plan-­Do-­Check-­Act) – cyclus.
(3) Koken (maar dan wel op Masterchef-­ niveau!).
(4) De logica van het falen.

Op het eerste oog lijkt dit gekunsteld, maar eigenlijk is het heel logisch, zoals blijkt uit de verdere uitwerking:
Ad 1. Begin met inrichten, intern en extern. Identificeer de stakeholders, en benoem relevante management-­ en omgevingsdomeinen. Beman het bureau met competente medewerkers.
Ad 2. Richt een formeel verbetertraject in, de PDCA cyclus.
Ad 3. Werk op basis van vaste recepten (invullen omgevings-­ en managementdomeinen, processen, en belegen verantwoordelijkheden), met ruimte voor eigen creativiteit.
Ad 4. Weet daarbij dat het waarschijnlijk in het begin niet gelijk goed gaat, en dat je rekening moet houden met een groeipad van meerdere jaren.

Appeltje eitje!?

De basis voor het regiebureau
De auteurs onderscheiden vier managementdomeinen voor de inrichting van een regiebureau:
(1) Kennismanagement (KM).
(2) Beleid, Innovatie en Adviesmanagement (BIA).
(3) Contractmanagement (CM).
(4) Prestatie-­ dan wel Beheersmanagement (BM).

Het regiebureau neemt de klantvraag in (KM), analyseert en beoordeelt de vraag, en adviseert daar eventueel over (BIA). Vervolgens vertaalt het regiebureau de vraag in een behoefte en zet deze uit naar een leverancier (CM), waarna het resultaat wordt beoordeeld (BM). Deze regieketen volgt de PDCA cyclus in een continue proces, waarbij per stap het regiebureau de interne en externe kant verder in de praktijk uitwerkt en invult.

Regievoeren is een creatief proces. De PDCA-­ cyclus is echter, in het verre verleden (2e Wereldoorlog, Liberty schepen, Demming), opgesteld voor een standaard productieproces, waarbij een strak omlijnde set input-­ producten, op basis van vaste stappen, omgezet worden naar een van te voren gedefinieerd eindresultaat. Met het top-­ management aan het roer (als regievoerder!) en alle medewerkers betrokken.

Het is mijn inziens een gedachtefout te denken dat een creatief proces, zoals het regieproces, hier één-op­één op past; de koppeling van de managementdomeinen aan de PDCA­stappen komt dan ook gekunsteld over.

Maar de achterliggende boodschap blijft echter wel relevant: definieer je processen, hou er aan vast, kijk hoe het gaat, leer en verbeter.

De toepassing van contractmanagement (CM) blijft beperkt. Het regiebureau heeft vier belangrijke stakeholders: raad van bestuur / algemeen management, klant / opdrachtgevers, gebruikers / afnemers, en dienstverleners. Wie, zoals de auteurs, CM beperkt tot één van die vier (namelijk de dienstverleners), loopt het risico dat in de regieketen van vraag naar aanbod de achterkant geregeld en ingevuld is, terwijl aan de voorkant nog alles open is.

Dweilen met de kraan open!?

Beperkingen
Theoretische beschouwingen komen incidenteel voor. Echt uitgewerkte lessen uit de regiepraktijk ontbreken en hadden het boek meerwaarde kunnen geven bij het daadwerkelijk opzetten van een regiebureau. De nu gehanteerde voorbeelden blijven vaak ‘hangen’, doordat ze niet vertaald zijn naar herkenbare regiepraktijk. Relevante aspecten bevat het boek wel, zoals die met betrekking tot de weg van reactief naar proactief en voorbeelden van promotieactiviteiten voor het regiebureau.

Inhoudelijk gezien, blijven de auteurs op een vrij hoog abstractieniveau. Wel veel modellen, en domein­ en procesbeschrijvingen, maar weinig praktische handvatten en geen ‘Best practices’ en do’s & don’ts aangaande ‘Hoe doe je het nu echt in de dagelijkse praktijk?’. Dit ondanks de vele opgenomen voorbeelden die de gepresenteerde teksten wel degelijk goed toelichten / verduidelijken. Wat nu precies de toegevoegde waarde is van het regiebureau blijft aldus vrij algemeen. Dat is jammer want de subtitel van het boek doet nu juist het tegenovergestelde verwachten.

De gehanteerde regiedefinitie geeft een duidelijke afbakening. Het belang van regie bij sturing op – uitbestede / ‘sourced’ – dienstverlening is evident en goed onderbouwd. De rol van de opdrachtgever, de bestuurder daarbij, met betrekking tot organisatiedoelen, en de sturing daarop, is mijn inziens onvoldoende onderkend dan wel uitgewerkt.

Doelgroep
Voor wie kan het boek interessant zijn? Ik denk in de eerste plaats voor managers, verantwoordelijk voor regie op dienstverlening. Bestuurders zullen weinig bestuurlijke vraagstukken tegenkomen en voor de ervaringsdeskundigen is dit mogelijk slechts weer een ander model / aanpak.

Praktische toepasbaarheid
Als hulpmiddel inzake de inrichting van een de regiefunctie beoordeel ik dit boek absoluut van toegevoegde waarde: een pragmatische aanpak, ondersteund met herkenbare modellen. Ook al passen de modellen niet altijd even logisch bij elkaar. De belofte op de achterflap van het boek: het boek is een leidraad voor de opzet van een regiebureau. Deze belofte, krijgt zeker gestalte, maar geen definitieve invulling. Zoals de auteurs ook aangeven: je moet het regiebureau in de praktijk ervaren en vormgeven.

Mijn belangrijkste bevinding na het lezen van dit boek: wie weet wat hij wil heeft zeker baat bij het aangereikte materiaal om de gewenste sturing vorm te geven. En dat maakt de kracht en de zwakte van het boek duidelijk. Een organisatie die weet wat ze wil krijgt handvatten voor de sturing van dienstverlening. Echter, zonder duidelijke doelstellingen / opdrachtgeverschap zal regie op dienstverlening een kwestie van vallen en opstaan blijven!


Het regiebureau - Kernprincipes voor sturen op resultaat
8 april 2015 | Maarten Cornelissen

Verzakelijking van dienstverlening, hoe stuurt een organisatie dat goed aan? Met een regiebureau, vinden De Rouw en Verhoef. Met als regiedefinitie: ‘Regie wil zeggen dat je weet wat je wilt en dat je gaat zorgen dat daarvoor de benodigde middelen bij elkaar gebracht worden’. Op basis van deze definitie werken zij de regieketen van vraag en aanbod uit. Van de context, de plek en betekenis van het regiebureau, procesmatige vormgeving tot en met de invulling van het regiebureau. Zij doen dit aan de hand van vier kernprincipes en een verdere regiedomein invulling.

Vier kernprincipes
Het goed inrichten en functioneren van een regiebureau is, zo stellen de auteurs, gebaseerd op vier kernprincipes:
(1) Magistrale bereiding.
(2) PDCA (Plan-­Do-­Check-­Act) – cyclus.
(3) Koken (maar dan wel op Masterchef-­ niveau!).
(4) De logica van het falen.

Op het eerste oog lijkt dit gekunsteld, maar eigenlijk is het heel logisch, zoals blijkt uit de verdere uitwerking:
Ad 1. Begin met inrichten, intern en extern. Identificeer de stakeholders, en benoem relevante management-­ en omgevingsdomeinen. Beman het bureau met competente medewerkers.
Ad 2. Richt een formeel verbetertraject in, de PDCA cyclus.
Ad 3. Werk op basis van vaste recepten (invullen omgevings-­ en managementdomeinen, processen, en belegen verantwoordelijkheden), met ruimte voor eigen creativiteit.
Ad 4. Weet daarbij dat het waarschijnlijk in het begin niet gelijk goed gaat, en dat je rekening moet houden met een groeipad van meerdere jaren.

Appeltje eitje!?

De basis voor het regiebureau
De auteurs onderscheiden vier managementdomeinen voor de inrichting van een regiebureau:
(1) Kennismanagement (KM).
(2) Beleid, Innovatie en Adviesmanagement (BIA).
(3) Contractmanagement (CM).
(4) Prestatie-­ dan wel Beheersmanagement (BM).

Het regiebureau neemt de klantvraag in (KM), analyseert en beoordeelt de vraag, en adviseert daar eventueel over (BIA). Vervolgens vertaalt het regiebureau de vraag in een behoefte en zet deze uit naar een leverancier (CM), waarna het resultaat wordt beoordeeld (BM). Deze regieketen volgt de PDCA cyclus in een continue proces, waarbij per stap het regiebureau de interne en externe kant verder in de praktijk uitwerkt en invult.

Regievoeren is een creatief proces. De PDCA-­ cyclus is echter, in het verre verleden (2e Wereldoorlog, Liberty schepen, Demming), opgesteld voor een standaard productieproces, waarbij een strak omlijnde set input-­ producten, op basis van vaste stappen, omgezet worden naar een van te voren gedefinieerd eindresultaat. Met het top-­ management aan het roer (als regievoerder!) en alle medewerkers betrokken.

Het is mijn inziens een gedachtefout te denken dat een creatief proces, zoals het regieproces, hier één-op­één op past; de koppeling van de managementdomeinen aan de PDCA­stappen komt dan ook gekunsteld over.

Maar de achterliggende boodschap blijft echter wel relevant: definieer je processen, hou er aan vast, kijk hoe het gaat, leer en verbeter.

De toepassing van contractmanagement (CM) blijft beperkt. Het regiebureau heeft vier belangrijke stakeholders: raad van bestuur / algemeen management, klant / opdrachtgevers, gebruikers / afnemers, en dienstverleners. Wie, zoals de auteurs, CM beperkt tot één van die vier (namelijk de dienstverleners), loopt het risico dat in de regieketen van vraag naar aanbod de achterkant geregeld en ingevuld is, terwijl aan de voorkant nog alles open is.

Dweilen met de kraan open!?

Beperkingen
Theoretische beschouwingen komen incidenteel voor. Echt uitgewerkte lessen uit de regiepraktijk ontbreken en hadden het boek meerwaarde kunnen geven bij het daadwerkelijk opzetten van een regiebureau. De nu gehanteerde voorbeelden blijven vaak ‘hangen’, doordat ze niet vertaald zijn naar herkenbare regiepraktijk. Relevante aspecten bevat het boek wel, zoals die met betrekking tot de weg van reactief naar proactief en voorbeelden van promotieactiviteiten voor het regiebureau.

Inhoudelijk gezien, blijven de auteurs op een vrij hoog abstractieniveau. Wel veel modellen, en domein­ en procesbeschrijvingen, maar weinig praktische handvatten en geen ‘Best practices’ en do’s & don’ts aangaande ‘Hoe doe je het nu echt in de dagelijkse praktijk?’. Dit ondanks de vele opgenomen voorbeelden die de gepresenteerde teksten wel degelijk goed toelichten / verduidelijken. Wat nu precies de toegevoegde waarde is van het regiebureau blijft aldus vrij algemeen. Dat is jammer want de subtitel van het boek doet nu juist het tegenovergestelde verwachten.

De gehanteerde regiedefinitie geeft een duidelijke afbakening. Het belang van regie bij sturing op – uitbestede / ‘sourced’ – dienstverlening is evident en goed onderbouwd. De rol van de opdrachtgever, de bestuurder daarbij, met betrekking tot organisatiedoelen, en de sturing daarop, is mijn inziens onvoldoende onderkend dan wel uitgewerkt.

Doelgroep
Voor wie kan het boek interessant zijn? Ik denk in de eerste plaats voor managers, verantwoordelijk voor regie op dienstverlening. Bestuurders zullen weinig bestuurlijke vraagstukken tegenkomen en voor de ervaringsdeskundigen is dit mogelijk slechts weer een ander model / aanpak.

Praktische toepasbaarheid
Als hulpmiddel inzake de inrichting van een de regiefunctie beoordeel ik dit boek absoluut van toegevoegde waarde: een pragmatische aanpak, ondersteund met herkenbare modellen. Ook al passen de modellen niet altijd even logisch bij elkaar. De belofte op de achterflap van het boek: het boek is een leidraad voor de opzet van een regiebureau. Deze belofte, krijgt zeker gestalte, maar geen definitieve invulling. Zoals de auteurs ook aangeven: je moet het regiebureau in de praktijk ervaren en vormgeven.

Mijn belangrijkste bevinding na het lezen van dit boek: wie weet wat hij wil heeft zeker baat bij het aangereikte materiaal om de gewenste sturing vorm te geven. En dat maakt de kracht en de zwakte van het boek duidelijk. Een organisatie die weet wat ze wil krijgt handvatten voor de sturing van dienstverlening. Echter, zonder duidelijke doelstellingen / opdrachtgeverschap zal regie op dienstverlening een kwestie van vallen en opstaan blijven!


7 april 2015 | Robert Bierwolf

De auteurs Leon-Paul de Rouw en Chris Verhoef hebben uit hun ervaringen gepoogd een overall beeld te schetsen van wat het nu betekent om ICT uit te besteden. Hoewel de toepassing van het boek niet perse daartoe beperkt is, zijn de voorbeelden wel vooral uit de wereld van verzakelijking van ICT diensten, zoals de auteurs ook zelf aangeven.

Het boek vormt enerzijds een feest der herkenning voor hen die bekend zijn met zowel sourcing (in al zijn vormen) of hen die bekend zijn met het managen van grote programma´s, en natuurlijk in het bijzonder zij die met beide werelden eigen praktijkervaringen hebben. Voor de ervaren practioner kan het boek dienen als een middel tot reflectie.

Daarnaast vormt het boek een goede leidraad voor die lezers die zich bezighouden met het gedachtegoed ‘we gaan outsourcen’ of de meer courante versie van vandaag ‘ we gaan naar de cloud’. Om zich er terdege van bewust te worden dat er toch wat meer bij komt kijken dan dit als adagium roepen of een directief uit te vaardigen. Al was het maar om als lezer een goed begrip te krijgen over de diverse managementdomeinen in het regiebureau, de omgevingsdomeinen, hoofden subprocessen, werkzaamheden en verantwoordelijkheden, stakeholders, producten en diensten, architecturen van business, informatie en techniek om maar een paar onderwerpen aan te duiden waar het boek nader op ingaat.

De auteurs proberen meerdere malen duidelijk te maken dat in het kader van dit soort sourcing-vraagstukken het essentieel is en blijft om zelf regie te voeren. En tevens wat deze ogenschijnlijk simpele zin uiteindelijk impliceert wat daar allemaal voor nodig is. Maar ook dat het mensenwerk was, is en blijft en dat zelfs een regiebureau een groei naar volwassenheid moet doormaken om ultimo effectief en efficiënt regie te kunnen voeren. Dit ontkennen is vragen om problemen. Die de auteurs dan ook menigmaal in hun praktijk en in de voorbeelden aangeven.

Persoonlijk vind ik vooral de aanduiding van de ‘magistrale bereiding’ een mooie metafoor die al in het begin van het boek in de uitleg van de benadering van de auteurs ten tonele wordt gevoerd: ‘De apotheker voegt de ingrediënten bij elkaar, in de juiste combinatie, volgorde en hoeveelheid om het gewenste geneesmiddel te bereiden’. De keuze van de metafoor ijsbreker zou ik, om toch in scheepvaarttermen te blijven, willen vervangen door die van de loods. Want het is de kapitein van het geloodste schip die verantwoordelijk blijft.


Het regiebureau - Kernprincipes voor sturen op resultaat
7 april 2015 | Robert Bierwolf

De auteurs Leon-Paul de Rouw en Chris Verhoef hebben uit hun ervaringen gepoogd een overall beeld te schetsen van wat het nu betekent om ICT uit te besteden. Hoewel de toepassing van het boek niet perse daartoe beperkt is, zijn de voorbeelden wel vooral uit de wereld van verzakelijking van ICT diensten, zoals de auteurs ook zelf aangeven. Het boek vormt enerzijds een feest der herkenning voor hen die bekend zijn met zowel sourcing (in al zijn vormen) of hen die bekend zijn met het managen van grote programma´s, en natuurlijk in het bijzonder zij die met beide werelden eigen praktijkervaringen hebben. Voor de ervaren practioner kan het boek dienen als een middel tot reflectie.

Daarnaast vormt het boek een goede leidraad voor die lezers die zich bezighouden met het gedachtegoed ‘we gaan outsourcen’ of de meer courante versie van vandaag ‘ we gaan naar de cloud’. Om zich er terdege van bewust te worden dat er toch wat meer bij komt kijken dan dit als adagium roepen of een directief uit te vaardigen. Al was het maar om als lezer een goed begrip te krijgen over de diverse managementdomeinen in het regiebureau, de omgevingsdomeinen, hoofden subprocessen, werkzaamheden en verantwoordelijkheden, stakeholders, producten en diensten, architecturen van business, informatie en techniek om maar een paar onderwerpen aan te duiden waar het boek nader op ingaat.

De auteurs proberen meerdere malen duidelijk te maken dat in het kader van dit soort sourcing-vraagstukken het essentieel is en blijft om zelf regie te voeren. En tevens wat deze ogenschijnlijk simpele zin uiteindelijk impliceert wat daar allemaal voor nodig is. Maar ook dat het mensenwerk was, is en blijft en dat zelfs een regiebureau een groei naar volwassenheid moet doormaken om ultimo effectief en efficiënt regie te kunnen voeren. Dit ontkennen is vragen om problemen. Die de auteurs dan ook menigmaal in hun praktijk en in de voorbeelden aangeven.

Persoonlijk vind ik vooral de aanduiding van de ‘magistrale bereiding’ een mooie metafoor die al in het begin van het boek in de uitleg van de benadering van de auteurs ten tonele wordt gevoerd: ‘De apotheker voegt de ingrediënten bij elkaar, in de juiste combinatie, volgorde en hoeveelheid om het gewenste geneesmiddel te bereiden’. De keuze van de metafoor ijsbreker zou ik, om toch in scheepvaarttermen te blijven, willen vervangen door die van de loods. Want het is de kapitein van het geloodste schip die verantwoordelijk blijft.


7 april 2015 | Ted Mos

Het lezen van ‘Het Regiebureau’ van Léon-Paul de Rouw en Chris Verhoef, voelt aan als het doorlopen van een intervisietraject. En dat voelt wegen naar Rome en regievoeren is tenslotte iets, waarbij juist eigenlijk best goed. Feedback zonder oordeel of veroordelen. Er zijn tenslotte meer vanuit voortschrijdend inzicht ingespeeld moet kunnen worden (het ‘sturen’) op zich voordoende ontwikkelingen. Het regiebureau als linkin pin tussen vraag en aanbod.

Het is vanuit dat perspectief dan ook goed te ervaren, dat de auteurs ook vanuit die ‘wijsheid’ hun reflectie over het onderwerp lijken te hebben geschreven. Onderkennen dat je ‘regie’ kunt positioneren vanuit bouwstenen die je altijd wel zult kunnen herkennen bij en om die rol vorm te geven. Maar ook vanuit het praktische besef, dat de invulling daarvan voor elke organisatie anders zal uitpakken. Met ruimte om waar dat goed voelt de aanpak waar nodig pragmatisch zelf bij te kunnen stellen. Vanuit het besef, dat invulling ervan iets is, waar organisaties in moeten groeien en er dus ook ruimte moet zijn voor het maken van fouten en verbeteren op basis daarvan. Dus vanuit het besef dat dat de menselijke kant een belangrijke factor is. Concreet; het lerend vermogen van mensen leren aanwenden om stap voor stap tot een voor de betreffende situatie verstandige aanpak van de regievoering te komen.

In die zin vond ik het een boek dat naast door medewerkers van een regiebureau (of regie-organisatie) juist ook gelezen zou moeten worden door de partijen waar een regiebureau zich tussen bevindt, namelijk de opdrachtgever en leverancier(s). Daarbij spelen zaken als ‘verwachtingenmanagement’ en ‘goed opdrachtgeverschap’. Het snappen wat de uitdaging is van een regiebureau, maakt communicatie een belangrijke factor. Onderkennen dat elkaar begrijpen al de helft is van succes. Dat principe begrijpen maakt het mogelijk die twee heel belangrijke componenten in een zakelijke relatie over en weer beter in te vullen. Dit maakt dat het concretiseren ervan niet hoeft te leiden tot een verkeerde manier van verzakelijking. Met het juiste gevoel inzake de ingrediënten ontstaat uiteindelijk een werking, waarbij proactieve sturing voorop staat. Dat is het punt, waarbij partijen elkaar gaan waarderen.

Het als partijen van elkaar begrijpen hoe de taken en verantwoordelijkheden zich tot elkaar verhouden, zal dus bijdragen om de trajecten waarbij een regiepartij wordt ingezet, meer effectief te laten zijn. Concreet; dat opdrachtgevers ervaren dat hun belangen goed worden behartigd door het regiebureau en dat leveranciers ervaren dat het zo gek nog niet is om een regiebureau als aanspreekpunt te hebben die de juiste vertaalslag kan maken naar de feitelijk opdrachtgever. Hier open voor staan betekent ruimte voor een Win-Win situatie creëren.

Het boek behandelt de bouwstenen of ingrediënten op een plezierige en voor alle drie de partijen goed leesbare manier en brengt vervolgens de verbanden hiertussen aan. Het lezen van het boek brengt je een bekend besef, namelijk dat iets opzetten altijd betekent dat je met een traject van vallen en opstaan te maken gaat krijgen. Maar het brengt dit niet als een vorm van falen, maar als het normale leertraject dat nu eenmaal moet worden doorlopen. De menselijke factor vertaald in lef, lerend vermogen en doortastendheid zal altijd gewoon de cruciale factor voor succes blijven. Het boek is een mooi pleidooi voor organisaties om zich dat tijdig te beseffen.


Het regiebureau - Kernprincipes voor sturen op resultaat
7 april 2015 | Ted Mos

Het lezen van ‘Het Regiebureau’ van Léon-Paul de Rouw en Chris Verhoef, voelt aan als het doorlopen van een intervisietraject. En dat voelt wegen naar Rome en regievoeren is tenslotte iets, waarbij juist eigenlijk best goed. Feedback zonder oordeel of veroordelen. Er zijn tenslotte meer vanuit voortschrijdend inzicht ingespeeld moet kunnen worden (het ‘sturen’) op zich voordoende ontwikkelingen. Het regiebureau als linkin pin tussen vraag en aanbod. Het is vanuit dat perspectief dan ook goed te ervaren, dat de auteurs ook vanuit die ‘wijsheid’ hun reflectie over het onderwerp lijken te hebben geschreven. Onderkennen dat je ‘regie’ kunt positioneren vanuit bouwstenen die je altijd wel zult kunnen herkennen bij en om die rol vorm te geven. Maar ook vanuit het praktische besef, dat de invulling daarvan voor elke organisatie anders zal uitpakken. Met ruimte om waar dat goed voelt de aanpak waar nodig pragmatisch zelf bij te kunnen stellen. Vanuit het besef, dat invulling ervan iets is, waar organisaties in moeten groeien en er dus ook ruimte moet zijn voor het maken van fouten en verbeteren op basis daarvan. Dus vanuit het besef dat dat de menselijke kant een belangrijke factor is. Concreet; het lerend vermogen van mensen leren aanwenden om stap voor stap tot een voor de betreffende situatie verstandige aanpak van de regievoering te komen.

In die zin vond ik het een boek dat naast door medewerkers van een regiebureau (of regie-organisatie) juist ook gelezen zou moeten worden door de partijen waar een regiebureau zich tussen bevindt, namelijk de opdrachtgever en leverancier(s). Daarbij spelen zaken als ‘verwachtingenmanagement’ en ‘goed opdrachtgeverschap’. Het snappen wat de uitdaging is van een regiebureau, maakt communicatie een belangrijke factor. Onderkennen dat elkaar begrijpen al de helft is van succes. Dat principe begrijpen maakt het mogelijk die twee heel belangrijke componenten in een zakelijke relatie over en weer beter in te vullen. Dit maakt dat het concretiseren ervan niet hoeft te leiden tot een verkeerde manier van verzakelijking. Met het juiste gevoel inzake de ingrediënten ontstaat uiteindelijk een werking, waarbij proactieve sturing voorop staat. Dat is het punt, waarbij partijen elkaar gaan waarderen.

Het als partijen van elkaar begrijpen hoe de taken en verantwoordelijkheden zich tot elkaar verhouden, zal dus bijdragen om de trajecten waarbij een regiepartij wordt ingezet, meer effectief te laten zijn. Concreet; dat opdrachtgevers ervaren dat hun belangen goed worden behartigd door het regiebureau en dat leveranciers ervaren dat het zo gek nog niet is om een regiebureau als aanspreekpunt te hebben die de juiste vertaalslag kan maken naar de feitelijk opdrachtgever. Hier open voor staan betekent ruimte voor een Win-Win situatie creëren.

Het boek behandelt de bouwstenen of ingrediënten op een plezierige en voor alle drie de partijen goed leesbare manier en brengt vervolgens de verbanden hiertussen aan. Het lezen van het boek brengt je een bekend besef, namelijk dat iets opzetten altijd betekent dat je met een traject van vallen en opstaan te maken gaat krijgen. Maar het brengt dit niet als een vorm van falen, maar als het normale leertraject dat nu eenmaal moet worden doorlopen. De menselijke factor vertaald in lef, lerend vermogen en doortastendheid zal altijd gewoon de cruciale factor voor succes blijven. Het boek is een mooi pleidooi voor organisaties om zich dat tijdig te beseffen.


3 april 2015 | Hemke Havinga

Het boek met de titel ‘Het regiebureau, kernprincipes voor sturen op resultaat’ trok mijn aandacht. De laatste tijd heb ik als auditor veel te doen met onderzoeken waarbij regievoeren van belang is. Daarbij gaat het veelal om programma’s die een regievoerende rol hebben bij het sturen van verandertrajecten.

Het boek ‘Regievoeren zonder macht’ van Hans Licht geeft mooi inzicht in hetgeen daarbij komt kijken. In eerste instantie dacht ik dat het boek ‘Het regiebureau’ zich op hetzelfde generieke terrein zou richten. Dat bleek slechts deels het geval te zijn, het boek richt zich specifiek op regievoeren bij uitbesteding. Een andere tak van sport, maar ook wel een waar ik af en toe mee te maken heb.

Het boek geeft goed inzicht in wat er allemaal komt kijken bij het inrichten van een (virtueel) regiebureau in het kader van sturing op uitbestede diensten. Stakeholders van het regiebureau staan omschreven en de interactie tussen stakeholders en het regiebureau is weergegeven. Qua activiteiten die bij het regiebureau thuishoren krijg je in hoofdstuk 4 soms het gevoel dat het regiebureau over alles gaat: van juridische controle tot portfoliomanagement en van vernieuwing van de organisatie tot monitoring van de kwaliteit van de dienstverlening. Het moet voor de schrijvers lastig zijn geweest om te bepalen waar ze in dit boek echt op ingaan en wat ze alleen even aanstippen. De balans hierin is voor elke lezer ook weer anders: soms zou je een onderwerp meer uitgewerkt willen zien en soms vind je het te ver uitgewerkt. Dat hangt af van je eigen kennis, ervaring en de context van waarvoor je het boek zou willen gebruiken.
Veel voorbeelden zijn ICT-gericht en er is regelmatig sprake van ICT-vakjargon, dat kan mensen die minder kennis hebben van ICT afschrikken.

Voor auditors is het boek bruikbaar vanwege het brede inzicht dat het boek geeft. Rondom het omgaan met uitbestede diensten geeft het aan wat daar allemaal bij komt kijken en wat in de praktijk volgens de schrijvers wel en niet werkt. Onduidelijk blijft de relatie tussen het regiebureau en de CIO-office. Die relatie had voor mij verder uitgewerkt mogen zijn. Het boek komt op mij als auditor van verandertrajecten over als geschreven vanuit de blauwdrukfilosofie.

Hoofdstuk 5 heeft als titel ‘Mensen maken het regiebureau’ en hoofdstuk 9 heeft als titel ‘Route naar een hoogwaardig regiebureau’. In veel boeken die zich op ICT richten is de menskant en de veranderkant onderbelicht. Die boeken zijn geschreven vanuit de blauwdrukgedachte dat als je maar (op papier) de juiste structuren, processen, procedures en kengetallen inricht, het in de praktijk ook gaat werken. Het gedrag van mensen en de veranderaanpak zijn echter ook belangrijke factoren voor het welslagen van plannen.

De schrijvers besteden in dit boek in elk geval bewust aandacht aan mens en verandering. Het hoofdstuk over verandering is niet het beste hoofdstuk van het boek. Qua veranderstijl zeggen de schrijvers: kies de stijl die bij je past en daarna wordt een meer blauwe stijl uitgewerkt. Ik zou zeggen: kies de veranderaar die op basis van de context van de organisatie en haar mensen en het veranderdoel het beste de verandering kan begeleiden.


Het regiebureau - Kernprincipes voor sturen op resultaat
3 april 2015 | Hemke Havinga

Het boek met de titel ‘Het regiebureau, kernprincipes voor sturen op resultaat’ trok mijn aandacht. De laatste tijd heb ik als auditor veel te doen met onderzoeken waarbij regievoeren van belang is. Daarbij gaat het veelal om programma’s die een regievoerende rol hebben bij het sturen van verandertrajecten. Het boek ‘Regievoeren zonder macht’ van Hans Licht geeft mooi inzicht in hetgeen daarbij komt kijken. In eerste instantie dacht ik dat het boek ‘Het regiebureau’ zich op hetzelfde generieke terrein zou richten. Dat bleek slechts deels het geval te zijn, het boek richt zich specifiek op regievoeren bij uitbesteding. Een andere tak van sport, maar ook wel een waar ik af en toe mee te maken heb.

Het boek geeft goed inzicht in wat er allemaal komt kijken bij het inrichten van een (virtueel) regiebureau in het kader van sturing op uitbestede diensten. Stakeholders van het regiebureau staan omschreven en de interactie tussen stakeholders en het regiebureau is weergegeven. Qua activiteiten die bij het regiebureau thuishoren krijg je in hoofdstuk 4 soms het gevoel dat het regiebureau over alles gaat: van juridische controle tot portfoliomanagement en van vernieuwing van de organisatie tot monitoring van de kwaliteit van de dienstverlening. Het moet voor de schrijvers lastig zijn geweest om te bepalen waar ze in dit boek echt op ingaan en wat ze alleen even aanstippen. De balans hierin is voor elke lezer ook weer anders: soms zou je een onderwerp meer uitgewerkt willen zien en soms vind je het te ver uitgewerkt. Dat hangt af van je eigen kennis, ervaring en de context van waarvoor je het boek zou willen gebruiken.
Veel voorbeelden zijn ICT-gericht en er is regelmatig sprake van ICT-vakjargon, dat kan mensen die minder kennis hebben van ICT afschrikken.

Voor auditors is het boek bruikbaar vanwege het brede inzicht dat het boek geeft. Rondom het omgaan met uitbestede diensten geeft het aan wat daar allemaal bij komt kijken en wat in de praktijk volgens de schrijvers wel en niet werkt. Onduidelijk blijft de relatie tussen het regiebureau en de CIO-office. Die relatie had voor mij verder uitgewerkt mogen zijn. Het boek komt op mij als auditor van verandertrajecten over als geschreven vanuit de blauwdrukfilosofie.

Hoofdstuk 5 heeft als titel ‘Mensen maken het regiebureau’ en hoofdstuk 9 heeft als titel ‘Route naar een hoogwaardig regiebureau’. In veel boeken die zich op ICT richten is de menskant en de veranderkant onderbelicht. Die boeken zijn geschreven vanuit de blauwdrukgedachte dat als je maar (op papier) de juiste structuren, processen, procedures en kengetallen inricht, het in de praktijk ook gaat werken. Het gedrag van mensen en de veranderaanpak zijn echter ook belangrijke factoren voor het welslagen van plannen.

De schrijvers besteden in dit boek in elk geval bewust aandacht aan mens en verandering. Het hoofdstuk over verandering is niet het beste hoofdstuk van het boek. Qua veranderstijl zeggen de schrijvers: kies de stijl die bij je past en daarna wordt een meer blauwe stijl uitgewerkt. Ik zou zeggen: kies de veranderaar die op basis van de context van de organisatie en haar mensen en het veranderdoel het beste de verandering kan begeleiden.


3 april 2015 | Guido Rademakers

‘Dit boek is een samenvatting van wat je allemaal tegenkomt bij het ontwikkelen, bouwen, vormgeven, verbeteren van effectief sturen op het resultaat van de op afstand geplaatste diensten door verzakelijking.’ Zo staat te lezen in ‘Het regiebureau, kernprincipes voor het sturen op resultaat’ In mijn ogen hebben de auteurs hun doel behaald.

Als u een manager bent die zich bezighoudt met uitbestedingsvraagstukken, een verkoper die services aanbiedt voor bedrijven of de eigenaar van een bedrijf dat services wil outsourcen, dan is dit een goede basis om een geïnformeerde keuzes te kunnen maken over uw sourcingsvraagstukken.

‘Het Regiebureau’ begint met de definities van een regiebureau en waarom men er aan zou willen beginnen. Daarbij worden de onderdelen en verwachtingen goed opgesteld en de onderliggende ideeën uitgewerkt.

Deel twee gaat over het opstarten van een regiebureau. Hierbij ligt de focus op continue verbetering door middel van de Deming-Cirkel en samenwerking tussen de wensen van de interne klant en de wensen van de (interne/externe) leverancier van de dienst.

Het derde deel gaat over het verbeteren van de inrichting van het regiebureau. Hierbij gaat het meer om governance en vormen van inrichting in het regiebureau. Hierdoor gaat de focus meer naar het juist managen van het regiebureau.

Door dit boek is mij duidelijk geworden wat de vormen zijn van regiebureaus en hoe deze binnen een organisatie fungeren. Daarnaast is ook het proces naar volwassen worden van een regiebureau goed beschreven.

Ik heb met één ding moeite tijdens het lezen van het boek, er wordt in mijn ogen te weinig uitgelegd en te veel opgelegd. Hoewel alle delen van het boek samen een logisch kloppend geheel maken mis ik de onderliggende verbanden en principes die het verhaal ondersteunen.

Na het lezen van het boek heb ik nog de volgende notities die ik wil benoemen:
· Het boek is gemakkelijk te lezen
· De diagrammen die gebruikt worden zijn handig en gemakkelijk te begrijpen
· Van alles dat omschreven wordt is een praktisch nut te herkennen

Als u geïnteresseerd bent in outsourcing vraagstukken of als u te maken heeft met regiebureaus of outsourcing dan raad ik u dit boek zeker aan.


Het regiebureau - Kernprincipes voor sturen op resultaat
3 april 2015 | Guido Rademakers

‘Dit boek is een samenvatting van wat je allemaal tegenkomt bij het ontwikkelen, bouwen, vormgeven, verbeteren van effectief sturen op het resultaat van de op afstand geplaatste diensten door verzakelijking.’ Zo staat te lezen in ‘Het regiebureau, kernprincipes voor het sturen op resultaat’ In mijn ogen hebben de auteurs hun doel behaald. Als u een manager bent die zich bezighoudt met uitbestedingsvraagstukken, een verkoper die services aanbiedt voor bedrijven of de eigenaar van een bedrijf dat services wil outsourcen, dan is dit een goede basis om een geïnformeerde keuzes te kunnen maken over uw sourcingsvraagstukken.

‘Het Regiebureau’ begint met de definities van een regiebureau en waarom men er aan zou willen beginnen. Daarbij worden de onderdelen en verwachtingen goed opgesteld en de onderliggende ideeën uitgewerkt.

Deel twee gaat over het opstarten van een regiebureau. Hierbij ligt de focus op continue verbetering door middel van de Deming-Cirkel en samenwerking tussen de wensen van de interne klant en de wensen van de (interne/externe) leverancier van de dienst.

Het derde deel gaat over het verbeteren van de inrichting van het regiebureau. Hierbij gaat het meer om governance en vormen van inrichting in het regiebureau. Hierdoor gaat de focus meer naar het juist managen van het regiebureau.

Door dit boek is mij duidelijk geworden wat de vormen zijn van regiebureaus en hoe deze binnen een organisatie fungeren. Daarnaast is ook het proces naar volwassen worden van een regiebureau goed beschreven.

Ik heb met één ding moeite tijdens het lezen van het boek, er wordt in mijn ogen te weinig uitgelegd en te veel opgelegd. Hoewel alle delen van het boek samen een logisch kloppend geheel maken mis ik de onderliggende verbanden en principes die het verhaal ondersteunen.

Na het lezen van het boek heb ik nog de volgende notities die ik wil benoemen:
· Het boek is gemakkelijk te lezen
· De diagrammen die gebruikt worden zijn handig en gemakkelijk te begrijpen
· Van alles dat omschreven wordt is een praktisch nut te herkennen

Als u geïnteresseerd bent in outsourcing vraagstukken of als u te maken heeft met regiebureaus of outsourcing dan raad ik u dit boek zeker aan.


26 maart 2015 | Dick Bos

‘Het regiebureau’ van Léon-Paul de Rouw en Chris Verhoef is een bijzonder boek. Het lezen van alleen het laatste hoofdstuk is, voor een gemiddelde lezer, voldoende om het geheel te begrijpen. Ik vraag mij na het lezen van het boek nog steeds af waarom er zo veel woorden zijn gebruikt voor een in principe zo’n eenvoudig onderwerp. Maar oordeelt u zelf!

Soms kom je een boek tegen wat je wilt lezen, maar wat inspanning kost om het boek van kaft tot kaft door te nemen. Dit boek van Léon-Paul de Rouw en Chris Verhoef is een dergelijk boek. In de eerste hoofdstukken raakten beide schrijvers me bijna kwijt. Los van het feit dat er zinnen in het boek voorkomen die soms vijf regels beslaan, staan er ook irritante typefouten in.

Het lijkt er op dat de schrijvers al schrijvende elke keer een verdieping aanbrengen in hun tekst of een onverwachte zijsprong maken omdat ze aan iets denken wat er ook nog bij moet. Het gevoel ontstaat dat er bij het opzetten van het boek onvoldoende aandacht is besteed aan de structuur van het boek.

Heel sec staat in hoofdstuk 4 aan het begin heel krachtig wat een regiebureau zou moeten doen, namelijk: ‘Het regiebureau vervult een brugfunctie tussen de vraag vanuit de organisatie en het aanbod van de dienstverleners. Het regiebureau neemt de behoefte van de interne klanten over en vertaalt deze naar een SMART-geformuleerde opdracht voor de leveranciers.’

Het zal een lezer duidelijk zijn dat dat vraagt om bijzondere plaats van het regiebureau binnen de organisatie, dat expertise binnen het regiebureau noodzakelijk is en dat de juiste afstand moet blijven bestaan tussen de aanvrager en de dienstverlener om de rol goed te kunnen vervullen. Maar ook dat standaardvragen van klanten makkelijker zijn te verwerken dan niet-standaard klantvragen.

Soms ontstaat de indruk dat wat wordt gepresenteerd ook niet volledig is. Bijvoorbeeld wordt er op blz. 88 gesproken over de RACI-matrix waarbij wordt verwezen naar: Responsibility (verantwoordelijk voor de uitvoering), Accountability (aanspreekbaar voor het resultaat), Consulting (adviserend) en Information (informerend). Ik mis hier echter de S binnen de meer bekende RASCI-matrix, namelijk die van Supportive (ondersteunend/ faciliterend). Zo ook wordt en op blz. 141 gesproken over een ‘sine qua non’, terwijl we dat normaal aanduiden als een ‘conditio sine qua non’. Bovenstaande voorbeelden geven aan dat schrijvers mogelijk onvoldoende zorgvuldig zijn geweest in de uitwerking van hun gedachtegoed.

Kort en goed zou ik een geïnteresseerde lezer adviseren hoofdstuk 10 ‘Epiloog: regie moet je doen’ als eerste te lezen. Dat hoofdstuk bevat in feite een uitstekende samenvatting van het gehele boek. Mocht je daarna behoefte hebben om je verder te oriënteren dan lees je het betreffende hoofdstuk er over. Of het u waard is om dit boek te lezen zult u zelf moeten afwegen, ik ben daar minder zeker van.


Het regiebureau - Kernprincipes voor sturen op resultaat
26 maart 2015 | Dick Bos

‘Het regiebureau’ van Léon-Paul de Rouw en Chris Verhoef is een bijzonder boek. Het lezen van alleen het laatste hoofdstuk is, voor een gemiddelde lezer, voldoende om het geheel te begrijpen. Ik vraag mij na het lezen van het boek nog steeds af waarom er zo veel woorden zijn gebruikt voor een in principe zo’n eenvoudig onderwerp. Maar oordeelt u zelf! Soms kom je een boek tegen wat je wilt lezen, maar wat inspanning kost om het boek van kaft tot kaft door te nemen. Dit boek van Léon-Paul de Rouw en Chris Verhoef is een dergelijk boek. In de eerste hoofdstukken raakten beide schrijvers me bijna kwijt. Los van het feit dat er zinnen in het boek voorkomen die soms vijf regels beslaan, staan er ook irritante typefouten in.

Het lijkt er op dat de schrijvers al schrijvende elke keer een verdieping aanbrengen in hun tekst of een onverwachte zijsprong maken omdat ze aan iets denken wat er ook nog bij moet. Het gevoel ontstaat dat er bij het opzetten van het boek onvoldoende aandacht is besteed aan de structuur van het boek.

Heel sec staat in hoofdstuk 4 aan het begin heel krachtig wat een regiebureau zou moeten doen, namelijk: ‘Het regiebureau vervult een brugfunctie tussen de vraag vanuit de organisatie en het aanbod van de dienstverleners. Het regiebureau neemt de behoefte van de interne klanten over en vertaalt deze naar een SMART-geformuleerde opdracht voor de leveranciers.’

Het zal een lezer duidelijk zijn dat dat vraagt om bijzondere plaats van het regiebureau binnen de organisatie, dat expertise binnen het regiebureau noodzakelijk is en dat de juiste afstand moet blijven bestaan tussen de aanvrager en de dienstverlener om de rol goed te kunnen vervullen. Maar ook dat standaardvragen van klanten makkelijker zijn te verwerken dan niet-standaard klantvragen.

Soms ontstaat de indruk dat wat wordt gepresenteerd ook niet volledig is. Bijvoorbeeld wordt er op blz. 88 gesproken over de RACI-matrix waarbij wordt verwezen naar: Responsibility (verantwoordelijk voor de uitvoering), Accountability (aanspreekbaar voor het resultaat), Consulting (adviserend) en Information (informerend). Ik mis hier echter de S binnen de meer bekende RASCI-matrix, namelijk die van Supportive (ondersteunend/ faciliterend). Zo ook wordt en op blz. 141 gesproken over een ‘sine qua non’, terwijl we dat normaal aanduiden als een ‘conditio sine qua non’. Bovenstaande voorbeelden geven aan dat schrijvers mogelijk onvoldoende zorgvuldig zijn geweest in de uitwerking van hun gedachtegoed.

Kort en goed zou ik een geïnteresseerde lezer adviseren hoofdstuk 10 ‘Epiloog: regie moet je doen’ als eerste te lezen. Dat hoofdstuk bevat in feite een uitstekende samenvatting van het gehele boek. Mocht je daarna behoefte hebben om je verder te oriënteren dan lees je het betreffende hoofdstuk er over. Of het u waard is om dit boek te lezen zult u zelf moeten afwegen, ik ben daar minder zeker van.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden