Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Het failliet van de leiderschapsindustrie
23 april 2020 | Bert Peene

Een kennisbijdrage leveren aan leiderschapsontwikkeling en een praktische bijdrage met betrekking tot het ontwerpen van succesvolle leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Met dat doel startte Joost Seegers een kleine twintig jaar geleden een onderzoek onder veertig CxO’s in zo’n beetje alle delen van de wereld. Het leverde hem een doctorstitel en een boek op: Leiders leren, met vallen en opstaan (2008). Ruim tien jaar later beleeft dat boek een reprise, met dien verstande dat de destijds verkregen inzichten zijn aangevuld met wat ruim veertig jaar ervaring als adviseur en coach hem heeft geleerd.

Wie het boek leest, komt al snel tot de conclusie dat de vraag hoe leiders leren, niet eens zo heel boeiend is. Ze leren, zoals de titel van het boek al aangeeft, ‘met vallen en opstaan’. Ze hebben namelijk geen tijd voor uitgebreide management development programma’s. Te druk! Daarnaast, en dat is dan weer wel boeiend, mankeert er nogal wat aan hun leerhouding. Dat is geen kwestie van leerstijl, waarschuwt Seegers, maar van persoonlijkheid. Hij onderscheidt vijf zogenaamde persoonlijkheidsfacetten: neuroticisme, extraversie, openheid, altruïsme, en consciëntieusheid. Naarmate die meer met elkaar in balans zijn, is de kans het grootst dat een leider ook een lérende leider is. Voor de praktijk betekent dit dat leerprogramma’s voor leiders vooral gericht moeten zijn op retrospectie en op hun dagelijkse werkpraktijk. En dat betekent: maatwerk leveren.

De vraag hoe leiders leren, is dan wel een van de belangrijkste vragen in Seegers’ onderzoek, maar twee andere vragen zijn minstens zo belangrijk: wat is leiderschap precies, en wat moeten leiders leren? Die eerste vraag stelt Seegers wel, de tweede niet, tenminste niet met zoveel woorden, maar hij beantwoordt ze wel. Hij houdt daartoe acht gangbare leiderschapstheorieën tegen het licht: transactioneel en transformationeel (of charismatisch) leiderschap, dienend leiderschap, authentiek leiderschap, moreel en ethisch leiderschap, neuroleiderschap, en ‘dialogisch’ leiderschap. Ze leren met name dat het niet zozeer de vraag is wat de kenmerken van een goede leider zijn – de gewenste input voor leiderschapsontwikkelingsprogramma’s – maar hoe de kenmerken van een leider te combineren zijn met de taken of rollen waarvoor hij of zij staat, tegen de achtergrond van de context waarin deze taken moeten worden vervuld. Leidinggeven gaat in wezen over macht, schrijft Seegers: je wilt dat iemand iets voor je doet. Daarbij kun je globaal kiezen uit twee stijlen: met kracht of met verleiding. Geen van beide is goed in absolute zin. Alle leiderschapsauteurs zijn het erover eens dat goede leiders erin slagen tijdig en adequaat te schakelen tussen deze  stijlen. Contextueel leiderschap, kortom, is het credo.

Heel verrassend en nieuw is dit niet en dat lijkt ook Seegers te beseffen. Daarom bouwt hij stap voor stap aan een leiderschapsmodel dat recht doet aan het paradigma van het contextueel leiderschap, maar dit tevens verder uitwerkt en inkleurt. Dat model moet uiteindelijk antwoord geven op de vraag waardoor de ‘ideale leider’ wordt gekenmerkt. In essentie komt het erop neer dat de ‘ideale leider’ weet waarheen hij wil en zowel taak- als mensgericht is. Je zou kunnen zeggen: de ‘ideale leider’ heeft een hoge LMX-score (Leader-Member Exchange), waardoor hij zorgt voor een basis van veiligheid, respect en vertrouwen. De ‘ideale leider’ is een ‘Secure Base Leader’. Seegers ontleent die term aan Amerikaanse organisatiepsycholoog George Kohlrieser, die een ‘secure base’ als volgt definieert: ‘Iets of iemand die een persoon een gevoel van veiligheid, bescherming en zorgzaamheid geeft en daarmee een bron van inspiratie kan zijn om de uitdaging aan te gaan.’

Het zal inmiddels duidelijk zijn dat HR-professionals die op zoek zijn naar concrete handreikingen voor een stevig management development programma voor de hoogste leidinggevenden, aan Seegers’ boek weinig plezier zullen beleven. Die zijn er namelijk niet. Bovendien blijkt uit zijn onderzoek dat de meeste leiders niet bepaald open staan voor leerervaringen. Feedback bijvoorbeeld is niet aan hen besteed. Met enig cynisme zou je kunnen zeggen: ze zien wel waar het schip strandt.

Al met al geeft Leiders leren met vallen en opstaan een ontluisterend beeld van wat professionaliteit in de top van grote ondernemingen en organisaties betekent. Maar ook dat is geen nieuws; daarover vind je in de media genoeg verbijsterende verhalen. Dat is een trieste constatering, die nog maar eens duidelijk maakt dat al het geld dat jaarlijks aan professionaliseringsprogramma’s wordt gespendeerd, voor een (te) groot deel weggegooid geld is.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden