Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
10 december 2003 | Renze Klamer

Plezier is decadent. Alleen als je echt geld te veel hebt dan ga je zo werken dat het ook nog leuk is. Dit algemene, bijna calvinistische standpunt is inmiddels bijna maatgevend voor ons doen en laten en meestal ook op onze visie op ons werkzame leven en op de organisaties waar we in en voor werken. Het boek 'Plezier & prestatie' boek geeft een verfrissend alternatief. Door op een gedegen manier aan te tonen dat plezier en prestatie veel, zo niet alles, met elkaar te maken hebben, is mijn kijk op management veranderd. Tegelijk is me duidelijk geworden dat plezierig werken meer oplevert. En is dat niet een van de belangrijkste redenen om boeken te lezen; verander om een plausibele en plezierige reden van standpunt.

Toch is vooral het begin van het boek 'jeukerig'. Er worden enorme open deuren geopend en er wordt duidelijk gemaakt dat plezier belangrijk is voor verbetering van het resultaat en dat verbetering van het resultaat prettig is voor iedereen. Tjonge!
Maar dan wordt het boek inhoudelijk. In een sneltreinvaart maken de auteurs duidelijk wat de pijlers onder pleziermanagement zijn. Zij noemen er acht: bevestiging & waardering, openheid, balans, kansen & uitdagingen, vrijheidsgraden, inspirerende werkomgeving, vieringsmomenten en loon & beoordeling. Ook gaan ze in op de relatie tussen al die pijlers en duiden ze vervolgens aan op welke wijze partijen zoals klanten, collega's en aandeelhouders betrokken zijn bij het pleziermanagement?

Pleziermanagement kan het beste worden aangeduid in de schijnbare tegenstelling: 'Love your people ... ask for results.' Om die visie te implementeren in een organisatie terwijl gebruik gemaakt wordt van dezelfde principes werken de auteurs de visie uitgewerkt in het 5B-model. Vanuit Betekenisgeving Besturen waardoor het Beleven wordt en Bekrachtigd om tenslotte te Beoordelen.

Mensen willen graag dingen doen die betekenis hebben. Dat is hun belangrijkste drijvende kracht. In feite stuurt deze betekenisgeving alles. Omdat mensen graag dingen doen die betekenis hebben willen zij bestuurd worden. Doelen stellen en resultaten definiëren zijn daarvan de belangrijkste kenmerken. Door deze te realiseren beleven zij de realisatie van de visie en wordt het relevant. Het management bekrachtigt de visie in voorbeeldgedrag en actieve participatie. In de beoordeling wordt vervolgens vastgesteld of de gestelde doelen zijn gehaald en vindt dit zijn weerslag in beloning en benoeming. Nu kan, conform de visie van de organisatie het volgende doel worden gesteld in de besturing van de organisatie. Opnieuw gedreven door de betekenisgeving vanuit de visie en waarden van de organisatie.

Maar dan ... Hoe pas je die kennis toe? Tot nu toe las ik vooral prachtige theorie, maar kunnen we dit moois ook effectueren? De schrijvers introduceren hiervoor een aantal instrumenten en gaan vervolgens uitgebreid in op de rol van de manager: 'Hard op resultaat, hart voor mensen.' Zoals regelmatig in het boek wordt ook nu een voorbeeld uit de praktijk geïntroduceerd: Jack Welch, de CEO van General Electric. Deze tot de verbeelding sprekende super-manager blijft benadrukken dat liefde en hart voor mensen net zo belangrijk zijn als gaan voor het resultaat. Aangetoond wordt dat de traditionele leider met vooral een technische of financiële achtergrond niet meer uit kan gaan van alleen onvoorwaardelijke gehoorzaamheid. Hij zal antwoord moeten geven op tegenstrijdige vragen en dienstbaar sturing moeten geven aan niet altijd eenduidige belangen. Kenmerken van zo'n dienstbaar leider zijn niet meer zijn grootse charisma maar juist zijn persoonlijke nederigheid en tegelijkertijd zijn professionele wilskracht. Ambitie die op het bedrijf gericht is en niet meer op zichzelf en tegelijkertijd alles doet zo'n leider alles om de lange termijn doelen te halen.

Concluderend: Geelhoed, Van der Loo en Samhoud zijn in staat gebleken een helder en inspirerend boek te schrijven die de combinatie Plezier & Prestatie geloofwaardig maakt. Vooral door de praktische benadering en vele praktijk cases is het boek heel goed leesbaar. Door de vele praktijkvoorbeelden en de vragen die aan het eind van ieder hoofdstuk worden gesteld is het direct toepasselijk te maken.

Ik wil met plezier werken; met en als een dienend leider. Dat lijkt me leuk en productief!


Plezier & prestatie
10 december 2003 | Renze Klamer

Plez ier is decadent. Alleen als je echt geld te veel hebt dan ga je zo werken dat het ook nog leuk is. Dit algemene, bijna calvinistische standpunt is inmiddels bijna maatgevend voor ons doen en laten en meestal ook op onze visie op ons werkzame leven en op de organisaties waar we in en voor werken. Het boek 'Plezier & prestatie' boek geeft een verfrissend alternatief. Door op een gedegen manier aan te tonen dat plezier en prestatie veel, zo niet alles, met elkaar te maken hebben, is mijn kijk op management veranderd. Tegelijk is me duidelijk geworden dat plezierig werken meer oplevert. En is dat niet een van de belangrijkste redenen om boeken te lezen; verander om een plausibele en plezierige reden van standpunt.

Toch is vooral het begin van het boek 'jeukerig'. Er worden enorme open deuren geopend en er wordt duidelijk gemaakt dat plezier belangrijk is voor verbetering van het resultaat en dat verbetering van het resultaat prettig is voor iedereen. Tjonge!
Maar dan wordt het boek inhoudelijk. In een sneltreinvaart maken de auteurs duidelijk wat de pijlers onder pleziermanagement zijn. Zij noemen er acht: bevestiging & waardering, openheid, balans, kansen & uitdagingen, vrijheidsgraden, inspirerende werkomgeving, vieringsmomenten en loon & beoordeling. Ook gaan ze in op de relatie tussen al die pijlers en duiden ze vervolgens aan op welke wijze partijen zoals klanten, collega's en aandeelhouders betrokken zijn bij het pleziermanagement?

Pleziermanagement kan het beste worden aangeduid in de schijnbare tegenstelling: 'Love your people ... ask for results.' Om die visie te implementeren in een organisatie terwijl gebruik gemaakt wordt van dezelfde principes werken de auteurs de visie uitgewerkt in het 5B-model. Vanuit Betekenisgeving Besturen waardoor het Beleven wordt en Bekrachtigd om tenslotte te Beoordelen.

Mensen willen graag dingen doen die betekenis hebben. Dat is hun belangrijkste drijvende kracht. In feite stuurt deze betekenisgeving alles. Omdat mensen graag dingen doen die betekenis hebben willen zij bestuurd worden. Doelen stellen en resultaten definiëren zijn daarvan de belangrijkste kenmerken. Door deze te realiseren beleven zij de realisatie van de visie en wordt het relevant. Het management bekrachtigt de visie in voorbeeldgedrag en actieve participatie. In de beoordeling wordt vervolgens vastgesteld of de gestelde doelen zijn gehaald en vindt dit zijn weerslag in beloning en benoeming. Nu kan, conform de visie van de organisatie het volgende doel worden gesteld in de besturing van de organisatie. Opnieuw gedreven door de betekenisgeving vanuit de visie en waarden van de organisatie.

Maar dan ... Hoe pas je die kennis toe? Tot nu toe las ik vooral prachtige theorie, maar kunnen we dit moois ook effectueren? De schrijvers introduceren hiervoor een aantal instrumenten en gaan vervolgens uitgebreid in op de rol van de manager: 'Hard op resultaat, hart voor mensen.' Zoals regelmatig in het boek wordt ook nu een voorbeeld uit de praktijk geïntroduceerd: Jack Welch, de CEO van General Electric. Deze tot de verbeelding sprekende super-manager blijft benadrukken dat liefde en hart voor mensen net zo belangrijk zijn als gaan voor het resultaat. Aangetoond wordt dat de traditionele leider met vooral een technische of financiële achtergrond niet meer uit kan gaan van alleen onvoorwaardelijke gehoorzaamheid. Hij zal antwoord moeten geven op tegenstrijdige vragen en dienstbaar sturing moeten geven aan niet altijd eenduidige belangen. Kenmerken van zo'n dienstbaar leider zijn niet meer zijn grootse charisma maar juist zijn persoonlijke nederigheid en tegelijkertijd zijn professionele wilskracht. Ambitie die op het bedrijf gericht is en niet meer op zichzelf en tegelijkertijd alles doet zo'n leider alles om de lange termijn doelen te halen.

Concluderend: Geelhoed, Van der Loo en Samhoud zijn in staat gebleken een helder en inspirerend boek te schrijven die de combinatie Plezier & Prestatie geloofwaardig maakt. Vooral door de praktische benadering en vele praktijk cases is het boek heel goed leesbaar. Door de vele praktijkvoorbeelden en de vragen die aan het eind van ieder hoofdstuk worden gesteld is het direct toepasselijk te maken.

Ik wil met plezier werken; met en als een dienend leider. Dat lijkt me leuk en productief!


3 november 2003 | Jan Dirkx

Ik geef een 9

Een feest der herkenning! Zonder in cliché's te willen vervallen geldt dit in belangrijke mate voor dit boek.
Het beschrijft heel helder de werking van het mechanisme om organisaties op te stuwen naar meer resultaat en plezier in het werk.

Transparantie is een basisvoorwaarde; binnen kleinere (familie-)bedrijven is dit vaak een gevoelig onderwerp. Vooral voor directies en het management van dit type bedrijven is dit boek een must. Ook wordt duidelijk dat arbeidsvreugde niet alleen afhankelijk is van het salaris, natuurlijk weet de lezer dit, maar hoe gaat het bij u in het bedrijf of organisatie?

Vooral in deze economisch onzekere tijden is het zaak om geen onnodige schade aan te richten binnen het personeelsbeleid. Dit boek helpt u hierbij. Voor de coach biedt 'Plezier & prestatie' houvast bij het uitstippelen van trajecten en het implementeren van veranderingen. Het boek is een prima naslagwerk dat steeds weer appelleert aan de conceptionele en sociale vaardigheden van de manager. Kortom, zet uw zaken op een rij, (zowel positieve - als negatieve -) bestudeer het boek, beleg een managementvergadering, ga aan de slag en geniet!

Veel plezier!


Plezier & prestatie
3 november 2003 | Jan Dirkx

Ik geef een 9 Een feest der herkenning! Zonder in cliché's te willen vervallen geldt dit in belangrijke mate voor dit boek. Het beschrijft heel helder de werking van het mechanisme om organisaties op te stuwen naar meer resultaat en plezier in het werk.

Transparantie is een basisvoorwaarde; binnen kleinere (familie-)bedrijven is dit vaak een gevoelig onderwerp. Vooral voor directies en het management van dit type bedrijven is dit boek een must. Ook wordt duidelijk dat arbeidsvreugde niet alleen afhankelijk is van het salaris, natuurlijk weet de lezer dit, maar hoe gaat het bij u in het bedrijf of organisatie? Vooral in deze economisch onzekere tijden is het zaak om geen onnodige schade aan te richten binnen het personeelsbeleid. Dit boek helpt u hierbij.

Voor de coach biedt 'Plezier & prestatie' houvast bij het uitstippelen van trajecten en het implementeren van veranderingen. Het boek is een prima naslagwerk dat steeds weer appelleert aan de conceptionele en sociale vaardigheden van de manager. Kortom, zet uw zaken op een rij, (zowel positieve - als negatieve -) bestudeer het boek, beleg een managementvergadering, ga aan de slag en geniet! Veel plezier!


3 november 2003 | Marian Bakker

Plezier én prestatie zijn voorwaarden, die ik als 'must' bij werken zie, vandaar dat de overweging om het boek aan te schaffen snel gemaakt was en er gelijktijdig hoge verwachtingen bij ontstonden. In deel 1 wordt verwoord waar 'Plezier & prestatie' staat ten opzichte van andere mensgerichte boeken. Op zich verhelderend, alhoewel het lezen van dit gedeelte meer als prestatie voelde dan als plezier. De ene verwijzing naar de andere en een hoog gehalte aan 'aspecten waaraan invulling moet worden gegeven', ontnamen mij af en toe het plezier om door te lezen.

Vanaf het tweede deel kreeg ik er meer plezier in. Er worden duidelijke mensgerichte aanwijzingen, verdeeld in een achttal plezierpijlers, beschreven waarop het plezier bij medewerkers vergroot kan worden bij het leveren van prestaties. Gaandeweg wordt het begrip pleziermanagement geïntroduceerd en dat houdt werkelijk meer in dan er als manager zijn voor het 'zang- en dansgedeelte'.
Pleziermanagement richt zich op het managen van werkplezier en het geven van vertrouwen aan je medewerkers. Het draait om het faciliteren van de talenten en motivatie van de medewerkers, teneinde daarmee te komen tot de beoogde prestatie. Praktische voorbeelden onderstrepen het succes van pleziermanagement.

Het boek geeft zicht op de weg naar een succesvolle mensgerichte organisatie. Het belangrijkste daarbij is dat bij het op de juiste manier aandacht hebben voor plezier in het werk, het leveren van prestaties absoluut niet in het gedrang komt. Het is zeker de moeite waard om echt met pleziermanagement aan de slag te gaan!


Plezier & prestatie
3 november 2003 | Marian Bakker

Plez ier én prestatie zijn voorwaarden, die ik als 'must' bij werken zie, vandaar dat de overweging om het boek aan te schaffen snel gemaakt was en er gelijktijdig hoge verwachtingen bij ontstonden. In deel 1 wordt verwoord waar 'Plezier & prestatie' staat ten opzichte van andere mensgerichte boeken. Op zich verhelderend, alhoewel het lezen van dit gedeelte meer als prestatie voelde dan als plezier. De ene verwijzing naar de andere en een hoog gehalte aan 'aspecten waaraan invulling moet worden gegeven', ontnamen mij af en toe het plezier om door te lezen.

Vanaf het tweede deel kreeg ik er meer plezier in. Er worden duidelijke mensgerichte aanwijzingen, verdeeld in een achttal plezierpijlers, beschreven waarop het plezier bij medewerkers vergroot kan worden bij het leveren van prestaties. Gaandeweg wordt het begrip pleziermanagement geïntroduceerd en dat houdt werkelijk meer in dan er als manager zijn voor het 'zang- en dansgedeelte'.
Pleziermanagement richt zich op het managen van werkplezier en het geven van vertrouwen aan je medewerkers. Het draait om het faciliteren van de talenten en motivatie van de medewerkers, teneinde daarmee te komen tot de beoogde prestatie. Praktische voorbeelden onderstrepen het succes van pleziermanagement.

Het boek geeft zicht op de weg naar een succesvolle mensgerichte organisatie. Het belangrijkste daarbij is dat bij het op de juiste manier aandacht hebben voor plezier in het werk, het leveren van prestaties absoluut niet in het gedrang komt. Het is zeker de moeite waard om echt met pleziermanagement aan de slag te gaan!


3 november 2003 | Arnold van der Beek

Ik geef een 8

'Plezier & prestatie', hét managementprincipe voor organisaties. Toen ik de titel en de korte introductie las, dacht ik, hé totaalvoetbal! De passie en het enthousiasme van de auteurs is terug te vinden in de stijl van het boek zonder dat het stoort. Het boek leest gemakkelijk, bedient zich van citaten, doseert voorbeelden op een prettige manier en sluit elk hoofdstuk af met het onderdeel 'Stel uzelf de volgende vragen'.

Ik raad de lezer aan dit boek ook eens te laten rusten en zich te bezinnen. Dat is zinvol, want hoe vanzelfsprekend plezier en prestatie in het werk ook mogen zijn, Pleziermanagement is inderdaad totaalvoetbal. Pleziermanagement is veeleisend, spreekt de (verborgen) talenten van zowel de managers als de medewerkers aan, verbindt en disciplineert.

Pleziermanagement maakt gebruik van instrumenten die toenemend ingang in de bedrijven vinden en geeft deze meer zin met het doel waarde vóór de medewerker te bieden en waarde van de medewerker te ontvangen. Er worden modellen aangeboden die de lezer aansporen over betekenis voor en gebruik in de eigen organisatie na te denken.

Pleziermanagement is voor elke organisatie. Met zekerheid spreekt Pleziermanagement het persoonlijk leiderschap van managers én medewerkers aan. Echter en niet minder belangrijk Pleziermanagement vraagt ook om keiharde resultaten en focus op klanten.


Plezier & prestatie - Speciale editie
3 november 2003 | Arnold van der Beek

Ik geef een 8 'Plezier & prestatie', hét managementprincipe voor organisaties. Toen ik de titel en de korte introductie las, dacht ik, hé totaalvoetbal! De passie en het enthousiasme van de auteurs is terug te vinden in de stijl van het boek zonder dat het stoort.

Het boek leest gemakkelijk, bedient zich van citaten, doseert voorbeelden op een prettige manier en sluit elk hoofdstuk af met het onderdeel 'Stel uzelf de volgende vragen'. Ik raad de lezer aan dit boek ook eens te laten rusten en zich te bezinnen.

Dat is zinvol, want hoe vanzelfsprekend Plezier en prestatie in het werk ook mogen zijn, Pleziermanagement is inderdaad totaalvoetbal. Pleziermanagement is veeleisend, spreekt de (verborgen) talenten van zowel de managers als de medewerkers aan, verbindt en disciplineert.

Pleziermanagement maakt gebruik van instrumenten die toenemend ingang in de bedrijven vinden en geeft deze meer zin met het doel waarde vóór de medewerker te bieden en waarde van de medewerker te ontvangen. Er worden modellen aangeboden die de lezer aansporen over betekenis voor en gebruik in de eigen organisatie na te denken.

Pleziermanagement is voor elke organisatie. Met zekerheid spreekt Pleziermanagement het persoonlijk leiderschap van managers én medewerkers aan. Echter en niet minder belangrijk Pleziermanagement vraagt ook om keiharde resultaten en focus op klanten.


29 september 2003 | Frans van Schijndel

In de inleiding van 'Plezier & prestatie' wordt schematisch weergegeven wat de relatie is met andere boeken op dit gebied (leuk idee!).Het boek heeft 3 hoofddelen. In het eerste deel wordt verteld waarom het zo belangrijk is dat medewerkers plezier in hun werk hebben. Bovendien wordt vooral aangetoond dat plezier en presteren elkaar niet uitsluiten maar juist enorm kunnen stimuleren. Tevreden medewerkers leiden tot tevreden klanten, wat weer goede financiële resultaten oplevert.

In het tweede deel worden de belangrijkste plezierpijlers (beloning, succes vieren, uitdagingen, werkomgeving, vrijheid, balans, openheid, waardering) onder de aandacht gebracht. Deze worden vervolgens gerelateerd aan de verschillende 'spelers' in organisaties, zoals leidinggevende, stafafdelingen, klanten, etc. In het 5B-procesmodel (betekenisgeving, besturing, beleving, bekrachtiging, beoordeling) wordt vervolgens aangegeven welke stappen invulling moeten krijgen voor een succesvolle implementatie van pleziermanagement. Per element van het 5B-model passeren kort de instrumenten de revue die in de praktijk kunnen worden ingezet.

In het laatste deel worden de vereiste eigenschappen van de pleziermanager in kaart gebracht. De pleziermanager is hard op resultaat en heeft een hart voor mensen. Hij kan goed verbindingen leggen en is niet op zichzelf gericht, maar dienstbaar naar zijn medewerkers. Het boek sluit af met een succesverhaal over de implementatie van pleziermanagement bij een Rabobank vestiging. De epiloog is een leuke, commerciële manier om lezers naar de website van &Samhoud, het kantoor waar de auteurs werkzaam zijn, te lokken.

Beoordeling
Er is best kritiek op dit boek te leveren. Zo worden de modellen en instrumenten eerder aangestipt dan diepgaand uitgewerkt. En er zijn nog een heleboel andere modellen en instrumenten te bedenken die ook zeer goed een bijdrage aan een implementatie zouden kunnen leveren. Ook geeft het boek weinig ondersteuning in de praktische implementatie. Welke weerstanden en valkuilen kan ik verwachten? Hoe hiermee om te gaan?

Zoals de auteurs zelf ook schrijven, hebben ze inderdaad heel weinig nieuws te melden. Toch verdient 'Plezier & prestatie' een plek op de boekenplank van de manager. En wel omdat de belangrijkste gedachte van het boek (plezier en prestatie versterken elkaar) bijzonder waardevol is. Voor veel (calvinistische) leidinggevenden is dat toch moeilijk te vatten. Plezier betekent voor hen toch lol, feesten en gebrek aan discipline. In deze tijden van laagconjunctuur krijg je dan al snel doorgeslagen tegenreacties. Zo kreeg onlangs het nieuwe boek van de jonge Duitse Judith Mair getiteld 'Het is mooi geweest, Het kantoor is geen pretpark' ruime aandacht in de NRC. Dat plezier en prestatie goed samengaan lijkt dan een te genuanceerde gedachte.

De praktijkcases die verteld worden, maken het boek interessanter en leesbaarder, maar zijn natuurlijk succesverhalen. Helaas lees je niets over mislukkingen, terwijl die juist zo leerzaam zijn. De gedachtegang achter 'Plezier & prestatie' krijgt in de dagelijkse praktijk maar weinig invulling. En dat is heel jammer. Dit boek kan er aan bijdragen dat meer leidinggevenden gaan inzien dat op de juiste manier aandacht hebben voor het plezier dat medewerkers aan hun werk beleven niet 'soft' is, maar heel resultaatgericht kan zijn.


Plezier & prestatie
29 september 2003 | Frans van Schijndel

In de inleiding van 'Plezier & prestatie' wordt schematisch weergegeven wat de relatie is met andere boeken op dit gebied (leuk idee!).

Het boek heeft 3 hoofddelen. In het eerste deel wordt verteld waarom het zo belangrijk is dat medewerkers plezier in hun werk hebben. Bovendien wordt vooral aangetoond dat plezier en presteren elkaar niet uitsluiten maar juist enorm kunnen stimuleren. Tevreden medewerkers leiden tot tevreden klanten, wat weer goede financiële resultaten oplevert.

In het tweede deel worden de belangrijkste plezierpijlers (beloning, succes vieren, uitdagingen, werkomgeving, vrijheid, balans, openheid, waardering) onder de aandacht gebracht. Deze worden vervolgens gerelateerd aan de verschillende 'spelers' in organisaties, zoals leidinggevende, stafafdelingen, klanten, etc. In het 5B-procesmodel (betekenisgeving, besturing, beleving, bekrachtiging, beoordeling) wordt vervolgens aangegeven welke stappen invulling moeten krijgen voor een succesvolle implementatie van pleziermanagement.

Per element van het 5B-model passeren kort de instrumenten de revue die in de praktijk kunnen worden ingezet. In het laatste deel worden de vereiste eigenschappen van de pleziermanager in kaart gebracht. De pleziermanager is hard op resultaat en heeft een hart voor mensen. Hij kan goed verbindingen leggen en is niet op zichzelf gericht, maar dienstbaar naar zijn medewerkers.

Het boek sluit af met een succesverhaal over de implementatie van pleziermanagement bij een Rabobank vestiging. De epiloog is een leuke, commerciële manier om lezers naar de website van &Samhoud, het kantoor waar de auteurs werkzaam zijn, te lokken.

Er is best kritiek op dit boek te leveren. Zo worden de modellen en instrumenten eerder aangestipt dan diepgaand uitgewerkt. En er zijn nog een heleboel andere modellen en instrumenten te bedenken die ook zeer goed een bijdrage aan een implementatie zouden kunnen leveren. Ook geeft het boek weinig ondersteuning in de praktische implementatie. Welke weerstanden en valkuilen kan ik verwachten? Hoe hiermee om te gaan? Zoals de auteurs zelf ook schrijven, hebben ze inderdaad heel weinig nieuws te melden.

Toch verdient 'Plezier & prestatie' een plek op de boekenplank van de manager. En wel omdat de belangrijkste gedachte van het boek (Plezier en prestatie versterken elkaar) bijzonder waardevol is. Voor veel (calvinistische) leidinggevenden is dat toch moeilijk te vatten. Plezier betekent voor hen toch lol, feesten en gebrek aan discipline. In deze tijden van laagconjunctuur krijg je dan al snel doorgeslagen tegenreacties. Zo kreeg onlangs het nieuwe boek van de jonge Duitse Judith Mair getiteld 'Het is mooi geweest, Het kantoor is geen pretpark' ruime aandacht in de NRC. Dat plezier en prestatie goed samengaan lijkt dan een te genuanceerde gedachte. De praktijkcases die verteld worden, maken het boek interessanter en leesbaarder, maar zijn natuurlijk succesverhalen. Helaas lees je niets over mislukkingen, terwijl die juist zo leerzaam zijn.

De gedachtegang achter 'Plezier & prestatie' krijgt in de dagelijkse praktijk maar weinig invulling. En dat is heel jammer. Dit boek kan er aan bijdragen dat meer leidinggevenden gaan inzien dat op de juiste manier aandacht hebben voor het plezier dat medewerkers aan hun werk beleven niet 'soft' is, maar heel resultaatgericht kan zijn.


Jeroen Geelhoed, Hans van der Loo, Salem Samhoud
Plezier en prestatie

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden