Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
8 augustus 2014 | Louis Thörig

Markten worden complexer, instabieler en steeds minder voorspelbaar. Bedrijven hebben daarom te maken met voortdurende, vaak complexe veranderingen en hebben daar moeite mee. Vooral traditionele bedrijven zijn veelal gericht op het creëren van stabiliteit en niet op reageren op een instabiele complexe omgeving. In zijn boek ‘Doorbreek uw bedrijfscultuur’ ontwikkelt Rudy Snippe een nieuwe en originele vorm van bedrijfsvoering die voldoet aan de eisen van deze tijd.

Snippe beschouwt de bedrijfscultuur van bedrijven - vooral kennisgedreven bedrijven - als complexe sociale systemen. Volgens de auteur bestaan bedrijven uit FASS’en. Een beetje vergelijkbaar met de bedrijfscultuur en bedrijfssubculturen. Voluit betekent FASS: Functioneel Autopoietisch Sociaal Systeem. ‘Functioneel’ bepaalt de reden van bestaan en loopt binnen een bedrijf veelal parallel aan functionele afdelingen met een eigen functiedefinitie zoals de afdeling Financiële operaties, Marketing, ICT, Personeel & Organisatie, Technische afdeling, etc.). ‘Autopoietisch’ wil zeggen dat het sociale systeem door zelfreferentie zijn eigen bestaan bevestigt. Of anders gezegd een functionele afdeling heeft niet alleen een functiedefinitie, maar heeft ook een eigen ambitie, waarden en normen. En de duiding voor ‘Sociaal systeem’ betekent niets anders dan interacties tussen de afdelingen en werknemers binnen afdelingen.

De interacties binnen een afdeling brengen de functie, ambitie, waarden en normen tot stand. In de FASS-theorie geeft het organogram van een bedrijf dus niet alleen de namen van de afdelingen van een bedrijf weer, maar per afdeling ook de subsociale systemen oftewel de sub-FASS’en. DE FASS-code wordt aangeduid met de functiedefinitie, ambitie, waarden en normen en is een krachtig instrument om de interacties binnen een FASS te kunnen begrijpen en het acteren van een FASS te kunnen beïnvloeden. In zijn FASS-theorie noemt Snippe een bedrijf het Corporate FASS wat de overkoepelende entiteit is die alle unieke sub-FASS’en per afdeling met elkaar verbindt. De Corporate FASS werkt dus eigenlijk als de ‘poolster’ waarop iedere sub-FASS (van een afdeling) zijn koers bepaalt. In de FASS-theorie is het niet meer de hiërarchie die bepalend is, maar veel meer het heersende sociale systeem. Zo kunnen er sociaal systeembedreigende en sociaal systeembevorderende interacties ontstaan. Niet alleen tussen de CEO, het (midden)management en de afdelingen maar ook tussen werknemers van afdelingen onderling. In de FASS-theorie levert de CEO feitelijk aan hiërarchische macht in en zal hij moeten kiezen voor een andersoortig leiderschap, meer faciliterend.

Op de wereldmarkt is de situatie nog altijd even onstabiel en onderhevig aan grillige en onvoorspelbare ontwikkelingen. Om hier een antwoord op te geven heeft Snippe in het tweede deel van zijn boek een interessant stappenplan ontwikkeld. Dat plan bestaat uit 12 stappen en maakt gebruik van zijn FASS-theorie om een nieuwe bedrijfsstructuur te ontwerpen die veel flexibeler is dan de structuur die traditionele bedrijven hanteren.

Het begint allemaal op corporate niveau. In een bedrijf is met name de CEO de aangewezen persoon om de ontwikkelurgentie te communiceren wanneer er echt iets moet veranderen aan de bedrijfsvoering. Anders stevent het bedrijf af op bijvoorbeeld een faillissement of verlies van marktaandeel. De CEO zal de ontwikkelurgentie in al zijn interacties moeten uitdragen. Het is met andere woorden van belang dat de geformuleerde ontwikkelurgentie op zo veel mogelijk plaatsen deel gaat uitmaken van de interactie met het topmanagement, het middenmanagement, afdelingen en hun werknemers. Daarvoor is het essentieel om de FASS-codes van het Corporate FASS en de sociale systemen van een bedrijf goed te leren doorgronden. Om meer ontwikkeldynamiek in het bedrijf te krijgen, zullen de FASS-code van het Corporate FASS van een statische in een dynamische functiedefinitie geformuleerd moeten worden. Ieder onderliggend sociaal systeem zal op haar beurt vervolgens de functiedefinitie moeten herzien en deze waar nodig opnieuw formuleren als dynamische functiedefinitie. Het implementeren van een ontwikkelingsproces is een doorgaand iteratief proces.

In zijn boek ‘Doorbreek uw bedrijfscultuur’ met als subtitel ‘Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden’ biedt Rudy Snippe de lezer nieuwe wetenschappelijke inzichten met zeker praktische toepasbaarheid voor de strategische ontwikkeling en innovatie in kennisgedreven bedrijven in de huidige tijd. Een aanrader voor menig CEO en organisatieadviseur.


Doorbreek uw bedrijfscultuur
8 augustus 2014 | Louis Thörig

Markten worden complexer, instabieler en steeds minder voorspelbaar. Bedrijven hebben daarom te maken met voortdurende, vaak complexe veranderingen en hebben daar moeite mee. Vooral traditionele bedrijven zijn veelal gericht op het creëren van stabiliteit en niet op reageren op een instabiele complexe omgeving. In zijn boek ‘Doorbreek uw bedrijfscultuur’ ontwikkelt Rudy Snippe een nieuwe en originele vorm van bedrijfsvoering die voldoet aan de eisen van deze tijd. Snippe beschouwt de bedrijfscultuur van bedrijven - vooral kennisgedreven bedrijven - als complexe sociale systemen. Volgens de auteur bestaan bedrijven uit FASS’en. Een beetje vergelijkbaar met de bedrijfscultuur en bedrijfssubculturen. Voluit betekent FASS: Functioneel Autopoietisch Sociaal Systeem. ‘Functioneel’ bepaalt de reden van bestaan en loopt binnen een bedrijf veelal parallel aan functionele afdelingen met een eigen functiedefinitie zoals de afdeling Financiële operaties, Marketing, ICT, Personeel & Organisatie, Technische afdeling, etc.). ‘Autopoietisch’ wil zeggen dat het sociale systeem door zelfreferentie zijn eigen bestaan bevestigt. Of anders gezegd een functionele afdeling heeft niet alleen een functiedefinitie, maar heeft ook een eigen ambitie, waarden en normen. En de duiding voor ‘Sociaal systeem’ betekent niets anders dan interacties tussen de afdelingen en werknemers binnen afdelingen.

De interacties binnen een afdeling brengen de functie, ambitie, waarden en normen tot stand. In de FASS-theorie geeft het organogram van een bedrijf dus niet alleen de namen van de afdelingen van een bedrijf weer, maar per afdeling ook de subsociale systemen oftewel de sub-FASS’en. DE FASS-code wordt aangeduid met de functiedefinitie, ambitie, waarden en normen en is een krachtig instrument om de interacties binnen een FASS te kunnen begrijpen en het acteren van een FASS te kunnen beïnvloeden. In zijn FASS-theorie noemt Snippe een bedrijf het Corporate FASS wat de overkoepelende entiteit is die alle unieke sub-FASS’en per afdeling met elkaar verbindt. De Corporate FASS werkt dus eigenlijk als de ‘poolster’ waarop iedere sub-FASS (van een afdeling) zijn koers bepaalt. In de FASS-theorie is het niet meer de hiërarchie die bepalend is, maar veel meer het heersende sociale systeem. Zo kunnen er sociaal systeembedreigende en sociaal systeembevorderende interacties ontstaan. Niet alleen tussen de CEO, het (midden)management en de afdelingen maar ook tussen werknemers van afdelingen onderling. In de FASS-theorie levert de CEO feitelijk aan hiërarchische macht in en zal hij moeten kiezen voor een andersoortig leiderschap, meer faciliterend.

Op de wereldmarkt is de situatie nog altijd even onstabiel en onderhevig aan grillige en onvoorspelbare ontwikkelingen. Om hier een antwoord op te geven heeft Snippe in het tweede deel van zijn boek een interessant stappenplan ontwikkeld. Dat plan bestaat uit 12 stappen en maakt gebruik van zijn FASS-theorie om een nieuwe bedrijfsstructuur te ontwerpen die veel flexibeler is dan de structuur die traditionele bedrijven hanteren.

Het begint allemaal op corporate niveau. In een bedrijf is met name de CEO de aangewezen persoon om de ontwikkelurgentie te communiceren wanneer er echt iets moet veranderen aan de bedrijfsvoering. Anders stevent het bedrijf af op bijvoorbeeld een faillissement of verlies van marktaandeel. De CEO zal de ontwikkelurgentie in al zijn interacties moeten uitdragen. Het is met andere woorden van belang dat de geformuleerde ontwikkelurgentie op zo veel mogelijk plaatsen deel gaat uitmaken van de interactie met het topmanagement, het middenmanagement, afdelingen en hun werknemers. Daarvoor is het essentieel om de FASS-codes van het Corporate FASS en de sociale systemen van een bedrijf goed te leren doorgronden. Om meer ontwikkeldynamiek in het bedrijf te krijgen, zullen de FASS-code van het Corporate FASS van een statische in een dynamische functiedefinitie geformuleerd moeten worden. Ieder onderliggend sociaal systeem zal op haar beurt vervolgens de functiedefinitie moeten herzien en deze waar nodig opnieuw formuleren als dynamische functiedefinitie. Het implementeren van een ontwikkelingsproces is een doorgaand iteratief proces.

In zijn boek ‘Doorbreek uw bedrijfscultuur’ met als subtitel ‘Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden’ biedt Rudy Snippe de lezer nieuwe wetenschappelijke inzichten met zeker praktische toepasbaarheid voor de strategische ontwikkeling en innovatie in kennisgedreven bedrijven in de huidige tijd. Een aanrader voor menig CEO en organisatieadviseur.


Organisatieverandering is een onmogelijke opgave
4 juni 2014 | Bert Peene

Organisatieverandering kan sneller en met meer succes, concludeert Rudy Snippe in zijn boek Doorbreek uw bedrijfscultuur! (‘Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden’). Dat vereist echter wel een paradigmashift: gedrag in organisaties wordt niet door mensen teweeg gebracht maar door de interacties tussen die mensen. Daarop moeten verandermanagers dus hun aandacht richten.

Het gaat misschien wat ver Kurt Lewin als de Godfather van de veranderkunde te bestempelen. Feit is wel dat zijn drie basisfasen van gedragsverandering – Unfreezing, Moving, Freezing – tot de dag van vandaag het uitgangspunt vormen van iedere serieuze studie over verandering in mensen en organisaties. Uiteindelijk gaat het namelijk toch altijd over de vraag: Hoe krijg ik ze zover? Die vraag heeft niet alleen Jan van Setten tot een aansprekende bijdrage aan de veranderliteratuur geïnspireerd, inmiddels is er in de loop van de jaren een complete bibliotheek vol geschreven over hoe je effectief leiding geeft aan organisatieverandering en veel echt nieuwe inzichten zijn binnen dit vakgebied waarschijnlijk dan ook niet meer te verwachten. Maar dat betekent niet dat die prangende vraag hoe je mensen meekrijgt in een verandertraject, ook afdoende is beantwoord.

En daarom zijn er nog steeds mensen die een poging wagen dat antwoord te vinden. Een van hen is Rudy Snippe, musicus van huis uit maar uiteindelijk als consultant en professional in organisaties betrokken bij ontwikkeling en innovatie. In die rol deed hij een merkwaardige en vooral frustrerende ervaring op: de trainingen die hij verzorgde, werden door zijn cursisten als bijzonder inspirerend ervaren, maar hadden in het bedrijf nauwelijks effect. Blijkbaar houdt de context waarin professionals werken, ontwikkeling en innovatie tegen. Die veronderstelling inspireerde hem tot een promotieonderzoek dat met name duidelijk maakte dat gedrag in organisaties inderdaad door sociale systemen wordt bepaald, en dat ontwikkeling en innovatie alleen mogelijk zijn als de je de juiste context creëert. Of, in Snippes terminologie, als je de FASS-code verandert.

Een FASS – voluit Functioneel Autopoietisch Sociaal Systeem – is een complex sociaal systeem, variërend van een complete organisatie tot het kleinste organisatieonderdeel. Teams dus. Snippe maakt weliswaar slechts onderscheid tussen corporate FASS en sub-FASS’en – afdelingen – maar wanneer je de functionele rol van een organisatieonderdeel als criterium kiest, lijkt het me dat ook een team een FASS genoemd mag worden. Ieder sociaal systeem onderscheidt zich van zijn omgeving door middel van de zogenaamde FASS-code: de functie die het systeem zichzelf toedicht (zijn bestaansrecht), zijn ambities en zijn waarden en normen. Een sociaal systeem heeft een zelfrefererend of autopoietisch karakter en dat zorgt er volgens Snippe voor dat organisatieverandering zo moeilijk succesvol kan worden gerealiseerd. Sociale systemen houden zichzelf namelijk in stand door alles wat het systeem bedreigt, te weren. Deze weerstand heeft volgens Snippe veel minder met individuen in het systeem te maken dan met het systeem zelf. ‘Een FASS en verandering, dat lijkt niet samen te gaan,’ schrijft hij. Ontwikkeling daarentegen is wel mogelijk. Ontwikkeling is namelijk systeembevorderend, omdat de functie van het systeem onaangetast blijft.

Doorbreek uw bedrijfscultuur! is geen gemakkelijk boek. En zeker het eerste deel niet waar Snippe zijn theorie over sociale systemen uiteenzet. De doorsnee manager die afgaat op de titel en denkt eindelijk tools gevonden te hebben om succesvol met de weerbarstige materie van cultuurverandering aan de slag te kunnen, heeft daar waarschijnlijk een hele kluif aan, ondanks de casussen die als illustraties door het betoog gevlochten zijn. Gelukkig is het tweede deel, over hoe je een ontwikkelstructuur ontwerpt, veel praktischer en dus toegankelijker.

Het bijzondere van het boek is dat Snippe een andere invalshoek gekozen heeft dan de meeste auteurs doen. Gaat het doorsnee boek over verandermanagement ervan uit dat de mens het gedrag binnen een sociaal systeem teweeg brengt – cultuurverandering is dus gedragsverandering – voor Snippe zijn het juist de interacties binnen het systeem die bepaalde gedragingen genereren. Omdat de mens zich aan het systeem aanpast, ligt de sleutel tot succesvolle ontwikkeling dus in het herdefiniëren van die interacties ofwel van de FASS-code. Concreet: beschrijf niet wat het systeem ís – ‘wij zijn de afdeling marketing’ – maar wat het teweeg wil brengen. Dat geeft namelijk ruimte.

Is Doorbreek uw bedrijfscultuur! een aanrader? Ik vind van wel. Helemaal nieuw zijn Snippes inzichten niet – ook Gerald Morssinkhoff bijvoorbeeld kiest in Gedraag je! het sociale netwerk als aangrijpingspunt voor organisatieverandering – maar de gekozen invalshoek prikkelt tot kritische reflectie op alles wat in de loop der jaren over cultuurverandering geschreven is. Bovendien doet Snippe een aantal uitspraken die ook in een bredere context voldoende stof tot discussie geven. Zoals: ‘Een bedrijf kan zich alleen ontwikkelen wanneer zo veel mogelijk traditionele managementlagen worden uitgeschakeld.’ En: ‘Professionals geven aan dat het verzinnen van listen een onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden zijn.’ Snippes boek valt dus zeker niet binnen de categorie ‘meer-van-hetzelfde’.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden