Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Longread - Positieve organisaties
11 mei 2016 | Patrick Davidson

Een nieuw boek van Robert Quinn, een van de pioniers op het gebied van positiviteit binnen organisaties. Zo’n titel spreekt me natuurlijk aan en dus duik ik in de vertaling die deze winter uitkwam.

Positieve organisaties, in Amerika vorig jaar uitgekomen, is beter dan ik dacht nadat ik hem uit had in december. Terugbladerend door de inmiddels geel gemarkeerde pagina’s zie ik dat het boek echt wel de moeite waard is. Het zit hem niet in de oneliners of cases maar vooral in de denkwijze en drijfveren van Mr. Positivity. Quinn legt uit hoe je een positieve organisatie kun creëren en waarom dat eigenlijk niet meer dan normaal zou moeten zijn.

Door de ietwat saaie vormgeving, het oogt eerder als een lesboek dan een roman, mis je een beetje het overzicht en ook de beleving dat je iets bijzonders leest, maar de Positieve Organisatie Generator, maakt dat weer goed. Klinkt goed maar wat is het, die Generator? Een lijst met zo’n 100 suggesties om je organisatie positiever te maken. Achterin het boek te vinden.

1. Waar gaat het boek over?

Quinn breekt een lans voor het doorbreken van traditionele denkwijzen zodat we organisaties ontwikkelen waar mensen juist tot bloei kunnen komen en beter presteren. Veel veranderingen mislukken, mensen zijn overwerkt en onderbenut. Maar het kan dus ook anders. Daarbij zorgt een positieve ‘mental map’ ervoor dat we nieuwe mogelijkheden spotten en benutten.

De auteur heeft als missie om zoveel mogelijk mensen te laten ervaren dat het anders kan dan nu de norm is. Quinn wil je aanzetten om met dit gedachtegoed aan de slag te gaan. Vandaar ook dat het niet te dik is en dat hij een lijst met concrete ideeën heeft toegevoegd. De bekende Quinn-stokpaardjes (‘we rationaliseren teveel’, ‘we zijn geneigd om boodschappen te ontkennen, die morrelen aan onze overtuigingen’) komen natuurlijk weer voorbij. Gelukkig maar.

Laat ik de hoofdstukindeling vermelden, dan zit je er meteen in en weet je welke ingrediënten Quinn aanraadt om een positieve organisatie te ontwikkelen:

Het concept van de positieve organisatie (uitleg van de mental map en het raamwerk van spanningen)

Tweetalig leiderschap (dat betekent dat je zowel de positieve mental map als de conventionele mental map kunt hanteren)

Zingeving creëren (hoger doel)

Authentieke gesprekken voeden

Mogelijkheden zien

Algemeen welzijn omarmen

Vertrouwen op het proces dat zich aandient

De Positieve Organisatie Generator gebruiken

2. Voor wie is het boek bestemd?

Zoals hierboven gemeld wil Quinn het boek zo toegankelijk mogelijk maken. Daarom eindigt elk hoofdstuk met enkele vragen die je aan het denken zetten. Immers, de lezer zelf is ervoor verantwoordelijk dat hij het gedachtegoed van Quinn toepast in zijn eigen organisatie. Met die vragen en de 100 suggesties achterin kun je als lezer aan de slag. Eigenlijk is het boek dus bestemd voor iedereen zijn omgeving mooier wil maken.

3. Is het boek de moeite waard? 

Is het een aanrader? Laat ik het zo zeggen, lees de introductie over ‘overwerkt en onderbenut’ en als die je aanspreekt, dan moet je de nieuwe Quinn zeker lezen. Het is bovendien een dun boekje (134 pagina’s voordat de appendices beginnen) dus ‘geen tijd’ is geen excuus. Onder de 100 suggesties vind je best practices van Mercedes Benz, Intel en een reeks Amerikaanse organisaties die hier minder bekend zijn. Ook haalt Quinn werk van Carol Dweck (‘growth mindset’), Bob Sutton (‘no asshole rule’), Jim Collins (‘uitmuntendheid is een complexe, dynamische en tijdelijke toestand die voortkomt uit een voortdurend proces van leren en bijstellen’) en Gary Hamel aan. Ik vind het dus een aanrader.

4. Wat blijft bij mij het meeste hangen?

Laat ik dat doen aan de hand van passages uit Positieve organisaties:

‘Veel mensen zijn overwerkt en onderbenut’

‘Diepgaand leren kan pas plaatsvinden wanneer er zowel sprake is van uitdaging als van aanmoediging’

‘Waarom belanden zoveel mensen uit de financiële wereld uiteindelijk aan de top van een organisatie? Omdat we leiderschap vaak baseren op controle, op het oplossen van problemen en op efficiency.’

‘We zijn geneigd om boodschappen die morrelen aan onze overtuigingen te ontkennen.’

‘Overleven en niet zozeer schitteren is de ambitie van conventionele managers. Ze zijn niet op zoek naar uitmuntendheid en verwachten deze ook niet te vinden. Als ze al uitmuntendheid tegenkomen zijn ze eerder geneigd om het te negeren dan het te bestuderen en ervan te leren.’

‘Uitmuntendheid is een complexe, dynamische en tijdelijke toestand die voortkomt uit een voortdurend proces van leren en bijstellen.’

Boekbespreking door Patrick Davidson, founder van Betterday (Veranderen met de Spirit van een Start-up) en auteur van Waar haal je de energie vandaan. Davidson schrijft op dit moment aan zijn nieuwe boek: Wavemakers. Op 22 juni 2017 is hij dagvoorzitter én spreker op het seminar 'Nieuw leiderschap - Mindset en methoden voor toekomstmakers'.


De nieuwe Quinn - Positieve organisaties
26 november 2015 | Peter de Roode

In Positieve organisaties bouwt Robert Quinn voort op zijn eerdere werken. Het thema van de ‘positieve organisatie’ is daaraan toegevoegd en geeft een krachtige richting aan de lezer. Hoewel het boek weinig nieuwe inzichten biedt, is het van hoge kwaliteit. Dat komt door de eenvoud, de schrijfstijl, de verhalen en de ondersteunende instrumenten.

De rode draad in Positieve organisaties bestaat uit twee dominante overtuigingen die Quinn tegenover elkaar stelt, te weten de conventionele en de optimistische overtuiging. In het eerste geval kijken mensen vooral naar beperkingen, in het tweede geval naar kansen en groei. Een vergelijkbaar onderscheid kennen we van de psychologe Carol Dweck die het heeft over fixed en growth mindset. Toch zijn de begrippen niet geheel hetzelfde, want Quinn geeft aan dat de conventionele overtuiging niet slecht is en dat we om die reden ‘tweetalig’ moeten worden. Daaronder verstaat hij dat we niet zozeer de ene overtuiging moeten inruilen voor de andere, maar beiden moeten combineren. Een zogenaamd ‘en-en-perspectief’. En ook dit inzicht van ‘en-en’ is natuurlijk niet nieuw, zoals we o.a. weten uit het werk van Covey. Toch heb je als lezer nergens het gevoel van ‘weet ik al en schiet maar op’. Dat komt onder meer door de schrijfstijl, de ondersteunende verhalen en de vragenlijsten die Quinn de lezer voorlegt.

De auteur is de mening toegedaan dat bij managers de conventionele overtuiging het meeste voorkomt. Wanneer ze die andere overtuiging niet zien –of willen zien- spreekt hij van ‘simpele zielen’. Mensen gaan pas hun bestaande overtuigingen in twijfel trekken door ervaringen. De top van een organisatie kan een dergelijk proces niet bespoedigen, wel faciliteren. Leidinggevenden mogen de cultuur niet als ‘een verklaring’ opvoeren, d.w.z. als een excuus gebruiken, maar zullen zingeving moeten realiseren. Hoe? Onder andere door het te laten gebeuren (emergentie) en veranderingen van onderop te stimuleren. Maar zingeving bereik je niet door te zenden, wel door te luisteren. Daarmee is en wordt de boodschap aan leidinggevenden steeds duidelijker: maak contact met je mensen. Wie ècht contact weet te maken met (zijn) mensen is authentiek en authentieke mensen zorgen ervoor dat anderen open worden.

Authenticiteit is echter niet zeggen hoe je over iemand denkt. Het betekent wel dat je je eigen hypocrisie (een term die veelvuldig wordt gebruikt in Quinn’s boek ‘Diepgaande verandering’) onderzoekt. Een interessant hoofdstuk gaat over het onderwerp ‘mogelijkheden zien’. Mensen vanuit de conventionele overtuiging zullen hierbij starten bij ‘informatieoverdracht’. Ze geloven erin dat er deskundigen zijn dit het beste kunnen doen. De prijs die ze ervoor betalen is echter hoog: het maakt mensen passief. Het alternatief om mogelijkheden te zien, is door te zoeken naar positieve uitzonderingen: waar verlopen dingen zoals wij het graag zouden willen zien?
Positieve organisaties maakt duidelijk dat de positieve overtuiging niet voorbehouden is aan de ratio; buik en hart hebben daarin ook hun deel. Problemen moeten worden omgezet in uitdagende doelen waarbij de leider niet langer de deskundige is maar de facilitator. Of in de woorden van Quinn: als je als facilitator vlucht, heb je gefaald als leider.

Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur, spreker, auteur en trainer


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden