Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
17 november 2011 | Carolien de Monchy

Hans Vermaak heeft een dik proefschrift geschreven over de kunst van het interveniëren in complexe organisatieomgevingen. Hij baseert zijn onderzoek op zijn ervaringen in 30 trajecten waarin de medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken in het (internationale) werkveld aan de slag gingen met complexe veranderopgaven. Tja, zo uitgeschreven in één lange zin klinkt het nogal eenduidig. Dat is toch het werk en de expertise van organisatieadviseurs: begeleiden van veranderingen? In 'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' van Hans Vermaak wordt duidelijk dat het om de dooie dood niet eenduidig is om een rol te spelen bij de aanpak van taaie vraagstukken. Nou wist ik dat al – u waarschijnlijk ook wel – het bijzondere is dat Hans Vermaak erin slaagt om scherp uit te leggen hoe het in elkaar steekt en wat je daarin kunt doen.

De verwijzing naar het bekende was het eerste wat mij trof toen ik in 'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' begon. 'Natuurlijk', riep ik de hele tijd in gedachten, 'hè hè, dat wisten we toch al? Die en die heeft het al beschreven.' Klopt, want het is en blijft een proefschrift, dus er staat een ongelooflijke hoeveelheid literatuur in. Allemaal denkers die al eerder stukken van de legpuzzel beschreven en verwoordden. Alleen al het begrip 'taai vraagstuk': de auteur haalt bijna achteloos 15 auteurs aan die allemaal vraagstukken typeerden als: taai, complex, sociale warboel, verknoopte situaties, wicked problems, etc. Het is geruststellend dat de auteur hier de haarkloverijen vermijdt en in plaats daarvan het concept overdraagt, zodat de lezer een gevoel krijgt voor het type vraagstuk waar het over gaat.

Om meer greep te krijgen op het interveniëren in taaie vraagstukken beschouwt de auteur een organisatie als een sociaal systeem, waaraan de deelnemers een actieve bijdrage leveren. Deze zienswijze heeft als voordeel dat je niet naar oorzaak- en gevolgrelaties zoekt, dan blijf je hangen in vaste rolomschrijvingen zoals 'daders' en 'slachtoffers' en eenduidige verklaringen: factor a veroorzaakt effect b. In een systemische visie kijk je naar de het krachtenveld en de manier waarop de actoren daar een rol in spelen. Daarbij is Hans Vermaak consequent: hij geeft zichzelf ook geen vaste rol als 'externe veranderaar', maar beschouwt zichzelf als een actor in het geheel.

Het praktijkonderzoek resulteert in vier thema's waarin Vermaak zijn inzichten ordent: de manier waarop de samenwerking georganiseerd is (interacties); de vigerende opvattingen en visies van de betrokkenen (cognities); de manieren om een veranderproces te ontwerpen (procesontwerp) en de verankering van het vernieuwde in de organisatie (procesankering). Hij gaat spelen met patronen of werkingsmechanismen die de bestaande praktijk fixeren – en patronen die de bestaande praktijk losmaken. Het is een bekende wet: als meer van hetzelfde niet helpt, hou er dan mee op. Klinkt eenvoudig, maar dat is het uiteraard niet. We weten immers dat je vaak juist door moet gaan als iets nog niet lukt, hoe kun je anders leren zwemmen, skiën, rekenen of stukjes schrijven? En als je aanpak bij andere vraagstukken prima werkt... De clou is dus om een gevoel te ontwikkelen of er sprake is van vastzitten en hoe je het vastzittende los kan krijgen. Daarvoor biedt dit boek een gedegen analyse en ook een gedegen werkwijze om aan de gang te gaan.

De auteur slaat een brug tussen twee vakgebieden die mij zeer na aan het hart liggen: dat van de organisatieadviseur en dat van de facilitator. Met de ogen van een organisatieadviseur kijkt Hans Vermaak naar het organiseren en analyseert hij de werkingsmechanismen die de situatie bestendigen. Daaruit concludeert hij – naar mijn ervaring terecht – dat je een werkingsmechanisme niet doorbreekt door een willekeurig gevolg aan te pakken met een recht toe recht aan interventie, zoals het uitrollen van een training cultuurverandering of een stappenplan om de nieuwe werkwijze te implementeren. Hans Vermaak is een pleitbezorger van het benutten van werkingsmechanismen voor vernieuwing en daarvoor hanteert hij een doortimmerd uitgangspunt: werk met de betrokkenen bij het vraagstuk – daar zit de kracht en de wijsheid om aan de slag te gaan. Met de ogen van een facilitator bedenkt en begeleidt hij sessies en trajecten waarin de deelnemers met elkaar aan de slag gaan om uit te vinden waar ze staan, nieuwe ideeën te onderzoeken en gezamenlijk acties te bedenken. Het organiseren van betrokkenheid gaat over het laten ontstaan van meerduidigheid en diversiteit zodat er ruimte ontstaat voor vernieuwing. Dat is voor de deelnemers ook nieuw. Hans Vermaak concludeert dan ook – in mijn ogen wederom terecht – dat interveniëren in taaie vraagstukken gepaard gaat met ontwikkelen en leren van betrokkenen.

Voor mij is precies dit het vernieuwende in van dit boek: verhalen over verandertrajecten waarin er nadrukkelijk oog is voor de kunst en kunde van organiseren én van faciliteren. Je begrijpt hoe de twee vakgebieden elkaar aanvullen en elkaar ook nodig hebben, ieder apart geeft een veel te beperkte blik. Dit boek geeft de praktijkmensen de woorden en concepten om hun ervaring te conceptualiseren. Het is enorm bevrijdend om onder woorden te kunnen brengen wat je altijd al wist – maar zelf niet helder kon uitleggen. De denkers krijgen handvatten voorgeschoteld om aan de slag te gaan en te interveniëren, een uitnodiging om je creativiteit in werkvormen te ontwikkelen.

Is er nog een kanttekening? Natuurlijk. Het boek gaat over taaie vraagstukken en dat dreunt door: het is een taai boek geworden. Dat komt ook door de prachtige structuur die erin zit: er zijn vier veranderaspecten, ieder aspect heeft drie thema's, dat maakt 12 thema's. Ieder thema krijgt een dialectische aanpak: als these een begrijpelijke koers van handelen en als antithese de reactie die deze koers oproept en daarmee versterkt. De dynamiek tussen deze twee noemt Hans Vermaak een weerbarstig werkingsmechanisme. Hij doorbreekt het verlammende patroon tussen these en antithese door de gezamenlijke waarheden in beide te verzoenen, synthese dus en komt zo tot een subtiel vernieuwingsmechanisme.

Jawel, 4 x 3 x 2, het ziet er uit als een mooi ordelijk schema, een soort periodiek systeem voor veranderingen. Ondanks de heldere structuur was ik na het zoveelste patroon regelmatig de weg kwijt: wat voor mechanisme is dit nu weer? Waarom hoort dat bij dit thema? Dan roept de structuur in zichzelf ook weer vragen op: is de sociale werkelijkheid inderdaad in dit schema te vangen?
Enfin, alles overziende zijn dit toch kleine kanttekeningen bij een mooi onderzoek en overheersen de uitermate boeiende inzichten. Een absolute aanrader als je aan de slag wilt met 'taaie vraagstukken', een gebied waar zowel faciliators als organisatieadviseurs hun tanden op stuk kunnen bijten.

8 juni 2010 | Louis Thörig

Het boek 'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' was genomineerd voor het Managementboek van het Jaar 2010. Vermaak heeft het boek geschreven voor managers en adviseurs die betrokken zijn bij een verandertrajecten en die bereid zijn over hun eigen handelen na te denken. Daarnaast is het boek geschreven voor academici die onderzoek willen doen naar organisatievernieuwing. Het is een lijvig boek bedoeld voor de echte liefhebber, vind ik.

'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' is mijns inziens een standaardwerk, maar je leest het niet in een adem uit. Vermaak komt dan ook met tips hoe je het op verschillende manieren kunt lezen. Zo kun je het lezen als een roman, van voor naar achter. Je kunt het lezen als naslagwerk of lezen vanuit de praktijk. Je kunt het lezen vanuit de thema's die aan de orde komen. Zelf heb ik het gelezen als snelle kennismaking.

In hoofdstuk 2 vertelt de auteur het verhaal van het hele boek in vogelvlucht. In de overige hoofdstukken legt Vermaak in detail uit hoe je plezier kunt beleven – steeds vanuit een andere invalshoek – aan taaie vraagstukken. Het boek gaat over vernieuwen en is gebaseerd op acht jaar gedegen eigen onderzoek waarin de auteur zich verdiepte in zijn vak als veranderkundige. Plaats van handeling is het Ministerie van Buitenlandse Zaken (BZ) waar Vermaak betrokken was bij zo'n dertig verandertrajecten.

Het Ministerie van BZ is een organisatie met circa 300 ambtenaren en zo'n €11 miljard op de begroting, waarvan 4 miljard aan ontwikkelingsgelden. De context van BZ is complex, het werk doet het ministerie vanuit 150 vestigingen: ambassades, consulaten, permanente vertegenwoordigers en de Haagse vestigingen van het ministerie. Een voorbeeld uit BZ waar de auteur zijn tanden in zet is het harmonisatiemodel van ontwikkelingswerk. De auteur draagt veel taaie-vraagstukken- casuïstiek aan die speelt in ambassades in Addis Abeba en Nairobi, die moeten opereren in een multiculturele samenleving.

In het algemeen geldt dat mensen in organisaties taaie vraagstukken het liefst uit de weg gaan. Ze zijn toch onoplosbaar dus laat maar. Maar taaie vraagstukken gaan juist over de kernprocessen van een organisatie. En zijn dus zeker belangrijk, maar tegelijkertijd ook complex. Een berucht voorbeeld van een taai vraagstuk is verandering van een organisatiecultuur. De kunst is om de complexiteit te handhaven, maar de taaiheid eraf te halen en ze hanteerbaar te maken, meent de auteur. Zijn boek behandelt vooral het begrijpen van de veranderdynamiek. Waaraan herken je taaie vraagstukken? Waaraan herken je weerbarstige omgevingen rond taaie vraagstukken? Hoe kun je blokkades slechten? Waaraan herken je vernieuwende processen rond taaie vraagstukken?

Veel taaie vraagstukken zijn echter niet oplosbaar door managers of adviseurs, maar vragen juist participatie en inspanning van de eigen medewerkers. Taaie vraagstukken zijn er in overvloed. Een eigentijds voorbeeld: duurzaam ondernemerschap. Het is momenteel een populair thema dat zich kenmerkt door een grote mate van complexiteit.

Voor de praktijk levert dit boek zeker genoeg munitie aan voor veranderaars. Kennis waarmee zij in hun veranderopgaven meer voor elkaar kunnen krijgen. Het boek geeft een leidraad hoe om te gaan met weerbarstigheid van de omgeving. Hoe kun je in zo'n situatie toch ruimte vinden voor vernieuwingsprocessen.

Het is een interessant maar ingewikkeld boek dat veel complexe opgaven bevat, maar met een goede onderbouwing door de diverse theorieën, eigen onderzoek en veel praktijkvoorbeelden. Vermaaks boek maakt taaie vraagstukken niet oplosbaar maar wel beter inzichtelijk. Het boek is geschikt voor managers en organisatieadviseurs die plezier beleven om taaie vraagstukken op te lossen maar die ook bereid zijn om over hun eigen handelen na te denken.

De omgekeerde Belastingdienst
12 juni 2009 | Ronald Buitenhuis

Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker, vertelt ons de Belastingdienst. Hans Vermaak vertelt ons in zijn boek Plezier beleven aan taaie vraagstukken feitelijk precies het omgekeerde: makkelijker kunnen we het niet maken, wel leuker.

Imposant en indrukwekkend. Acht jaar is Hans Vermaak bezig geweest met zijn boek Plezier beleven aan taaie vraagstukken en dat heeft meer dan zeshonderd pagina’s opgeleverd. Maar rechtvaardigt die omvang een plek in de ‘hall of fame’ van managementboekenland? Ja, luidt het antwoordt als we puur kijken naar gedegenheid. Er is uitputtend onderzoek gedaan en het zal een lastige klus zijn om hiaten in het werk van Vermaak te vinden. Hij is niet over één nacht ijs gegaan. Nee, er is een hele ijstijd overheen gegaan. Alleen die inzet verdient al hulde. Zeker ook als je bedenkt dat Vermaak een thema aansnijdt dat direct de kern van het bedrijfsleven raakt. Want taaie vraagstukken gaan vaak over de ‘core business’. Iedereen kent en herkent taaie vraagstukken in organisaties en zal direct beamen dat ze zowel ingewikkeld als belangrijk zijn. Niet alleen laten mensen in bedrijven die thema’s graag liggen maar ook managementauteurs staan niet te springen om die thema’s aan te snijden. Vermaak wel en ook dat verdient lof.

Zijn centrale boodschap luidt: loop nou niet met een grote boog om taaie vraagstukken heen, maar accepteer gewoon dat ze er zijn, en probeer er in hele kleine porties iets aan te doen. Maar heb vooral niet de illusie dat je ze morgen op kunt lossen. Het werkt vermoedelijk heel verfrissend om zo met taaie vraagstukken om te gaan. Staar je dus niet blind op de utopische oplossing, maar ga er heel pragmatisch mee om. Maak bijvoorbeeld niet één iemand verantwoordelijk voor iets als cultuurverandering.

Vermaak maakt duidelijk dat dat bij voorbaat kansloos is. In een toelichting maakt hij de vergelijking met een relatie. ‘Daar stel je toch ook geen relatiecoördinator aan? Daar spreek je toch ook niet af: nu mag jij vijf jaar vertellen hoe we samenleven. Over vijf jaar ben ik weer aan de beurt? Nee, dat is een ragfijn samenspel van formele in informele afspraken, waarbij de bal steeds in het midden ligt. Zo gaat dat ook met taaie vraagstukken.’ Geen speld tussen te krijgen en dus een belangrijk signaal. Wie er zo tegenaan kijkt, kan taaiheid vermoedelijk beter hanteren.

Tot zover dus zeker een verdiende plek in de ‘hall of fame’. Toch mag je twijfelen of ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’ de centrale spotlight in de ‘hall of fame’ verdient. Het is niet alleen een boek over taaie vraagstukken, het is ook best taai om doorheen te komen. Onvermijdelijk voor wetenschappelijk onderzoek, maar je moet er wel even voor gaan zitten. Het is taai, zeg maar taaitaai.

Misschien een suggestie voor de uitgever. Vroeger werd er nog wel eens gewerkt met twee versies: een wetenschappelijke en een handelseditie. Zo’n laatste versie zou ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’ zeker helpen. Het thema is boeiend en belangrijk, en veel managers zouden er kennis van moeten nemen. Maar het onderwerp zal vermoedelijk beter beklijven bij een wat handzamere versie. Dat doet niets af aan de inhoud en kwaliteit van het boek, die staat buiten kijf. Maar net zoals je aan taaie vraagstukken volgens de auteur plezier kan beleven, zo zou een iets toegankelijker presentatie lezers van dit boek meer plezier geven. Zodat als het ware de omgekeerde Belastingdienst nog leuker wordt om te lezen.

9 juni 2009 | Gertjan de Groot

Medewerkers en leidinggevenden hebben de neiging om moeilijk te doen over wat Hans Vermaak 'tamme vraagstukken' noemt. Vraagstukken die niet ingewikkeld zijn en die zich met het gangbare veranderrepertoire goed laten oplossen. Als dezelfde interventies toegepast worden om taaie vraagstukken aan te pakken, gaan die daardoor niet weg, die worden er alleen maar taaier van.

Taaie vraagstukken zijn bijvoorbeeld de samenwerking van medisch specialisten bij een patiënt die zelf de baas wil blijven over eigen gezondheid, het leren van docenten in het onderwijs of de kennisoverdracht bij organisatieadviseurs. Taaie vraagstukken, zijn die vraagstukken waar mensen zich echt over opwinden, waar men bij het koffieapparaat wel over praat, maar waarover men verder het zwijgen toe doet. Niemand wil er zijn of haar vingers nog aan branden, want vele pogingen om ze te temmen zijn al mislukt.

Taaie vraagstukken herkennen is niet zo moeilijk, maar eraan werken wel omdat organisaties zich vastklampen aan een repertoire dat niet werkt. Bijvoorbeeld als men eerst het (taaie) vraagstuk goed gaat definiëren, het vervolgens in stukken knipt en het dan uitdeelt aan verschillende onderdelen of leden van de organisatie nadat de eerst de verantwoordelijken helder gedefinieerd zijn. Of als de top eerst de gewenste organisatiecultuur bepaalt en die vervolgens bij de medewerkers 'tussen de oren' probeert te krijgen d.m.v. communicatie, opleiding en training. De bestaande manieren om vraagstukken aan te pakken zijn onderdeel van wat Vermaak de werkingsmechanismen van weerbarstigheid noemt. Vernieuwende voorstellen worden gepareerd met 'zo doen we dat hier niet.'

Wat hoort werkt niet bij taaie vraagstukken en wat wel werkt hoort niet. 'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' geeft aan hoe je de werkingsmechanismen van weerbarstigheid kunt slechten of omzeilen en hoe je de werkingsmechanismen van vernieuwing kunt benutten en verspreiden. Werkingsmechanismen leggen de causale verbanden en redeneringen bloot, oftewel de samenhang tussen verschillende aspecten. 'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' is dan ook geen kookboek dat veranderaars voorschrijft wat ze zouden moeten doen. Het boek geeft daarentegen inzicht in waarom dingen in organisaties gaan zoals ze gaan. Een must voor iedereen die zich niet alleen bij het koffiezetapparaat over taaie vraagstukken wil opwinden, maar er ook effectief aan wil werken.

Op basis van zes jaar onderzoek naar het werk van de ontwikkelingssamenwerking van het Ministerie van Buitenlandse Zaken en vervolgens twee jaar schrijven, komt Vermaak tot maar liefst 12 weerbarstige en 12 vernieuwende werkingsmechanismen. Vermaak bespreekt deze aan de hand van vier thema's: interacties (hoe gaan betrokkenen met elkaar om?); cognities (welke opvattingen hebben de betrokkenen?); procesontwerp (hoe wordt het proces ontworpen) en proces-ankering (hoe zorg je dat vernieuwing landt en beklijft?). Zijn ordening voorkomt dat je in situaties terechtkomt waarbij alles met alles te maken heeft waardoor je blokkeert. Vermaak heeft met deze 24 werkingsmechanismen de complexiteit van taaie vraagstukken voor de praktiserende veranderaar fraai behapbaar gemaakt. Wetenschappers zullen waarschijnlijk wel vinden dat hij de complexiteit van de werkelijkheid met deze overzichtelijkheid geweld aandoet.

De beschrijving van de weerbarstige werkingsmechanismen helpt de veranderaars deze eerder te herkennen, terwijl de vernieuwingsmechanismen hen een ander handelingsperspectief bieden. Die bevatten veel contra-intuïtieve interventies en opstellingen. De vernieuwingsmechanismen zijn dan ook niet zomaar een omkering van de weerbarstigheid. Als betrokkenen twijfelen over hun deelname aan taaie vraagstukken ligt het voor de hand hen te ondersteunen maar de kans is groter dat je met paradoxaal adviseren de boel weer in beweging krijgt.

'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' presenteert zich als een alternatief voor de dominante blauw/gele veranderaanpak. De groen/witte aanpak bevat een veelheid aan tegendraadse aanwijzingen. Bij vernieuwing doe je van alles wat tegen de regels is. Je legt de verantwoordelijkheid voor een vraagstuk in het midden en niet bij één van de partijen. Opvallend is dat het rode veranderperspectief (dat zowel de nadruk legt op inspiratie als op belonen) in het boek volledig ontbreekt.

Een combinatie van een externe en een interne veranderaar is voor het werken aan taaie vraagstukken eigenlijk het beste. De externe veranderaar houdt als 'buitenstaander' de boel op gang. Het boek is bedoeld voor de praktiserende veranderaars: medewerkers, managers en adviseurs die de handen vuil willen maken om verandering tot stand te brengen. Naar mijn idee zal 'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' vooral gelezen en bestudeerd worden door de gevorderde veranderaars, die geëngageerd willen werken aan taaie vraagstukken en die aan den lijve ervaren hebben dat 'meer van hetzelfde' niet werkt.

Plezier beleven aan taaie vraagstukken is echter niet voor iedereen weggelegd. Want hoe meer fixerende patronen je herkent, hoe depressiever je in eerste instantie wordt. Vermaak schetst een ontsnappingroute die loopt via het steeds vaardiger/professioneler optreden van de interventionist die daardoor ook steeds beter in staat is om te gaan met het gevoel dat het systeem waarin je werkt bij je oproept. Door er met een zekere luchtigheid mee om te gaan kun je er plezier aan beleven.

Plezier beleven aan taaie vraagstukken
14 mei 2009 | Ronald Buitenhuis

Mensen in organisaties gaan taaie vraagstukken graag uit de weg. Die zijn toch niet te hanteren, zo luidt het adagium. Onterecht, concludeert Hans Vermaak in zijn nieuwste boek Plezier beleven aan taaie vraagstukken dat begin juni verschijnt. Juist taaie vraagstukken gaan over de kernprocessen van een organisatie. En zijn dus belangrijk. Maar ook complex. De truc is om de complexiteit vooral te handhaven, maar de taaiheid eraf te halen, stelt Vermaak.

Zeshonderd pagina’s telt het boek dat alles in zich heeft om een standaardwerk te worden. Maar hoe vat je zo’n pil samen? ‘Laten we maar een hele simpele vergelijking maken’, stelt Vermaak voor. ‘Neem je privérelatie: ook die kun je zien als een complexe opgaaf. Niemand haalt het thuis in zijn hoofd om voor te stellen dat een van beiden "relatiecoördinator" moet spelen. Dat de een vijf jaar verantwoordelijk is waarna de ander het stokje overneemt. Dat doe je niet omdat de bal in het midden moet liggen: allebei, soms zelfs samen, stuur je op die relatie. Je geeft er in een ragfijn spel continue invulling aan en dat maakt het werkbaar en robuust.’ Maar wat doen we volgens Vermaak in organisaties? Daar proberen we juist bij complexe zaken die veel mensen en aspecten raken tóch maar iemand verantwoordelijk te maken: die moet dan kwaliteit verzorgen, kennis managen of de organisatiecultuur omslaan. Vermaak: ‘Het punt is: zo’n mandaat werkt alleen als het een simpel vraagstukje is, maar niet als het iets complex is.’

Vermaak geeft nog een ander illustratief voorbeeld. Als een patiënt ernstig ziek is, dan raakt dat vaak meer specialismen. Naast de inbreng van de specialisten, speelt de verpleging, de familie en vooral ook de patiënt zelf een rol, ongeacht of het nou gaat om een stervensproces of een genezingsproces. Vermaak: ‘Als je bij de koffiemachine van het ziekenhuis vraagt wat nou een taai vraagstuk is, hoor je steevast hetzelfde: de samenwerking tussen al die partijen. En ook daar geldt, zodra je één iemand verantwoordelijk maakt, wordt het er niet beter op. Alles proberen vast te leggen in regels is geen alternatief, want dat verstikt de zorg alleen maar. In de beste gevallen werkt het gelukkig anders: de zorg rust op de schouders van velen die elk hun steentje bijdragen. Niet op één functionaris die alles zou moeten overzien.’

Dat geldt eigenlijk rond alle complexe vraagstukken. Bewaar simpele remedies voor simpele vragen, maar accepteer complexiteit als het om wezenlijke vragen gaat, is een van de kernboodschappen van het boek. De ideale structuur bestaat niet voor goede samenwerking rond het ziekbed. En geen huwelijkscontract schiep ooit een duurzame relatie. Vertrouw je toch op dat soort ingenieursoplossingen, dan werkt het niet goed uit. Vermaak: ‘Er is een groeiende erkenning dat delen van het organisatorische leven - misschien wel de meest vitale - zich niet zomaar laten controleren: het ondernemerschap van medewerkers, de ongeschreven culturele regels, het werken dwars over afdelingsgrenzen. Het zorgt voor interesse in thema’s als empowerment, organisatiecultuur, netwerkorganisaties. Met stijgende populariteit groeit ook de reflex om dat allemaal weer te willen "managen". Empowerment moet "ingetraind worden", cultuur "omgeslagen", en netwerkorganisaties "gebouwd". Het is een wonderlijke 180 graden omdraaiing waarbij vitale informele processen ineens de formele organisatie ingetrokken worden. Daar blijft dan niet veel van over. Hetgeen – terecht - een jaar of twee later voer voor cynisme biedt rond diezelfde populaire concepten. Je kunt die inspanningen beter schrappen. Je verliest daar niets door en je bespaart jezelf cynisme.’

In plaats daarvan kun je volgens de auteur beter selectief een of twee van dat soort complexe opgaven oppakken. Je neemt afstand van de gebruikelijke praktijken en je probeert het eens anders. Bijvoorbeeld door juist rond een klus verantwoordelijkheid te spreiden, door de aanpak ervan al doende te bedenken en bij te sturen. En door dat op veel plekken tegelijk in het klein en op maat te doen. Vermaak: ‘Want omvang en diepgang staan haaks op elkaar. Wil je echt een complexe opgaaf begrijpen en hanteren, dan doe je dat in het klein met vele kleine stappen. Een aanpak die op de ene plek werkt, verplicht je niet, maar je haalt er wel kennis uit die je met elkaar deelt. Je probeert de vraagstukken niet volledig op te lossen, want de issues zitten zo in het hart van het primaire proces dat ze altijd terugkomen en dus niet oplosbaar zijn. Er blijft tenslotte afstemming nodig rond het ziektebed en je blijft leren in je relatie. Dat is geen corvee, dat is essentieel binnen beide processen. Het verstrekt hun betekenis. Complexiteit verdwijnt niet, maar de taaiheid gaat er wel af.’

In Plezier beleven aan taaie vraagstukken laat de auteur zien hoe je simpele van complexe vraagstukken onderscheidt, zodat je herkent wanneer je het over een andere boeg moet gooien. Het boek maakt inzichtelijk waarom ‘meer van hetzelfde’ tekort schiet bij taaie vragen. Geordend in twaalf weerbarstige mechanismen die je zo kunt herkennen, vermijden en problematiseren. Daarnaast laat het boek zien hoe je het op een andere manier kan aanpakken: geordend in twaalf vernieuwende mechanismen die je kunt aanleren, inbrengen en versterken. Gewapend met die mechanismen als ‘landkaart’ kan een veranderaar lastiger vraagstukken aan.

Wie kent niet die vervelende maandagochtendvergaderingen waar iedereen zijn zegje moet doen, terwijl de helft niets met het onderwerp te maken heeft. Tegelijk is er vaak meer af te stemmen rond tientallen klussen dan in die vergadering aan bod kan komen. Eén van de vernieuwingsmechanismen is om de coördinatie rond elke complexe klus separaat en informeel te doen: zelfgeorganiseerd met alleen de mensen die er echt voor nodig zijn. Ongeacht of dat dus een adviesklus, patiëntzorg of hulp aan een multiprobleemgezin is. Vermaak: ‘Dat lijkt meer werk, maar schijn bedriegt. Zo reduceer je vergadercircuits en gebruik je de tijd om tot iets moois te komen. Het boek scheidt het kaf van het koren. Het routinewerk voor tamme klussen versus de finesse voor taaie vraagstukken. Twee werelden die nog veel te vaak als één worden beschouwd.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden