Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Strategisch managen in turbulente tijden - 'Aanwinst en aanrader'
26 maart 2019 | Louis Thörig

We leven in het tijdperk van de digitale revolutie met al zijn disruptieve effecten. De toekomstbestendigheid van organisaties is door deze snelle opeenvolgende technologische, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen steeds minder vanzelfsprekend.

De principes en uitgangspunten uit de tweede industriële revolutie voor strategisch management gelden niet langer. De pijlers voor veel strategiemodellen en -theorieën, die zijn ontwikkeld in de vorige eeuw in een periode van redelijke stabiliteit, zijn weggevallen. De auteurs van Strategisch managen in turbulente tijden hebben met hun nieuwe leerboek over strategisch management een systematische en holistische manier van kijken geïntroduceerd middels het strategisch managementraamwerk die het voor leiders op begrijpelijke wijze inzichtelijk moet maken om de complexiteit van hun organisatie beter te kunnen analyseren en als geheel te overzien. Dit alles om hun organisatie toekomstbestendig te maken. Een toekomstbestendige organisatie is gezond en aantrekkelijk en zorgt ervoor dat ze gezond en aantrekkelijk blijft. Strategisch managen is volgens de auteurs een continu en dynamisch proces om dit stadium te bereiken. Volgens Greveling en Bushoff is scenario denken een vereiste om in turbulente tijden toekomstbestendig en succesvol te zijn en te blijven. 

De auteurs hebben een boom met vijf dimensies (kruin, stam, terrein, wortels en ontkiemd zaad) als inspiratiebron gebruikt voor de ontwikkeling van een nieuw paradigma - een strategisch management raamwerk voor een organisatie. In het strategisch management raamwerk onderscheiden zij in hun boek een vijftal dimensies (resultaten, activiteiten, speelveld, fundering, motieven) die juist in het huidige tijdperk relevant zijn. In hun zienswijze zijn de vijf bovenstaande dimensies gebundeld in twee domeinen: het businessdomein en het organisatiedomein. Door elk venster kijk je naar een ander strategisch aandachtsgebied van een organisatie en naar de strategische keuzes die bij dat gebied te maken zijn. Voor de dimensie resultaten zijn dat in het businessdomein de bedrijfsresultaten en in het organisatiedomein de organisatieresultaten. Voor de dimensie activiteiten is dat in het businessdomein het operationeel model en in het organisatiedomein het samenwerkingsmodel. De dimensie speelveld laat zich vertalen in het businessdomein als bedrijfsspel en in het organisatiedomein als het organisatieconstruct. De dimensie fundering bestaat in het businessdomein uit het businessmodel en in het organisatiedomein uit organisatiemodel. De laatste dimensie betreft de motieven. In het businessmodel gaat het daarbij om de ambitie. In het organisatiedomein betreft het voornamelijk de drijfveren. Al deze begrippen worden in het boek in detail besproken.

Door het strategisch raamwerk toe te passen komen de vijf kerntaken van leiders te weten: richting, waarde, ruimte en output creëren en ten slotte inzicht creëren en leren, ook uitgebreid aan de orde. 

Osterwalder e.a. hebben in 2009 het Business Model Canvas beschreven welke negen bouwstenen in het algemeen in gebruik zijn voor vormgeving van het strategisch aandachtsgebied businessmodel. In hun boek borduren de auteurs knap voort op dit succesvolle model met nieuwe relevante bouwstenen. Voor acht strategische aandachtsgebieden zijn aanvullende canvassen ontwikkeld als hulpmiddel met daarin de bouwstenen die deze strategische aandachtsgebieden vormgeven zowel in het businessdomein als in het organisatiedomein. Uitzondering is de dimensie resultaten (bedrijfsresultaten en organisatieresultaten). Daar is om plausibele redenen geen aanvullende canvas met bouwstenen voor ontwikkeld, aldus de auteurs. Samengevat leidt deze hele exercitie tot een indrukwekkend samenhangend model voor het businessdomein en het organisatiedomein. Door bij elk strategisch aandachtsgebied na te gaan welke bouwsteen voor de eigen organisatie het relevantst is voor toekomstig succes, is de ‘ruggengraat’ en ‘knoppenkast’ (om keuzes te maken) van een organisatie in te detail te identificeren en te bewaken. Bij elk van de strategische aandachtsgebieden is aan de hand van de canvassen na te gaan welke aanpassingen zijn doorgevoerd en op welke manier dat is gedaan.

Strategisch managen is een proces dat draait om strategische initiatieven nemen en uitvoeren. Greveling en Bushoff geven deze processen weer in hun boek met de metafoor van een propeller met vier bladen die de stadia of beter gezegd de deelprocessen representeren waarin een strategisch initiatief zich kan bevinden. De vier bladen draaien om de as die de regievoering voorstelt. Het eerste blad van de propeller toont de strategische review, het tweede blad de strategische verkenning, het derde blad de strategische verandering en het vierde blad de operationele uitvoering. De bladen van de propeller bewegen rond de as van regievoering. Regievoering is cruciaal. Voor leiders is het van belang om de propeller draaiende te krijgen en te houden. Innovatie in strategische aandachtsgebieden is eveneens cruciaal.

Ten slotte, toekomstbestendigheid ontstaat niet vanzelf. Het vraagt toewijding en pro-actief handelen van de leiders. Belangrijk is om na te gaan welke strategische initiatieven nodig zijn om te zorgen voor toekomstig succes. Het nieuwe leerboek Strategisch managen in turbulente tijden is een aanwinst op dit gebied en leert de lezer niet alleen diepgaand maar ook met een helikopterview te kijken naar het reilen en zeilen van een organisatie. Helder is ook het hanteren van een gemeenschappelijke terminologie en een verklarende woordenlijst om miscommunicatie te voorkomen. Daarnaast bevat het boek veel waardevolle tips voor het proces van strategisch managen. Een aanrader!

Louis Thörig is verbonden als thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en als docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland.

Strategisch managen betekent zicht houden op het grotere geheel
1 maart 2019 | Bert Peene

In zijn nieuwste boek Strategisch managen in turbulente tijden gaat Norbert Greveling verder waar hij in De ondernemende manager stopte. Met dit verschil dat zijn focus nu meer bij het managen ligt – strategisch managen om precies te zijn – dan bij de manager.

Wat is een toekomstbestendige organisatie? Wie op zoek gaat naar duidelijke criteria, indicatoren of parameters komt bedrogen uit. Want ‘de meest fantastische solvabiliteit, klanttevredenheid, omzetgroei, winst et cetera biedt geen enkele garantie voor toekomstig succes.’ Aldus Norbert Greveling in zijn in 2011 verschenen boek De ondernemende manager (Voor toekomstbestendige organisaties). Het antwoord vind je volgens hem ook niet in resultaten of cijfers, maar in de aandacht voor potentieel, de ambitie waarmee mensen aan het werk zijn en de houding van managers en professionals. In zijn nieuwste boek, Strategisch managen in turbulente tijden (Leren je organisatie toekomstbestendig te maken), werkt hij deze visie verder uit. Met dit verschil dat zijn focus nu meer bij het managen ligt – strategisch managen om precies te zijn – dan bij de manager.

Waarop is het succes van organisaties in het algemeen gebaseerd, past het traditionele denken over succes nog wel in de huidige tijdgeest, en welke rol moeten leiders vervullen bij het realiseren van toekomstig succes? Die vragen lopen als een rode draad door Grevelings oeuvre, dat vooralsnog uit drie titels bestaat: Aantrekkingskracht (Zeven vaardigheden voor succesvolle strategieontwikkeling)(2009), De ondernemende manager en nu dus Strategisch managen in turbulente tijden.  

Om maar met de laatste vraag te beginnen: leiders moeten volgens Greveling holistisch kijken. Dat wil zeggen: ‘Niet te snel convergeren [naar één punt - BP], maar divergeren door opties te verkennen en rekening te houden met verschillende scenario’s.’ Hij verwijst hiermee naar wat hij ‘het gefragmenteerde denken’ noemt dat kenmerkend is voor de diverse strategiemodellen en -theorieën die in de loop der jaren ontwikkeld zijn. Elke theorie belicht slechts één facet of thema dat op dat moment in de belangstelling staat, schrijft hij. In het basisonderwijs bijvoorbeeld is al enige tijd de professionele leergemeenschap populair, in het voortgezet onderwijs de lerende organisatie. In andere sectoren is men druk met ‘de bedoeling’ en verder is het momenteel alles ‘agile’ wat de klok slaat. Het gevolg van deze ‘fragmentarische’ benadering is dat leiders nauwelijks een samenhangend beeld hebben kunnen ontwikkelen van waar het nu werkelijk om gaat bij strategisch managen. Het ontbreekt ze aan het overzicht en begrip van hoe vraagstukken met elkaar samenhangen, terwijl het leven steeds ingewikkelder en onvoorspelbaarder wordt. Daarom is volgens hem een nieuw paradigma nodig over strategisch managen in turbulente tijden; een fundamenteel andere manier van kijken naar organisaties.

Die nieuwe manier van kijken is het holistisch perspectief, dat Greveling overigens al introduceerde in zijn eerste boek. Strategisch managen vanuit dit perspectief betekent rekening houden met verschillende belanghebbenden – klanten, businesspartners, medewerkers en stakeholders – en met de verschillende typen strategische vraagstukken die daarbij onderkend kunnen worden. Met elkaar vormen zij een model met tien strategische aandachtsgebieden, dat in de vorm van een canvas wordt gepresenteerd. Strategisch managen wil zeggen dat al deze aandachtsgebieden in samenhang beschouwd worden en dat gebeurt volgens de auteurs dus te weinig of helemaal niet. Te veel bedrijven zijn bijvoorbeeld lange tijd eenzijdig gericht geweest op het optimaliseren van hun operationeel model en het behalen van goede resultaten, zonder dat ze in de gaten hadden dat hun beoogde klanten daar steeds minder waarde aanhechtten. Holistisch kijken betekent voor leiders dus dat zij de samenhang tussen de strategische aandachtsgebieden moeten bewaken.

Daarmee is en passant ook het tweede Leitmotiv in Grevelings oeuvre van context voorzien: het traditionele denken over organisatiesucces past níet in de huidige tijdgeest. De ‘leiderschapsindustrie’ lijkt dat alleen nog niet te (willen) beseffen. ‘Het vakgebied strategisch management werd [-] vaak beschouwd als een opeenstapeling van modellen en hypes, aangejaagd door consultants,’ schrijft Greveling. Elders is hij nog duidelijker: zelfs bij de meest gerenommeerde organisatieadviesbureaus lijkt het ‘fragmentarisch denken’ tot kunst te zijn verheven.

De eerste vraag die Greveling in professionele zin bezighoudt, is inmiddels weinig meer dan een open deur:  toekomstig succes ofwel toekomstbestendigheid is het resultaat van een zoektocht naar de laterale verbanden tussen de verschillende strategische aandachtsgebieden en naar samenhangende keuzes en syntheses om het geheel beter te laten functioneren. Aan die zoektocht komt nooit een eind, want de digitale revolutie – de derde of zelfs vierde industriële revolutie – zorgt ervoor dat aan de snelheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit die de organisatiewerkelijkheid kenmerken, geen einde komt. In die zin zou je van een queeste kunnen spreken, zij het dat Greveling en Roland Bushoff met hun boek meer willen bieden dan een lonkend vergezicht. ‘Strategisch managen in turbulente tijden’ is een leerboek dat leiders (in spé) wil leren anders te kijken naar hun organisatie, anders denken over en werken aan toekomstbestendigheid. In het eerste deel staan de auteurs stil bij de vraag wat strategisch managen is en wat er zoal strategisch te managen valt. Zij introduceren nieuwe theorieën en terminologie, presenteren hun opvatting over wat leiders moeten doen en wat bedrijven en instellingen toekomstbestendig maakt. Gezondheid en aantrekkelijkheid blijken daarbij van cruciaal belang. Dat laatste wordt volgens de auteurs in de praktijk vaak overschat; leiders denken dat hun organisatie aantrekkelijker is dan in werkelijkheid het geval is; met alle gevolgen van dien. Deel ll zoomt in op elk strategisch aandachtsgebied afzonderlijk, deel drie op het proces van strategisch managen.

In een leerboek voor het masterniveau horen ook opdrachten van het juiste beheersingsniveau thuis: analyseren, synthetiseren en integreren; de hogere niveaus uit de taxonomie van Bloom dus. Dat hebben de auteurs, die beiden als docent aan Business School Nederland verbonden zijn, prima begrepen. De vele voorbeelden die zij beschrijven, dienen voor het vergroten van inzicht – een ‘lager’ Bloom-niveau – met de opdrachten nodigen zij studenten uit om vanuit het gepresenteerde theoretisch kader kritisch naar de eigen organisatie te kijken; analyseren en integreren dus.

De vraag wat een toekomstbestendige organisatie is, wordt ook in dit boek niet beantwoord; wel hoe je met succes aan toekomstbestendigheid kunt werken. Greveling en Bushoff reiken daartoe een nieuwe taal aan die verfrissend is maar ook uitdagend. Tamelijk ongeschikt voor wie het liefst vasthoudt aan bekende modellen, bij uitstek geschikt voor wie het onbekende durft te omarmen.

Longread - Strategisch management in turbulente tijden
4 februari 2019 | Sjors van Leeuwen

Strategisch management in turbulente tijden beschrijft een nieuw paradigma om in turbulente tijden een toekomstbestendige koers te kunnen blijven varen door het maken van de juiste strategische keuzes.

De meeste organisaties hebben te maken met snel veranderende omstandigheden. Dat brengt de uitdaging met zich mee om ook in turbulente tijden een toekomstbestendige koers te kunnen varen door het maken van de juiste strategische keuzes. Dat schrijven de consultants en docenten Norbert Greveling en Roland Bushoff in hun boek Strategisch management in turbulente tijden, met de toepasselijke subtitel Leren je organisatie toekomstbestendig te maken.

Op het gebied van strategieontwikkeling en -implementatie worden vaak nog oude en bekende opvattingen, strategiemodellen en -theorieën gebruikt die nauwelijks nog bruikbaar zijn bij het maken van strategische keuzes in dit tijdperk van alsmaar toenemende turbulentie. Denk aan een lineaire aanpak met de gebruikelijke scope van drie tot vijf jaar. Waarin de markt met zijn segmenten op een traditionele manier worden afgebakend en beschreven. Met oeroude modellen als SWOT-analyse, BCG-matrix of het 5-krachtenmodel van Michael Porter. Volgens de auteurs een gefragmenteerde denkwijze die niet langer bruikbaar is in dit nieuwe tijdperk van ongekende turbulente en verregaande digitalisering met disruptieve effecten. Ontwikkelingen waardoor de toekomstbestendigheid van organisaties onder druk staat. Er is dus een nieuw paradigma nodig over Strategisch managen in turbulente tijden.

Daarvoor introduceren de auteurs in hun boek een holistische manier van kijken naar organisaties die te maken hebben met snelveranderende omstandigheden. Een andere manier van denken over strategisch managen en de toekomstbestendigheid van organisaties. Met een dynamische manier van werken, een andere aanpak voor strategieontwikkeling en -implementatie, een groot aantal praktische handvatten en een duidelijke taakopvatting voor de leiders in de organisatie om dit voor elkaar te krijgen. Ook introduceren de auteurs in het boek een groot aantal nieuwe termen die je, zo schrijven de auteurs ‘soms als verfrissend kunt ervaren, maar mogelijk ook als uitdagend, al was het alleen maar omdat dit begrippenapparaat niet per se aansluit op je huidige ideeën, ervaringen en inzichten’. Het bijna 300 pagina’s tellend boek bestaat uit een inleiding gevolgd door drie delen over strategisch managen (wat is het?), strategische keuzes (op welke gebieden?) en strategisch managen in de praktijk (op welke manier?).

In deel 1 staan de auteurs stil bij wat strategisch managen eigenlijk is en wat er strategisch te managen valt bij bedrijven en instellingen. Dat is meer dan vaak gedacht wordt. Daarbij laten de auteurs je door verschillende ‘vensters’ kijken naar de vele strategische aandachtsgebieden van een organisatie. Juist in tijden van turbulentie is het belangrijk om het overzicht over het grote geheel te hebben om de juiste keuzes te kunnen maken. De auteurs introduceren daarvoor het ‘strategisch managen raamwerk’ met twee domeinen (business en organisatie) en vijf dimensies (resultaten, activiteiten, speelveld, fundering en motieven). De combinatie van domeinen en dimensies leveren in totaal tien strategische aandachtsgebieden op. Dat zijn aan businesszijde: bedrijfsresultaten, operationeel model, bedrijfsspel, businessmodel en ambitie. Aan organisatiezijde zijn dat de tegenhangers: organisatieresultaten, samenwerkingsmodel, organisatieconstruct, organisatiemodel en drijfveren. Tien vensters om vanuit een breed perspectief naar de werkelijkheid te kijken. Twee elementen worden opvallend genoeg niet expliciet in het raamwerk vermeld, namelijk de omgeving en toekomstgerichtheid en de ontwikkelde strategie zelf. Beide elementen zijn sterk bepalend voor de keuzes en invulling bij de verschillende aandachtsgebieden. De omgeving en toekomstgerichtheid zit verwerkt binnen de aandachtsgebieden afzonderlijk (‘impact van turbulentie op…’) en de ontwikkelde strategie zelf zit min of meer verstopt in het organisatiemodel. Het raamwerk begint daardoor als eerste met een analyse van bedrijfs- en organisatieresultaten, maar zoals vaak gezegd wordt: ‘in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst’. In de werkwijze die later in het boek beschreven wordt ligt dat genuanceerder. Daar noemen de auteurs als eerste activiteit voor de regiegroep in het strategieproces ‘om thema’s vast te stellen die nu al voor turbulentie zorgen of dat in de toekomst kunnen gaan doen’.

Voor het bepalen van de toekomstbestendigheid van de organisatie kijken de auteurs naar twee kenmerken: gezondheid en aantrekkelijkheid. Bij gezondheid gaat het om slagvaardig, fit, vitaal en betrokken zijn. Bij aantrekkelijkheid gaat het om onderscheidend, ondernemend, uitdagend gecommitteerd en zingevend zijn. Voor het meten van die gezondheid en aantrekkelijkheid – en dus de mate van toekomstbestendigheid – geven de auteurs twee tabellen met resultaatgebieden en prestatie-indicatoren. Denk bij gezondheid aan prestatie-indicatoren als naamsbekendheid, productiviteit en innovaties. Bij aantrekkelijkheid gaat het o.a. over portfolioaanbod, kanalen en partnerships. Het eerste deel sluit af met een hoofdstuk over strategisch managen als dynamisch proces met daarbij de vijf kerntaken van leiders binnen de organisatie, te weten richting creëren, waarde creëren, ruimte creëren, output creëren en inzicht creëren en leren. Gevolgd door een korte beschrijving van de benodigde kennis en vaardigheden van leiders.

In deel 2 gaan de auteurs dieper in op de tien strategische aandachtsgebieden. Ieder aandachtsgebied bestaat uit verschillende bouwstenen die één voor één worden beschreven. Zo vinden we bij de aandachtsgebieden ambitie-drijfveren de bekende bouwstenen visie, doelen, missie en kernwaarden. Bij het organisatiemodel komen we o.a. de bouwstenen strategie, medewerkers, structuur, planning en control en kerncompetenties tegen. En bij het aandachtsgebied bedrijfsspel zien we bouwstenen langskomen als klanttaak, producten- en dienstenportefeuille, speelwijze, spelers, spelregels en merken. Het gaat dan om onderwerpen als marktafbakening, portfoliostrategie, distributiemodel concurrentiestrategie, merkpositionering, verdienmodel en relatiemanagement.

De auteurs kijken naar welke strategische keuzes je kunt maken over die bouwstenen heen, hoe je het aandachtsgebied zou kunnen visualiseren, hoe en met wie er samengewerkt wordt, wat de impact is van nieuwe ontwikkelingen, turbulentie en digitalisering op het aandachtsgebied en welke oude en nieuwe strategiemodellen je zou kunnen gebruiken voor het maken van keuzes. Dus komen we hier toch ook de bekende modellen en begrippen tegen als de Golden Circle (‘why’) van Simon Sinek, Business Model Generation (Canvas), Waarde Propositie Ontwerp (Canvas), 7S-model, job to be done, marketingmix (4P), Ansoff-matrix, BCG-matrix en Blue Ocean Strategy. Bij ieder aandachtsgebied introduceren de auteurs hun eigen canvas met kernvragen die je helpen bij het invullen van het canvas. Denk aan het Motieven Canvas, Organisatie Model Canvas, Bedrijfsspel Canvas, Organisatieconstruct Canvas en Operationeel Model Canvas. Deel twee sluit af met een hoofdstuk over het maken van samenhangende keuzes over het geheel heen. Met als hulpmiddel een gebundeld overzicht van alle canvassen met alle aandachtsgebieden en bouwstenen. De auteurs realiseren zich dat dit misschien wat veel van het goede is en introduceren een korter ‘ruggengraat’-model waarin je alleen die aandachtsgebieden en bouwstenen opneemt die in jouw situatie sterk bepalend zijn.

Deel 3 beschrijft het proces van strategisch managen en hoe je van strategische keuzes komt tot implementatie. Dit is met dertig pagina’s veruit het kleinste deel. Daarin komen enkele interessante thema’s aan de orde zoals het stadium waarin strategische initiatieven zich bevinden (embryonaal, verkennend, voorbereidend, uitvoerend) en de horizon waarop zo’n initiatief zich richt (eerste, tweede of derde horizon, ofwel korte, midden of lange termijn). Het strategieproces zelf kun je managen met de ‘propeller’-aanpak met vier propellerbladen c.q. processtadia: strategische review, strategische verkenning (inclusief scenariodenken), strategische verandering en operationele uitvoering (dat buiten de scope van dit boek valt). De propeller wordt in gang gezet en draaiende gehouden door een regiegroep die zorgt voor regievoering, ofwel het strategisch managen. Het boek sluit af met een korte bijlage met een aantal schema’s en een verklarende woordenlijst.

De auteurs verdienen een pluim voor hun initiatief om een actueel leerboek over ‘strategisch management in turbulente tijden’ te maken. Waarin nieuwe inzichten worden gecombineerd met bestaande theorieën. Bestemd voor (aanstaande) leiders in organisaties, voor professionals, leiders, adviseurs en studenten. Maar ook bedoeld als handboek voor leiders die hun organisatie toekomstbestendig willen maken.

Strategisch management in turbulente tijden is inderdaad een veelomvattend boek. Met veel nieuwe begrippen, ontwikkelingen, voorbeelden uit de praktijk en een uitgebreid raamwerk met een groot aantal domeinen, dimensies, bouwstenen, tabellen, kenmerken en canvassen. Oude en nieuwe terminologie lopen door elkaar heen evenals het gebruik van nieuw bedachte canvassen en bekende strategiemodellen. Dit alles komt de leesbaarheid en praktische toepasbaarheid van het boek niet echt ten goede. De beschrijvingen en canvassen met kernvragen kunnen je helpen met het inzichtelijk maken van hoe het nu is en hoe het zou kunnen of moeten zijn, maar helpen niet direct bij het onderbouwen en maken van die strategische keuzes. Daarvoor kan de lezer teruggrijpen op eigen ervaringen of de gereedschapskist met bekende strategie- en managementmodellen. Zoals de term ‘leerboek’ ook suggereert, is het eerder een studieboek en naslagwerk dan een vlot lezend inspiratieboek of praktisch handboek.

Het is misschien wel zoals de auteurs concluderen een het eind van het boek: ‘Strategisch managen is een proces waar leiders verantwoordelijk voor zijn. Dat proces is niet complex, mits daar methodisch, systematisch en stelselmatig aan wordt gewerkt.’ Dit boek kan daarbij helpen. Wees alert op wat Sir Winston Churchill ooit zei: ‘However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results’.

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk, Power to the people, Hoe agile is jouw strategie? en Wendbare strategie op een A4. Sjors van Leeuwen is verder initiatiefnemer van Zorgmarketingplatform, hét kennisplatform voor marketing in de zorg.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden