Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
25 juni 2013 | Sietse Rauwerdink

'Hoe bouw je een High Performance Organisatie?' door André de Waal is aan de ene kant een on-Nederlands goede toevoeging aan de organisatiewetenschap. Aan de andere kant had De Waal af en toe een iets zelfkritischer pen kunnen hanteren.

Ik wil allereerst een uitgebreide buiging maken, voor ik kritiek ga geven. André de Waal heeft een ontzettend gedegen onderzoek gedaan naar wat organisaties daadwerkelijk doet presteren. Het is goed om te zien dat ook in Nederland de capaciteit aanwezig is om een dergelijk uitgebreid onderzoek te doen, met uitkomsten die voor mijn gevoel goed passen bij de tijdsgeest en de behoeftes van organisaties.

De Waal vertelt over de uitkomsten van zijn onderzoek in onderscheidende en niet-onderscheidende factoren. Vooral over deze laatste bestonden al lang veel hypotheses, maar het deed mij deugd dat deze ook werden onderschreven door onderzoek. Er worden veel mythes doorgeprikt die de bestuurskamers al jaren teisteren. Zo blijkt bijvoorbeeld dat strategieën alleen werken als ze echt uniek en onderscheidend zijn. Anders hoef je er niet eens aan te beginnen. Zowel financiële als niet-financiële prestaties zijn meegenomen.

Het boek bestaat voor het grootste deel uit voorbeelden. Deze zijn te verdelen in quotes van HPO-leiders en in uitgebreide cases van zowel HPO-bedrijven als niet-HPO-bedrijven. De quotes zijn vaak inspirerend, maar lijken soms rechtstreeks overgenomen van de HPO leiders. Het is niet duidelijk of deze uitspraken ook door onderzoek zijn gestaafd. Daarom geeft het vaak een sociaal wenselijk gevoel. De cases zijn daarentegen erg verhelderend. Met degelijke onderbouwing wordt de huidige situatie in kaart gebracht en krijgt de lezer een mooi kijkje in de keuken. Verwacht geen kant en klare stappenplannen, maar wel veel 'zo kan het ook' verhalen en (bij vlagen algemene) tips. De Waal maakt de lezer duidelijk een hoog gevoel van realiteitszin te hebben en lijkt wars van hypes.

Het grootste nadeel van het boek is voor mij dat De Waal nauwelijks aangeeft wat de beperkingen zijn van zijn onderzoek en methodiek. Bij een boek dat zegt te onderscheiden door de wetenschappelijke onderbouwing vind ik dit een groot gemis. Ik heb zelf een aantal beperkingen gevonden, waarbij ik dit boek op zijn merites beoordeel, daar ik niet bekend ben met eerder werk van De Waal.

Ten eerste is het raamwerk zo veelomvattend dat het lastig is te extrapoleren naar de praktijk van vandaag en morgen. Dit wordt door De Waal in 3.13 weerlegd, maar het gevoel blijft mij bekruipen. De behandelde HPO's zijn in bijna alle gevallen grote, internationale bedrijven uit de profit sector. De vertaling naar bijvoorbeeld een middelgrote Nederlandse gemeente wordt daarmee vrij lastig.

Ten tweede geeft De Waal aan dat de prestaties per bedrijfstak lastig te vergelijken zijn. De vragenlijsten maken namelijk gebruik van subjectieve scoring door medewerkers zelf. Hoewel deze methode valide is, vind ik het op zijn minst vreemd te noemen dat deze relatieve scores worden afgezet tegen een absolute norm. Organisaties dienen een score van 8,5 op 10 te behalen voor de HPO status, ongeacht de context. En als lezer ga je ongewild toch benchmarken.

Het boek besluit met een plan om het transitieproces aan te vliegen. Dit was concreter dan ik had verwacht, daar menig managementboek hier meestal steken laat vallen. Het laat zien dat De Waal meer in zijn mars heeft dan een gezonde dosis boerenverstand. En dat is bewonderenswaardig.

De lat wordt ontzettend hoog gelegd. Het boek richt zich daarmee met name op bedrijven die daadwerkelijk de HPO-status willen bereiken. Kleine verbeteringen zijn uiteraard goud waard, maar dan is het lastig om alle medewerkers te vertellen 'wij worden een HPO!'. Echter, het grootste deel van de bedrijven zal m.i. deze bereidheid niet hebben, maar vooral de kersen van de taart willen pikken.

Al met al een erg solide boek, met her en der een gemis aan kritische noten.


What Makes a High Performance Organization
25 juni 2013 | Sietse Rauwerdink

'Hoe bouw je een High Performance Organisatie?' door André de Waal is aan de ene kant een on-Nederlands goede toevoeging aan de organisatiewetenschap. Aan de andere kant had De Waal af en toe een iets zelfkritischer pen kunnen hanteren. Ik wil allereerst een uitgebreide buiging maken, voor ik kritiek ga geven. André de Waal heeft een ontzettend gedegen onderzoek gedaan naar wat organisaties daadwerkelijk doet presteren. Het is goed om te zien dat ook in Nederland de capaciteit aanwezig is om een dergelijk uitgebreid onderzoek te doen, met uitkomsten die voor mijn gevoel goed passen bij de tijdsgeest en de behoeftes van organisaties.

De Waal vertelt over de uitkomsten van zijn onderzoek in onderscheidende en niet-onderscheidende factoren. Vooral over deze laatste bestonden al lang veel hypotheses, maar het deed mij deugd dat deze ook werden onderschreven door onderzoek. Er worden veel mythes doorgeprikt die de bestuurskamers al jaren teisteren. Zo blijkt bijvoorbeeld dat strategieën alleen werken als ze echt uniek en onderscheidend zijn. Anders hoef je er niet eens aan te beginnen. Zowel financiële als niet-financiële prestaties zijn meegenomen.

Het boek bestaat voor het grootste deel uit voorbeelden. Deze zijn te verdelen in quotes van HPO-leiders en in uitgebreide cases van zowel HPO-bedrijven als niet-HPO-bedrijven. De quotes zijn vaak inspirerend, maar lijken soms rechtstreeks overgenomen van de HPO leiders. Het is niet duidelijk of deze uitspraken ook door onderzoek zijn gestaafd. Daarom geeft het vaak een sociaal wenselijk gevoel. De cases zijn daarentegen erg verhelderend. Met degelijke onderbouwing wordt de huidige situatie in kaart gebracht en krijgt de lezer een mooi kijkje in de keuken. Verwacht geen kant en klare stappenplannen, maar wel veel 'zo kan het ook' verhalen en (bij vlagen algemene) tips. De Waal maakt de lezer duidelijk een hoog gevoel van realiteitszin te hebben en lijkt wars van hypes.

Het grootste nadeel van het boek is voor mij dat De Waal nauwelijks aangeeft wat de beperkingen zijn van zijn onderzoek en methodiek. Bij een boek dat zegt te onderscheiden door de wetenschappelijke onderbouwing vind ik dit een groot gemis. Ik heb zelf een aantal beperkingen gevonden, waarbij ik dit boek op zijn merites beoordeel, daar ik niet bekend ben met eerder werk van De Waal.

Ten eerste is het raamwerk zo veelomvattend dat het lastig is te extrapoleren naar de praktijk van vandaag en morgen. Dit wordt door De Waal in 3.13 weerlegd, maar het gevoel blijft mij bekruipen. De behandelde HPO's zijn in bijna alle gevallen grote, internationale bedrijven uit de profit sector. De vertaling naar bijvoorbeeld een middelgrote Nederlandse gemeente wordt daarmee vrij lastig.

Ten tweede geeft De Waal aan dat de prestaties per bedrijfstak lastig te vergelijken zijn. De vragenlijsten maken namelijk gebruik van subjectieve scoring door medewerkers zelf. Hoewel deze methode valide is, vind ik het op zijn minst vreemd te noemen dat deze relatieve scores worden afgezet tegen een absolute norm. Organisaties dienen een score van 8,5 op 10 te behalen voor de HPO status, ongeacht de context. En als lezer ga je ongewild toch benchmarken.

Het boek besluit met een plan om het transitieproces aan te vliegen. Dit was concreter dan ik had verwacht, daar menig managementboek hier meestal steken laat vallen. Het laat zien dat De Waal meer in zijn mars heeft dan een gezonde dosis boerenverstand. En dat is bewonderenswaardig.

De lat wordt ontzettend hoog gelegd. Het boek richt zich daarmee met name op bedrijven die daadwerkelijk de HPO-status willen bereiken. Kleine verbeteringen zijn uiteraard goud waard, maar dan is het lastig om alle medewerkers te vertellen 'wij worden een HPO!'. Echter, het grootste deel van de bedrijven zal m.i. deze bereidheid niet hebben, maar vooral de kersen van de taart willen pikken.

Al met al een erg solide boek, met her en der een gemis aan kritische noten.


26 oktober 2012 | Henk den Uijl

André de Waal geeft u in 'What makes a high performance organization' vijf handvatten en een heleboel praktijkvoorbeelden om inspiratie op te doen om uw organisatie om te toveren tot een High Performance Organization. Uit het onderzoek dat De Waal heeft gedaan blijkt dat niet strategie of inhoud uw organisatie significant vooruit stuwen, maar uw managementvaardigheden. De vijf vaardigheden of aspecten zijn management quality, employee quality, openness & action orientation, long-term orientation en continued improvement & renewal. De vraag voor de manager bij deze vijf elementen is steeds: hoe zorg ik er voor dat mijn organisatie in dit raamwerk past?

De Waal noemt het niet zonder reden een raamwerk. Er is al veel literatuur en onderzoek verschenen rondom HPO's; de bekendste auteurs zijn Peters, Collins en Porras. Wat deze auteurs doen is dat zij een statisch model aanleveren dat managers kunnen volgen om een HPO te worden. De Waal zegt terecht dat het zo simpel niet ligt, en biedt daarom een raamwerk aan dat meer invullingsruimte zou moeten bieden. Dit heeft ermee te maken dat als men eenmaal een model heeft gemaakt, men alleen nog maar HPO's als HPO kan herkennen als de organisatie aan het model voldoet. Dit maakt het onmogelijk om het model te falsificeren. Doordat De Waal met een raamwerk wat meer interpretatiemogelijkheden biedt, kan dit probleem in principe vermeden worden. Ik ben echter niet geheel overtuigd, want in het boek is te lezen hoe HPO's steeds worden gerangschikt op basis van hun scores ten aanzien van het raamwerk.

Bovendien, en dit is een opmerkelijk verschil, zou het onderzoek van De Waal onafhankelijker zijn dan die van zijn voorgangers. Zo selecteerde Jim Collins zelf, of met behulp van interpreterende seniors, de organisaties die men in het algemeen als HPO ziet. Dit betekent dat er een bepaalde normatieve (voor)selectie in de onderzoeken terecht kwam. Een goed voorbeeld bij Jim Collins is bijvoorbeeld 'groot is goed'. De Waal heeft het anders aangepakt; hij heeft op zeer uitgebreide wijze zoveel mogelijk gegevens verzameld op basis van literatuur- en veldonderzoek. Uit deze onderzoeken heeft hij een heel aantal karakteristieken (189 stuks) verzameld die goede ondernemingen lijken te hebben. Uiteindelijk heeft hij, weer door onderzoek, 35 karakteristieken overgehouden, en die vormen de basis van het raamwerk van de vijf HPO elementen, zo-even genoemd. Door deze aanpak lijkt het in ieder geval zo te zijn dat De Waal deze normatieve bias weet te ontsnappen, wat een grote winst is in het onderzoeksveld van HPO's.

Toch is ook dit boek behoorlijk normatief geladen, dat wil zeggen, het staat bomvol met allerlei deugden en positieve eigenschappen die managers moeten hebben of bezigen om van een organisatie een HPO te kunnen maken. Hij beschrijft, gekscherend, de superman(ager). Dit is in feite ook zijn conclusie en aanbeveling: uit de onderzoeken blijkt dat HPO-managers de elementen uit het raamwerk (impliciet) volgen. Als u dus een HPO wilt worden, dan kunt u als manager het beste dit raamwerk hanteren of nastreven. Dit soort normativiteit is natuurlijk onvermijdbaar als we gaan spreken over kwaliteitsverhoging. Dit lijkt me dan ook geen probleem en hier verdient De Waal lof voor.

Wat wel een probleem is, en ik ben nog geen HPO literatuur tegen gekomen die daar genuanceerd mee om weet te gaan, is de zogenaamde doel-middel omdraaiing. De Waal concludeert opvallend goed dat bepaalde (management) karakteristieken in de breedte correleren met goede prestaties; de vraag is alleen of je daarvan afgeleid andere organisaties gerechtvaardigd het advies kunt geven deze karakteristieken ook te ambiëren om een HPO te worden (doel). Dit is een nogal ingewikkeld probleem, maar het is wel degelijk van belang. Ik ben van mening dat HPO-organisaties niet HPO zijn omdat ze de dingen goed doen (middel), maar omdat ze de goede dingen goed doen (doel). In principe kan een goed georganiseerde maffiabende worden getypeerd als HPO door De Waal.

Nu zou men als repliek hierop kunnen stellen dat deze onderzoeken zich ook alleen maar richten op het hoe en niet op het waartoe. Daarop heb ik twee vragen: men moet zich enerzijds afvragen of dat ook geldt voor de organisaties die als HPO zijn bestempeld, en anderzijds of de term HPO wel een terechte term is als het inhoudelijke aspect van de organisatie niet ter sprake komt; is de definitie van presteren alleen maar efficiency en effectiviteit?

Kortom, What makes a high performance organization is een aan te raden boek als men handvatten wil hebben om effectieve managementstijlen te leren kennen. Echter, om goed te presteren, in de brede zin van het woord, is het van belang om het worden van een HPO niet als doel te zien, maar 'slechts' als middel. Deze belangrijke nuance kom ik bij De Waal helaas niet tegen. Desalniettemin is het boek in ons 'doe-maar-gewoon-landje' een behoorlijke eyeopener. We moeten leren van de beste jongens uit de klas, en De Waal geeft adequate handvatten hoe dat te doen.


What Makes a High Performance Organization
26 oktober 2012 | Henk den Uijl

André de Waal geeft u in 'What makes a high performance organization' vijf handvatten en een heleboel praktijkvoorbeelden om inspiratie op te doen om uw organisatie om te toveren tot een High Performance Organization. Uit het onderzoek dat De Waal heeft gedaan blijkt dat niet strategie of inhoud uw organisatie significant vooruit stuwen, maar uw managementvaardigheden. De vijf vaardigheden of aspecten zijn management quality, employee quality, openness & action orientation, long-term orientation en continued improvement & renewal. De vraag voor de manager bij deze vijf elementen is steeds: hoe zorg ik er voor dat mijn organisatie in dit raamwerk past? De Waal noemt het niet zonder reden een raamwerk. Er is al veel literatuur en onderzoek verschenen rondom HPO's; de bekendste auteurs zijn Peters, Collins en Porras. Wat deze auteurs doen is dat zij een statisch model aanleveren dat managers kunnen volgen om een HPO te worden. De Waal zegt terecht dat het zo simpel niet ligt, en biedt daarom een raamwerk aan dat meer invullingsruimte zou moeten bieden. Dit heeft ermee te maken dat als men eenmaal een model heeft gemaakt, men alleen nog maar HPO's als HPO kan herkennen als de organisatie aan het model voldoet. Dit maakt het onmogelijk om het model te falsificeren. Doordat De Waal met een raamwerk wat meer interpretatiemogelijkheden biedt, kan dit probleem in principe vermeden worden. Ik ben echter niet geheel overtuigd, want in het boek is te lezen hoe HPO's steeds worden gerangschikt op basis van hun scores ten aanzien van het raamwerk.

Bovendien, en dit is een opmerkelijk verschil, zou het onderzoek van De Waal onafhankelijker zijn dan die van zijn voorgangers. Zo selecteerde Jim Collins zelf, of met behulp van interpreterende seniors, de organisaties die men in het algemeen als HPO ziet. Dit betekent dat er een bepaalde normatieve (voor)selectie in de onderzoeken terecht kwam. Een goed voorbeeld bij Jim Collins is bijvoorbeeld 'groot is goed'. De Waal heeft het anders aangepakt; hij heeft op zeer uitgebreide wijze zoveel mogelijk gegevens verzameld op basis van literatuur- en veldonderzoek. Uit deze onderzoeken heeft hij een heel aantal karakteristieken (189 stuks) verzameld die goede ondernemingen lijken te hebben. Uiteindelijk heeft hij, weer door onderzoek, 35 karakteristieken overgehouden, en die vormen de basis van het raamwerk van de vijf HPO elementen, zo-even genoemd. Door deze aanpak lijkt het in ieder geval zo te zijn dat De Waal deze normatieve bias weet te ontsnappen, wat een grote winst is in het onderzoeksveld van HPO's.

Toch is ook dit boek behoorlijk normatief geladen, dat wil zeggen, het staat bomvol met allerlei deugden en positieve eigenschappen die managers moeten hebben of bezigen om van een organisatie een HPO te kunnen maken. Hij beschrijft, gekscherend, de superman(ager). Dit is in feite ook zijn conclusie en aanbeveling: uit de onderzoeken blijkt dat HPO-managers de elementen uit het raamwerk (impliciet) volgen. Als u dus een HPO wilt worden, dan kunt u als manager het beste dit raamwerk hanteren of nastreven. Dit soort normativiteit is natuurlijk onvermijdbaar als we gaan spreken over kwaliteitsverhoging. Dit lijkt me dan ook geen probleem en hier verdient De Waal lof voor.

Wat wel een probleem is, en ik ben nog geen HPO literatuur tegen gekomen die daar genuanceerd mee om weet te gaan, is de zogenaamde doel-middel omdraaiing. De Waal concludeert opvallend goed dat bepaalde (management) karakteristieken in de breedte correleren met goede prestaties; de vraag is alleen of je daarvan afgeleid andere organisaties gerechtvaardigd het advies kunt geven deze karakteristieken ook te ambiëren om een HPO te worden (doel). Dit is een nogal ingewikkeld probleem, maar het is wel degelijk van belang. Ik ben van mening dat HPO-organisaties niet HPO zijn omdat ze de dingen goed doen (middel), maar omdat ze de goede dingen goed doen (doel). In principe kan een goed georganiseerde maffiabende worden getypeerd als HPO door De Waal.

Nu zou men als repliek hierop kunnen stellen dat deze onderzoeken zich ook alleen maar richten op het hoe en niet op het waartoe. Daarop heb ik twee vragen: men moet zich enerzijds afvragen of dat ook geldt voor de organisaties die als HPO zijn bestempeld, en anderzijds of de term HPO wel een terechte term is als het inhoudelijke aspect van de organisatie niet ter sprake komt; is de definitie van presteren alleen maar efficiency en effectiviteit?

Kortom, What makes a high performance organization is een aan te raden boek als men handvatten wil hebben om effectieve managementstijlen te leren kennen. Echter, om goed te presteren, in de brede zin van het woord, is het van belang om het worden van een HPO niet als doel te zien, maar 'slechts' als middel. Deze belangrijke nuance kom ik bij De Waal helaas niet tegen. Desalniettemin is het boek in ons 'doe-maar-gewoon-landje' een behoorlijke eyeopener. We moeten leren van de beste jongens uit de klas, en De Waal geeft adequate handvatten hoe dat te doen.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden