Doorschietgedrag in leiderschap: wanneer een kracht een valkuil wordt

Een MT-lid boekt resultaten, maar laat tegelijk een spoor van weerstand, beschadigde relaties en imagoschade achter. Collega's trekken zich terug. De sfeer verhardt. Toch blijft de persoon in kwestie overtuigd van zijn aanpak: hij levert immers. Dit is een klassiek patroon van doorschietgedrag.

Doorschietgedrag in leiderschap ontstaat wanneer een gedragsstijl die in bepaalde situaties effectief is, te ver wordt doorgevoerd en daarmee contraproductief wordt. Een kracht slaat om in een valkuil. Doortastendheid wordt rücksichtsloosheid. Zorgvuldigheid wordt besluiteloosheid. Betrokkenheid wordt bemoeienis. De leider ziet zichzelf nog steeds functioneren vanuit zijn sterke kant, terwijl de omgeving al lang iets anders ervaart.

Doorschietgedrag is niet hetzelfde als destructief leiderschap of bewust grensoverschrijdend gedrag. Het gaat vaker om onbewust patroongedrag: de leider doet wat altijd heeft gewerkt, maar mist het signaal dat de context vraagt om bijsturing. Juist daardoor is het moeilijk bespreekbaar en moeilijk te corrigeren. Voor bestuurders die een MT-lid hierop willen aanspreken, is inzicht in het mechanisme onmisbaar.

Wat is het mechanisme achter doorschietgedrag?

Elke leidinggevende heeft gedragspatronen die in bepaalde omstandigheden zijn kracht vormen. Iemand die gedreven is op resultaat, haalt eruit wat erin zit. Iemand die analytisch is, voorkomt ondoordachte beslissingen. Iemand met een sterk sociaal kompas bouwt vertrouwen op in het team.

Het probleem ontstaat als die gedragspatronen automatisch worden ingezet, ook als de situatie iets anders vraagt. De resultaatgedreven leider trekt de touwtjes aan in een team dat juist eigenaarschap nodig heeft. De analyticus blijft doorvragen terwijl de organisatie wacht op een besluit. De verbinder vermijdt de confrontatie die nodig is om een medewerker te laten groeien.

Psychologen spreken in dit verband wel van de 'derailer': een eigenschap die iemand ver heeft gebracht, maar die onder druk of bij onvoldoende zelfreflectie te dominant wordt. De kern van het probleem is dat de leider zichzelf consistent ervaart, terwijl de impact op de omgeving sterk verschuift. Dit maakt doorschietgedrag zo lastig aan te pakken: het ontbreekt niet aan intentie, maar aan zelfcorrectie.

Manfred Kets de Vries is een van de meest invloedrijke denkers op het snijvlak van leiderschap en psychologie. Zijn werk laat zien hoe onbewuste patronen, drijfveren en blinde vlekken het gedrag van leiders bepalen, ook wanneer ze uitstekend functioneren op de meetbare onderdelen van hun rol.

Hoe herken je doorschietgedrag bij een MT-lid?

Doorschietgedrag is zelden spectaculair. Het manifesteert zich in subtiele maar consistente patronen. Hieronder de meest voorkomende signalen waaraan je het kunt herkennen.

Resultaten zijn er, maar de relaties lijden eronder. Het MT-lid haalt zijn targets, maar collega's vermijden samenwerking. Er ontstaan eilandjes. Mensen houden informatie achter of kiezen omwegen om het contact te vermijden.

Weerstand wordt weggeredeneerd. Als teamleden of collega's bezwaar maken, interpreteert de leidinggevende dat als onbegrip, gebrek aan ambitie of tegenwerking. De feedback bereikt hem niet als informatie, maar als ruis.

Imagoschade zonder zelfbewustzijn. De betrokkene hoort via-via dat zijn reputatie lijdt, maar verbindt dat niet aan zijn eigen gedrag. Hij schrijft het toe aan jaloezie, politiek of onvermogen bij anderen.

Escalatie onder druk. Naarmate de druk toeneemt, versterkt het doorschietgedrag. De doortastende leider wordt autoritairder. De controlerende leider gaat nog meer micro-managen. Het patroon verdiept zich precies op het moment dat bijsturing het meest nodig is.

Blinde vlekken in zelfreflectie. In gesprekken over functioneren verschuift de focus snel naar wat goed gaat. De leider is welwillend en intelligent, maar heeft moeite zijn eigen aandeel in de problemen te zien.

Wat is het verschil tussen doorschietgedrag en destructief leiderschap?

Niet elk problematisch leiderschapsgedrag is hetzelfde. Het onderscheid is relevant, omdat de aanpak wezenlijk verschilt.

Bij doorschietgedrag is de intentie constructief. De leider wil goed werk leveren en gelooft in zijn aanpak. Het probleem is een gebrek aan zelfreflectie en aanpassingsvermogen, niet kwade wil. Doorschietgedrag is in principe corrigeerbaar via feedback, coaching en bewustwording.

Bij destructief leiderschap is er sprake van structureel schadelijk gedrag, soms bewust, soms voortkomend uit diepere persoonlijkheidskenmerken die niet eenvoudig te corrigeren zijn. Denk aan manipulatie, intimidatie, het stelselmatig ondermijnen van anderen of het misbruiken van positie. Joost Kampen beschrijft in Destructief leiderschap hoe dit type gedrag wortel schiet en waarom organisaties het zo lang tolereren.

Een bestuurder die een MT-lid aanspreekt op doorschietgedrag, doet er goed aan eerst te beoordelen om welk patroon het gaat. Is er sprake van een blinde vlek bij een competente professional? Of is er een dieper patroon van grensoverschrijding? Die vraag bepaalt of coaching zinvol is of dat er een zwaarder ingrijpen noodzakelijk is.

Hoe spreek je als bestuurder een MT-lid aan op doorschietgedrag?

Het aanspreken van een MT-lid op doorschietgedrag is een van de lastigste taken voor een bestuurder. De persoon functioneert immers ook goed. Het risico bestaat dat het gesprek wordt ervaren als onderwaardering of als aanval, terwijl het juist bedoeld is als ontwikkelgesprek.

Een effectieve aanpak volgt ruwweg deze stappen.

1. Zorg dat je het patroon kunt benoemen, niet alleen incidenten. Één incident is aanvechtbaar. Een patroon niet. Documenteer voorbeelden en benoem de gemeenschappelijke noemer. Wat is de gedragsstijl die terugkeert? Wat is de impact op anderen?

2. Onderscheid intentie en impact. Erken de intentie van het MT-lid. Benoem daarna de impact die het gedrag heeft op collega's, op de samenwerking en op het imago van de organisatie. Dat is geen aanklacht, maar informatie.

3. Stel vragen voordat je conclusies trekt. Vraag de betrokkene hoe hij de situatie ervaart. Wat denkt hij dat anderen van zijn aanpak vinden? Hoe ervaart hij de weerstand? Zelfreflectie begint met goede vragen, niet met kant-en-klare oordelen.

4. Maak het bespreekbaar als ontwikkelvraag, niet als disciplinaire kwestie. Formuleer het als: 'Jij bent een sterke leider, en ik wil dat je nog effectiever wordt. Daarvoor is het nodig dat we kijken naar wat jouw aanpak doet met de mensen om je heen.'

5. Stel concrete vervolgstappen voor. Denk aan coaching, 360-graden feedback, of een gesprek met de mensen die het meest te maken hebben met het gedrag. Vrijblijvend laten is geen optie als de schade doorgaat.

Wat zijn veelgemaakte fouten bij het omgaan met doorschietgedrag?

Organisaties laten doorschietgedrag vaak te lang bestaan. Hieronder de meest voorkomende redenen.

De resultaten rechtvaardigen het gedrag. 'Hij haalt zijn cijfers, dus we zien door de vingers.' Dit is een gevaarlijke redenering. Imagoschade, verloop, en beschadigde samenwerking hebben ook een prijs, alleen staan die niet in het kwartaalrapport.

Het wordt benoemd als persoonlijkheid, niet als gedrag. 'Dat is nu eenmaal zoals hij is.' Persoonlijkheid is relatief stabiel, gedrag is aanpasbaar. Door het te framen als persoonlijkheid, ontneem je de betrokkene de mogelijkheid om te groeien.

Men wacht op het grote incident. Pas als er een formele klacht komt, een conflict escaleert of een medewerker uitvalt, wordt er gehandeld. Doorschietgedrag is echter een sluipend proces. Vroeg ingrijpen is effectiever en humaner.

De bestuurder vermijdt het gesprek. Aanspreken voelt riskant, zeker als het MT-lid resultaten boekt en zichzelf goed kan verdedigen. Maar vermijden is geen neutraal gedrag: het is impliciet goedkeuren.

Welke rol speelt zelfreflectie bij het doorbreken van doorschietgedrag?

Doorschietgedrag houdt zichzelf in stand omdat de betrokkene zijn eigen handelen als logisch en gerechtvaardigd ervaart. Zelfreflectie is de sleutel om dat patroon te doorbreken, maar die reflectie gaat zelden vanzelf.

Effectieve zelfreflectie vereist dat een leidinggevende in staat is zijn eigen gedrag te observeren alsof hij een buitenstaander is. Dat is een vaardigheid die geleerd kan worden, maar die ook psychologische veiligheid veronderstelt: de bereidheid om te zien wat ongemakkelijk is.

In de praktijk helpt het om leidinggevenden te confronteren met het verschil tussen hun bedoeling en de feitelijke impact. Niet als aanklacht, maar als informatieverstrekking. 'Jij bedoelde dit. Dit is wat anderen ervaarden.' Die kloof is de ingang voor reflectie.

Marian Timmermans werkt vanuit de transactionele analyse en biedt in Leidinggeven met diepgang een instrument om onder de oppervlakte van gedrag te kijken. Wat drijft iemand? Welke patronen herhalen zich? Wat zit er onder de zichtbare stijl?

Hoe helpt feedback doorschietgedrag zichtbaar te maken?

Feedback is het krachtigste instrument om doorschietgedrag bespreekbaar te maken, maar ook het meest onderbenutte. Veel organisaties geven wel functioneringsgesprekken, maar vermijden precies de feedback die het meest nodig is: directe, concrete terugkoppeling over de impact van gedrag op anderen.

360-graden feedback, mits zorgvuldig begeleid, kan het patroon zichtbaar maken dat collega's en medewerkers onderling al lang kennen maar nooit hardop uitspreken. De kracht zit niet in het verzamelen van meningen, maar in het spiegelen: 'Dit is wat mensen om je heen ervaren. Wat doe jij daarmee?'

Een valkuil is dat feedback alleen over het verleden gaat. Doorschietgedrag vraagt om een gesprek over de toekomst: wat wil jij veranderen, en hoe gaan we dat ondersteunen? Doorschietgedrag biedt daarvoor een praktisch kader dat direct toepasbaar is in coachings- en feedbackgesprekken.

Wanneer is coaching de juiste interventie bij doorschietgedrag?

Coaching is effectief als aan drie voorwaarden is voldaan: de betrokkene erkent dat er iets speelt, hij is bereid te reflecteren op zijn eigen aandeel, en er is een concrete aanleiding om anders te gaan handelen.

Als een van die drie ontbreekt, is coaching meestal niet voldoende. Een leidinggevende die overtuigd is dat het probleem bij de ander ligt, zal een coachingstraject gebruiken om zijn eigen gelijk te bevestigen, niet om te groeien.

De bestuurder speelt een cruciale rol bij het creëren van die voorwaarden. Een gesprek waarin doorschietgedrag helder wordt benoemd, de impact concreet wordt gemaakt en coaching wordt aangeboden als investering in de persoon, werkt beter dan coaching als straf of als alternatief voor een moeilijk gesprek.

Voor MT-leden die oprecht willen groeien, kan coaching transformatief zijn. Het biedt een veilige ruimte om patronen te onderzoeken die in het dagelijkse werk te groot zijn om rechtstreeks te bekijken.

Samenvatting: doorschietgedrag in leiderschap

Doorschietgedrag in leiderschap ontstaat wanneer een effectieve gedragsstijl te ver wordt doorgevoerd en daarmee contraproductief wordt. Een kracht slaat om in een valkuil. De leider ervaart zichzelf als consistent, terwijl de omgeving al weerstand, imagoschade en verminderde samenwerking ervaart.

Het is te herkennen aan een combinatie van signalen: resultaten worden behaald maar relaties lijden eronder, weerstand wordt weggeredeneerd, en zelfreflectie ontbreekt of is oppervlakkig. Doorschietgedrag verschilt van destructief leiderschap: de intentie is constructief, maar de impact is schadelijk.

Als bestuurder is vroeg en direct handelen het meest effectief. Benoem het patroon, onderscheid intentie van impact, en bied coaching aan als investering, niet als sanctie. Het boek Doorschietgedrag biedt een concreet kader voor zowel herkenning als aanpak.

Veelgestelde vragen over doorschietgedrag in leiderschap

Wat is doorschietgedrag precies?
Doorschietgedrag is het overdreven inzetten van een gedragsstijl die normaal effectief is. Een kracht wordt doorgevoerd tot voorbij het punt waarop het werkt, met negatieve gevolgen voor de omgeving als resultaat.

Hoe verschilt doorschietgedrag van destructief leiderschap?
Bij doorschietgedrag is er geen kwade intentie. De leider handelt vanuit zijn sterktes maar mist het signaal dat de context bijsturing vraagt. Destructief leiderschap is structureel schadelijk en moeilijker te corrigeren.

Kan iemand met doorschietgedrag het zelf zien?
Zelden zonder hulp. Juist omdat het gedrag voortkomt uit wat altijd heeft gewerkt, ervaart de betrokkene het als logisch en gerechtvaardigd. Gerichte feedback of coaching is nodig om de blinde vlek zichtbaar te maken.

Hoe bespreek je doorschietgedrag zonder de relatie te beschadigen?
Door intentie en impact te scheiden, het patroon te benoemen in plaats van incidenten, en het gesprek te framen als ontwikkelinvestering. Directheid en respect sluiten elkaar niet uit.

Wanneer moet je als bestuurder ingrijpen?
Zodra je een patroon ziet van imagoschade, weerstand of beschadigde samenwerking, ook als de resultaten goed zijn. Wachten op een groot incident maakt de schade groter en de correctie moeilijker.

Is doorschietgedrag te veranderen?
Ja, als de betrokkene bereid is te reflecteren op de impact van zijn gedrag. Coaching, 360-graden feedback en gerichte gespreksvoering zijn bewezen effectieve middelen.

Welk boek helpt het meest bij dit onderwerp?
Doorschietgedrag is het meest direct toepasbare boek. Voor de psychologische achtergrond biedt Wat leiders drijft van Manfred Kets de Vries een dieper inzicht.

Conclusie: doorschietgedrag vraagt om vroeg en direct handelen

Een MT-lid dat resultaten boekt maar tegelijk imagoschade aanricht, zit niet per definitie fout. Hij zit vast in een patroon. Dat patroon doorbreken vraagt van een bestuurder moed, helderheid en een goed gesprek. Niet later, als de schade groter is. Nu, zolang de relatie er nog ruimte voor biedt.

Het herkennen van doorschietgedrag is de eerste stap. De tweede is het bespreekbaar maken. De derde is het bieden van een concrete weg om te groeien. Managementboek biedt een brede selectie vakliteratuur die je bij elke stap ondersteunt, van diagnose tot aanpak.

Zoek je het boek dat het meest direct ingaat op dit thema? Begin met Doorschietgedrag. Wil je de psychologische achtergrond beter begrijpen? Dan is Wat leiders drijft de logische verdieping.

Verantwoording

Het doel van deze pagina is om vakkennis (m.n. boeken) aan te bevelen die het beste passen bij deze vraag. Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren. Je kan ook jouw vraag stellen op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen 1 dag toe.