Welke leiderschapsstijl past bij het begeleiden van zelfsturende onderwijsteams?

Veel scholen kiezen voor zelfsturende of zelforganiserende onderwijsteams: docententeams die zelf verantwoordelijk zijn voor hun onderwijs, hun rooster, hun leerlingbegeleiding en hun resultaten. De teamleider of schoolleider merkt al snel dat de oude rol niet meer werkt. Sturen voelt als bemoeien, loslaten voelt als verwaarlozen. Teams blijven hangen in overleg, enkelingen trekken het werk naar zich toe, en niemand weet precies wanneer de leidinggevende nog iets mag vinden.

Een zelfsturend onderwijsteam is een groep leraren die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het onderwijsproces en de bijbehorende organisatie, binnen kaders die de school vaststelt. Het team neemt de dagelijkse beslissingen zelf; de leidinggevende bewaakt de koers, de randvoorwaarden en de kwaliteit van de samenwerking.

De leiderschapsstijl die daarbij past is faciliterend en coachend, met een stevige kaderstellende basis. Concreet betekent dat: de leidinggevende bepaalt de richting en de spelregels, zorgt voor een veilige werkomgeving, stelt vragen in plaats van antwoorden te geven en grijpt alleen in als het team buiten de kaders raakt of vastloopt. Zelfsturing vraagt dus niet om minder leiderschap, maar om ander leiderschap. Welke nuance daarbij past, hangt af van de ontwikkelfase van het team: een startend team heeft meer structuur en overleg nodig, een volwassen team vooral vertrouwen en delegatie.

Wat is een zelfsturend onderwijsteam en wat vraagt dat van de leidinggevende?

In een zelfsturend team zijn de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk voor het teamresultaat. In het onderwijs gaat het dan om de kwaliteit van de lessen, de begeleiding van leerlingen, de verdeling van taken en vaak ook om de inzet van uren en middelen. De leidinggevende neemt die verantwoordelijkheid niet over, maar maakt haar mogelijk.

Dat vraagt om een andere opvatting van leidinggeven. Chris Peek en Véronique Willems stellen in Zelfsturing vraagt Leidinggeven dat zelfsturende professionals meestal niet om minder, maar juist om meer leiderschap vragen, alleen anders dan het traditionele, hiërarchische leiderschap. Lydia Bos vat de kern in Echte leiders gezocht samen: een goede leider bepaalt de koers en zorgt voor heldere kaders, transparante organisatiedoelen en een veilige werkomgeving.

Veronique Kilian benoemt in Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? de keerzijde: zonder leiderschap ontstaan valkuilen als eindeloos overleggen, doelloosheid of solistisch gedrag. Wie een docententeam loslaat zonder richting, krijgt geen zelfsturing maar stuurloosheid.

Welke leiderschapsstijl past bij zelfsturende onderwijsteams?

Er is geen enkele stijl die in alle situaties werkt. Wel zijn er vier stijlen die in de praktijk goed aansluiten bij zelfsturende onderwijsteams. Ze verschillen in accent, niet in richting: alle vier plaatsen de leraar als professional centraal.

Faciliterend leiderschap. De leidinggevende richt zich op randvoorwaarden: tijd, informatie, middelen en een werkbare overlegstructuur. Rini van Solingen gebruikt in De bijenherder het beeld van de imker tegenover de schaapsherder: niet de kudde sturen, maar de omstandigheden verzorgen waarin het volk zelf productief wordt. Passend wanneer een team inhoudelijk bekwaam is, maar last heeft van ruis in de organisatie.

Coachend leiderschap. De leidinggevende stelt vragen, spiegelt gedrag en helpt het team zelf tot oplossingen te komen. Loes van Wessum en Ingrid Verheggen beschrijven in Leiding geven aan een lerende school hoe verleidelijk het is om leraren pasklare oplossingen aan te reiken, terwijl doorvragen tot betere en sneller uitgevoerde oplossingen leidt. Passend wanneer een team wel wil, maar nog niet weet hoe.

Dienend leiderschap. Mathieu Weggeman beschrijft in Essenties van leidinggeven aan professionals het Rijnlandse perspectief: command en control werkt contraproductief voor intrinsiek gemotiveerde professionals, dienend leiderschap en professionele autonomie werken wel. Passend als uitgangshouding voor iedere schoolleider die met vakmensen werkt.

Situationeel leiderschap. Het model van Paul Hersey in Situationeel leidinggeven gaat ervan uit dat er niet één beste stijl bestaat; de leider past zijn stijl aan aan de competentie en motivatie van medewerkers voor een specifieke taak. Voor een zelfsturend team komen vooral de stijlen overleggen (weinig sturing, veel ondersteuning) en delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning) in beeld, maar bij een nieuwe taak kan tijdelijk meer sturing nodig zijn.

Signalen die helpen bij de keuze. Loopt het team vast in overleg zonder besluiten, dan ontbreekt waarschijnlijk een kader: wees kaderstellend. Komen teamleden met elk probleem naar jou, dan los je te veel op: word coachend. Draait het team goed maar zit de organisatie in de weg, dan ben je vooral facilitator. En doet zich een nieuwe opgave voor, bijvoorbeeld een andere onderwijsvisie of een nieuwe toetsaanpak, dan mag je tijdelijk meer sturen zonder de zelfsturing te ondermijnen.

Hoe begeleid je een zelfsturend onderwijsteam stap voor stap?

Zelfsturing ontstaat niet door een teamleider weg te halen. Het is een ontwikkelproces waarin de leidinggevende steeds een andere rol inneemt. Onderstaand stappenplan is een praktische route die aansluit bij de fasegerichte benaderingen van Lydia Bos en van Theo Camps, Bert Jurgens en Pieter Dekkers, die in Passend leiderschap de stijl van de schoolleider koppelen aan de ontwikkelfase van de school: richten, inrichten en verrichten.

1. Richt: maak het doel en de kaders expliciet. Waar is het team wel en niet verantwoordelijk voor? Welke onderwijsresultaten, budgetten en afspraken zijn niet onderhandelbaar? Leg dit vast en bespreek het met het team.
2. Richt in: organiseer de besluitvorming. Spreek af hoe het team beslissingen neemt, wie welke rol vervult en hoe conflicten worden opgelost. Zonder werkwijze verzandt zelfsturing in eindeloos overleg.
3. Verschuif van antwoorden naar vragen. Reageer op problemen met doorvragen: wat heb je al geprobeerd, wat is het effect, wat zou je zelf doen? Zo bouw je eigenaarschap op in plaats van afhankelijkheid.
4. Zorg voor psychologische veiligheid. Een team dat bij de koffieautomaat zegt wat het echt denkt maar zwijgt in de vergadering, stuurt zichzelf niet. Maak tegenspraak en fouten bespreekbaar en geef zelf het voorbeeld.
5. Volg de ontwikkeling en pas je stijl aan. Beoordeel per periode of het team meer ruimte aankan of juist tijdelijk meer structuur nodig heeft. Communiceer die keuze open, zodat sturing niet als wantrouwen wordt ervaren.
6. Borg het leren. Organiseer reflectie op resultaten en samenwerking, bijvoorbeeld in de vorm van een professionele leergemeenschap. Zelfsturing is pas duurzaam als het team ook zelf leert.

Welke valkuilen maken leidinggevenden bij zelfsturende onderwijsteams?

Loslaten verwarren met verdwijnen. De meest voorkomende fout is dat de leidinggevende zich terugtrekt en het team aan zijn lot overlaat. Koen Marichal en Karen Wouters beschrijven in Naar gedeeld leiderschap hoe het dan fout loopt: teams lopen vast in overleg en ergernis, en de voormalige leidinggevenden worden aan hun lot overgelaten.

Zelfsturing invoeren waar de organisatie er niet klaar voor is. Astrid Vermeer en Ben Wenting constateren in Vormen van zelfsturing dat in de praktijk niet alle organisaties geschikt blijken voor volledig zelfsturende teams. Voor veel scholen is een gedeeltelijke vorm, bijvoorbeeld zelfsturing op onderwijsinhoud maar niet op personeelsbeleid, realistischer en werkbaarder.

Terugvallen op controle bij de eerste tegenslag. Een tegenvallend inspectieoordeel of een conflict in het team verleidt tot ingrijpen. Dat mag, maar benoem het dan als tijdelijk en bespreek wanneer de ruimte terugkomt. Bas Kodden beschrijft in Leidinggeven is omgekeerd opvoeden die paradox als instappen (kaders bewaken) en uitstappen (ruimte geven); de kunst is het wisselen bewust te doen.

Vergeten dat de leidinggevende zelf moet veranderen. Van Solingen laat in De bijenherder zien dat managers die niet meeveranderen eerder een obstakel vormen dan een motiverende factor. Reflectie op het eigen gedrag is daarom geen bijzaak maar onderdeel van de stijl.

Wat is het verschil tussen een beginnende teamleider, een ervaren schoolleider en een teamcoach?

De passende stijl hangt niet alleen af van het team, maar ook van wie je bent en welke positie je inneemt.

De beginnende teamleider in het onderwijs is vaak een docent die coördinerende taken krijgt en leiding geeft aan voormalige collega's. Raimke Groothuizen beschrijft in Hoe word ik een on(der)wijs goede teamleider? het herkenbare gevoel dat je harder werkt dan de mensen die je aanstuurt. De eerste opgave is dan: stoppen met trekken en beginnen met vragen stellen en verantwoordelijkheid teruggeven.

De ervaren schoolleider heeft de positie om kaders te stellen en cultuur te maken. Sara Leysen laat in De teamleider als cultuurmaker zien hoe psychologische veiligheid en gedeeld leiderschap samenhangen: een team spreekt pas openlijk als het zich veilig voelt. Dick Both en Alex de Bruijn pleiten in Onderwijs vraagt leiderschap! voor leiderschap dat begint bij het primaire proces, in de interactie tussen leraar en leerling, en voor persoonlijk leiderschap op alle niveaus van de school.

De teamcoach of specialist werkt zonder hiërarchische positie en begeleidt het team op proces en samenwerking. Richard DuFour en Michael Fullan geven in De vijf essenties van leidinggeven aan een PLG de onderwijsvariant van zelfsturing: een professionele leergemeenschap waarin leraren niet geïsoleerd voor de klas staan, maar hun werkwijze en resultaten delen en samen streven naar betere leerlingprestaties. Dat is uiteindelijk waar zelfsturing in het onderwijs voor bedoeld is.

Samenvatting

Bij zelfsturende onderwijsteams past een faciliterende en coachende leiderschapsstijl op een kaderstellende basis. De leidinggevende bepaalt de koers en de spelregels, zorgt voor veiligheid en randvoorwaarden, stelt vragen in plaats van antwoorden te geven en grijpt alleen in bij overschrijding van kaders of bij vastlopen. De precieze mix hangt af van de ontwikkelfase van het team: startende teams hebben meer structuur en overleg nodig, volwassen teams vooral vertrouwen en delegatie. Zelfsturing vraagt daarmee niet om minder, maar om ander leiderschap.

Veelgestelde vragen

Heeft een zelfsturend onderwijsteam nog een teamleider nodig?
Ja, maar in een andere rol. De teamleider bewaakt koers, kaders en samenwerking in plaats van het dagelijkse werk aan te sturen. Zonder die rol ontstaan doelloosheid en eindeloos overleg.

Is coachend leidinggeven hetzelfde als alles loslaten?
Nee. Coachend leidinggeven betekent vragen stellen en het team zelf oplossingen laten vinden, binnen heldere kaders. Loslaten zonder kaders is geen stijl maar afwezigheid.

Mag ik als schoolleider nog ingrijpen in een zelfsturend team?
Ja, wanneer het team buiten de afgesproken kaders raakt of vastloopt. Benoem het ingrijpen dan expliciet als tijdelijk en bespreek wanneer de ruimte terugkomt.

Welke stijl past bij een team dat net begint met zelfsturing?
Een meer structurerende en overleggende stijl: duidelijke doelen, vaste werkwijze voor besluitvorming en veel ondersteuning. Naarmate het team groeit, verschuift de stijl naar delegeren.

Wat is het verschil tussen zelfsturend en zelforganiserend?
In de praktijk worden de termen door elkaar gebruikt. Bij zelforganisatie bepaalt het team vooral zelf de werkwijze; bij zelfsturing ook (een deel van) de doelen en resultaten. Welke vorm past, hangt af van wat de school aankan.

Werkt zelfsturing in elke school?
Niet automatisch. Vermeer en Wenting constateren dat niet alle organisaties geschikt zijn voor volledig zelfsturende teams. Een gedeeltelijke vorm, bijvoorbeeld alleen op onderwijsinhoud, is vaak realistischer.

Welk boek is een goed startpunt?
Echte leiders gezocht van Lydia Bos geeft een fasemodel met bijpassende leiderschapsstijl. Voor de onderwijscontext is Leiding geven aan een lerende school een praktische aanvulling.

Conclusie

De leiderschapsstijl die past bij zelfsturende onderwijsteams is er een van richting geven zonder voorschrijven. Je zet de kaders, je maakt de doelen transparant, je zorgt dat leraren zich veilig voelen om te zeggen wat ze denken, en je weerstaat de verleiding om elk probleem zelf op te lossen. Je bent eerder imker dan schaapsherder: je verzorgt de omstandigheden waarin het team zelf productief wordt. Begin morgen met één gedragsverandering: beantwoord de eerstvolgende vraag van een teamlid met een wedervraag. Kijk wat er gebeurt. En lees daarna verder in de boeken hierboven om je stijl bewust af te stemmen op de fase waarin jouw team zit.

Verantwoording

Het doel van deze pagina is om vakkennis (m.n. boeken) aan te bevelen die het beste passen bij deze vraag. Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren. Je kan ook jouw vraag stellen op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen 1 dag toe.