Hoe beïnvloedt de omgeving het gedrag van mensen in een organisatie?

In een recent gesprek in podcast De Boekenpraktijk stelt Merlijn Ballieux een fascinerende stelling: gedrag in organisaties wordt veel sterker bepaald door de context dan door individuele houding of motivatie. Terwijl managers vaak gefrustreerd zijn omdat hun medewerkers 'zich niet gedragen' zoals verwacht, missen ze een cruciaal punt.

De werkelijke vraag is niet waarom mensen zich zo gedragen, maar waarom de organisatie dit gedrag uitlokt. Want wat ademt jouw organisatie eigenlijk – frisse energie of muffe controle? De omgeving waarin we werken stuurt ons gedrag op manieren die we nauwelijks beseffen.

Deze pagina verkent hoe organisatiestructuur, cultuur, regels en fysieke omgeving samen een onzichtbare kracht vormen die dagelijks bepaalt hoe mensen functioneren. Van de vergaderruimte tot het beloningssysteem, van procedures tot teamdynamiek – alles vormt de context die gedrag stuurt.

De verborgen kracht van context

Saskia Lips formuleerde het scherp: leidinggevenden zijn vooral contextmakers. Het idee dat je gedrag kunt veranderen door mensen te trainen of te motiveren, blijkt vaak een illusie. In plaats daarvan bepalen contextfactoren zoals hiërarchie, statusverhoudingen en werkomstandigheden hoe bereid mensen zijn om samen te werken.

Dit inzicht is bevrijdend. Het betekent dat je niet hoeft te focussen op het 'veranderen' van mensen, maar op het aanpassen van de omgeving waarin ze opereren. Waarom helpt Sofie haar collega niet? Waarom blijft het stil in vergaderingen? De antwoorden liggen niet in persoonlijkheid, maar in de context die hun gedrag stuurt.

Wanneer systemen mensen verdraaid maken

Wouter Hart ontdekte een patroon dat in veel organisaties herkenbaar is: ze raken 'verdraaid' wanneer regels, procedures en controle de overhand krijgen op de oorspronkelijke bedoeling. Het model van drie cirkels laat zien hoe organisaties van binnen naar buiten zouden moeten denken – van bedoeling naar leefwereld naar systeem – maar in de praktijk vaak andersom functioneren.

Deze omgekeerde denkrichting creëert een omgeving waarin professionals vervreemd raken van hun vakmanschap. Ze voelen zich gedwongen om regels te volgen die haaks staan op wat ze eigenlijk willen bereiken. Het resultaat? Gebrek aan eigenaarschap, bureaucratie en slechtere prestaties.

De integriteitsparadox: wanneer goede bedoelingen mislukken

Naomi Ellemers en Dick de Gilder ontdekten een paradox: organisaties waar mensen het beste voorhebben, struggelen vaak het meest met onethisch gedrag. Niet omdat mensen slecht zijn, maar omdat de organisatiecontext onbedoeld verkeerd gedrag beloont.

Een veelzeggende bevinding uit hun onderzoek: organisatiekenmerken zijn een betere voorspeller van onethisch gedrag dan empathie of morele principes van werknemers. Wanneer bonussen gekoppeld zijn aan resultaten zonder aandacht voor hoe die behaald worden, ontstaat een omgeving die solistisch gedrag stimuleert.

De 'macht van de situatie' is sterker dan we denken. Prestatiedruk, impliciete boodschappen en beloningssystemen vormen samen een context die gedrag stuurt, vaak tegen de eigen waarden van mensen in.

De fysieke omgeving als gedragssturingsinstrument

Jeroen Busscher benadrukt de meest onderschatte kracht in organisaties: de fysieke omgeving. Van de inrichting van werkplekken tot rituelen en gewoonten – alles stuurt gedrag op een niveau dat we bewust nauwelijks waarnemen.

Denk aan open kantoren die bedoeld zijn voor samenwerking maar vaak juist tot isolatie leiden. Of vergaderruimtes met een tafel die hiërarchie benadrukt terwijl je gelijkwaardigheid wilt stimuleren. Deze omgevingsfactoren werken als constante, stille beïnvloeders van hoe mensen zich gedragen.

Het creatieve aan deze benadering is dat kleine aanpassingen in de fysieke omgeving grote effecten kunnen hebben. Een andere opstelling, rituelen die verbinding creëren, of ruimtes die bepaald gedrag uitnodigen – het zijn allemaal concrete handvatten om gedrag te beïnvloeden.

Destructieve patronen doorbreken

Hans van Dijk toont aan hoe automatische actie-reactiepatronen organisaties kunnen lamleggen. Deze destructieve dynamieken – van de 'blame game' tot dominantie en wantrouwen – ontstaan niet door slechte mensen, maar door een context die deze patronen in stand houdt.

Patrick van Veen voegt hieraan toe dat storend gedrag vaak het gevolg is van organisatiestructuren die negatief gedrag onbedoeld belonen. Zijn onderzoek naar 'risico-organisaties' laat zien dat bepaalde omgevingskenmerken – zoals sterke hiërarchie of geritualiseerd gedrag – disfunctioneel gedrag in de hand werken.

Regels die ruimte geven

Boukje Keijzer laat een andere kant van het contextvraagstuk zien: hoe regels en procedures mensen kunnen bevrijden in plaats van beknotten. Haar concept van 'de rek in de regels' toont aan dat niet regels het probleem zijn, maar hoe we ermee omgaan.

De kunst is het vinden van de juiste balans tussen houvast en ruimte. Te weinig regels leidt tot chaos, te veel tot verstikking. Maar regels die ruimte laten voor professioneel oordeel creëren een context waarin mensen zich gesteund voelen om het goede te doen.

Van gedragssturing naar contextsturing

Robert den Broeder introduceert Organizational Behavior Management (OBM) als een wetenschappelijk onderbouwde benadering: verander niet de mensen, maar de omgeving waarin ze zich gedragen. Het doel is werkomstandigheden creëren die mensen inspireren tot topprestaties.

Deze benadering erkent dat mensen de hele dag gedrag vertonen – soms ongewenst, soms precies wat nodig is. Door de antecedenten (wat gebeurt ervoor) en consequenties (wat gebeurt erna) van gedrag bewust in te richten, kun je een context creëren die gewenst gedrag natuurlijk maakt.

Praktische stappen: van inzicht naar actie

Hoe begin je nu concreet met contextsturing in jouw organisatie? Ten eerste: observeer zonder te oordelen. Wat voor gedrag zie je en in welke situaties treedt het op? Welke signalen stuurt de omgeving uit?

Vervolgens kun je experimenteren met kleine aanpassingen. Verander de opstelling van een vergaderruimte, introduceer nieuwe rituelen, pas beloningssystemen aan, of creëer andere feedback-momenten. Meet het effect en leer van wat werkt.

Het mooie van contextsturing is dat het niet vraagt om grote verandertrajecten. Kleine, gerichte interventies in de omgeving kunnen grote effecten hebben op gedrag – zonder dat mensen het gevoel hebben dat ze zelf moeten veranderen.

Conclusie: de omgeving als onzichtbare leidinggevende

De omgeving waarin mensen werken is de meest invloedrijke – en vaak onzichtbare – leidinggevende in elke organisatie. Van fysieke inrichting tot beloningssystemen, van procedures tot sociale normen: alles stuurt dagelijks gedrag op manieren die krachtiger zijn dan welke training of motivatiepoging dan ook.

Merlijn Ballieux had gelijk: wat je organisatie 'ademt' bepaalt hoe mensen zich gedragen. De vraag is niet hoe je mensen kunt veranderen, maar hoe je een omgeving kunt creëren die het gewenste gedrag natuurlijk maakt.

Dit vraagt om een andere manier van leidinggeven: niet sturen op gedrag, maar vormgeven van context. Niet problemen oplossen door mensen aan te spreken, maar door de omstandigheden aan te passen die het probleem veroorzaken.

De praktijk wijst uit dat organisaties die bewust werken aan hun 'smell of the place' niet alleen effectiever zijn, maar ook plekken worden waar mensen zich meer verbonden voelen met hun werk en elkaar. Dat is uiteindelijk waar het om gaat: een omgeving creëren waarin mensen kunnen bloeien.

Verantwoording: Het doel van deze pagina is om boeken aan te bevelen die het beste passen bij de vraag hoe omgeving gedrag beïnvloedt in organisaties. Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren.