Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Futuring: de kunst van het anticiperen

Toekomstbestendig strategisch denken

Gebonden Nederlands 2008 9789055945863
Niet leverbaar.

Samenvatting

Anticiperen is het omgekeerde van voorspellen of inschatten. Het is wat vliegers doen: oefenen en simuleren voor als het onverwachte gebeurt. Het is ook wat kampioenen doen: het onverwachte een kans geven. In beide gevallen gaat het om de moed en verbeeldingskracht om het onvoorstelbare voor te stellen. Om het te kunnen realiseren als het binnen uw invloedssfeer ligt, en anders om zich er op te hebben voorbereid mocht het zich voordoen. Dat vergt acceptatie dat onze intuïtie - onze automatische piloot - niet voor hedendaagse complexiteit is toegerust. Dat we op handbesturing moeten overgaan: onze intuïtie inruilen voor verbeeldingskracht en vindingrijkheid. Achteraf praten is makkelijk, maar moet iets eerst gebeurd zijn voordat het te verklaren is? Anticiperen is: in plaats van inschatten of iets zal of kan gebeuren, zich 'domweg' voorstellen dat het is gebeurd en proberen begrijpen hoe dat kon. Niet voorspellen, maar naspellen ('backcasting').

Modern managen behelst gemeenschappelijk anticiperen: samen reikhalzend uitzien naar iets onvoorstelbaar waardevols en daar zoveel energie aan ontlenen dat realisatie kansrijk wordt. En het gaat over samen vooruitlopen op het nu nog onvoorstelbare, dat we niet zelf kunnen beïnvloeden maar dat veel invloed zou hebben als het gebeurde. Futuring verbindt twee bekende en erkende methoden - visieontwikkeling en scenarioplanning - tot een consistent, flexibel denkproces dat tot bevlogen en bezonnen handelen leidt.

"Scenariodenken en een zingevende visie zijn twee kanten van een managementstijl, die niet wil controleren maar inspireren. Rottinghuis laat op een doordachte manier het hoe, wat en waarom daarvan zien."
- Arie de Geus, voormalig Corporate Planning Director van Royal Dutch Shell en auteur van De levende onderneming

Specificaties

ISBN13:9789055945863
Taal:Nederlands
Bindwijze:gebonden
Aantal pagina's:319
Uitgever:Scriptum
Druk:1
Verschijningsdatum:10-11-2008

Expertrecensies (1)

Socrates als gids voor toekomstgerichte bedrijfsvoering
Bert Peene | 6 juli 2011
Een bewezen succesvolle methode om complexe problemen op te lossen en dito kansen te benutten. Zo presenteert Marc Baaij, hoofddocent Strategisch management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam, De consultancymethode in het voorwoord van zijn gelijknamige boek.Lees verder

Lezersrecensies

4.7 van de 5
3 stemmen
2
1
0
0
0

Geef uw waardering

Zeer goed Goed Voldoende Matig Slecht

Over Herman Rottinghuis

Mr. Herman J.Th. Rottinghuis is medeoprichter van Stratix Consulting Group, een adviesbureau gericht op innovatieve strategievorming in technologieomgevingen. Hij heeft een jarenlange ervaring als strategisch denker en practitioner, eerst als manager bij Fokker, Airbus Industrie en Transavia Holland, daarna als consultant bij onder meer Boer & Croon, voor Arthur D. Little en bij Stratix.

Andere boeken door Herman Rottinghuis

Inhoudsopgave

Inleiding, inrichting en verantwoording
Begrippenlijst

hoofdstuk 1 | Waarom 'Futuring'?
1.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
1.2 Futuring past in het perspectief van krijgskunde en bedrijfskunde
1.3 Futuring steunt op recente inzichten in de neurowetenschappen
1.3.1 Om over je eigen schaduw te kunnen springen, moet je die wel zien
1.3.2 Oeroude instincten helpen niet; nieuwe aanleren is erg moeilijk
1.3.3 Meteen een 'mening' klaar; en dan?
1.4 Een wereld van verschil tussen voorspellen en simulerend anticiperen
1.4.1 Instinct, intuïtie, denkschema's: onze automatische piloot
1.4.2 Denkschema's zijn hardnekkig
1.4.3 Denkschema's kunnen ook recht naar valkuilen leiden
1.5 Beter simulerend anticiperen dan gokkend voorspellen

hoofdstuk 2 | Bewust anticiperen in de organisatie
2.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
2.2 De bewust anticiperende manager
2.3 Drie managementmodellen voor het omgaan met de onzekerheid van complexiteit
2.3.1 Recht zo die gaat ('Stay the course')
2.3.2 Afrekenen ('Accountability')
2.3.3 'Bewust gemeenschappelijk anticiperen' ('Organisational Learning')

hoofdstuk 3 | Futuring: bevlogen en bezonnen gezond verstand
3.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
3.2 Vanuit gezond verstand de complexiteit te lijf
3.3 Alvast achteraf verklaren wat nog niet gebeurd is ('back-casting')
3.4 Invloed inschatten is intelligenter dan voorspellen
3.5 Twee zijden van één medaille: een warme en een koude kant
3.6 Waarom (toekomst)denken niet lineair kan verlopen
3.7 Denken in een opwaartse spiraal
3.8 Zonder beide zijden geen medaille
3.9 Hoe lang, hoe diepgaand, waar toepasbaar?
3.10 Scenario's voor opties of opties voor scenario's?
3.11 Hangt de schietschijf te ver, dan schiet je tekort
3.12 Verstrikt in beeldspraak
3.13 Spelen met grenzen: visies mogen maar moeten niet

hoofdstuk 4 | Regels van het goede gesprek: samen hardop denken
4.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
4.2 Kijk in de spiegel om te zien hoe je kijkt
4.3 De 'glijbaan van gevolgtrekking' ('ladder of inference')
4.4 Zekerheid inruilen voor helderheid
4.5 Echte consensus is geen poldergemodder
4.6 Effectief samen denken vergt hovelijkheid
4.7 Een goed gesprek is dynamisch en spiraalt omhoog
4.8 Procesbegeleiding: een helder proces met een helder succes
4.8.1 Voorbereiding en interviews
4.8.2 Werkmodel van sessies
4.8.3 Specifieke aandacht voor de eerste sessie
4.8.4 Accenten in de rol van de procesbegeleider
4.9 Kunnen groepen leren?
4.10 Geen ontdekkingsreis, geen ontdekking

hoofdstuk 5 | Fase 1 Probleemstellen: helderheid, reikwijdte en focus
5.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
5.2 Stap 1 Verkennen van onderwerp en proces
5.2.1 De eerste verkenning
5.2.2 Vrije associatie
5.2.3 Mind map
5.2.4 Nadere en deelanalyses
5.2.5 De vraag naar ongewijzigd beleid
5.3 Stap 2 Vaststellen van de kernvraag, de tijdshorizon en de 'systeemgrens'
5.3.1 De kernvraag
5.3.2 De goede vraag stellen
5.3.3 De vraag naar het goede stellen
5.3.4 Tijdshorizon
5.3.5 Vaststellen van de 'systeemgrens'
5.4 Stap 3 Relevante denkbare ontwikkelingen in kaart brengen
5.4.1 Wat is 'relevant' en wat en wat is 'denkbaar'?
5.4.2 Vorm geven aan onzekerheid
5.4.3 De orakelvraag
5.4.4 Vooraf bepaalde elementen en andere uitzonderingen op de relevantie
5.5 Stap 4 Clusteren naar systemische verbanden
5.6 Stap 5 Afbakenen invloedssfeer - visie- en scenariodomein

hoofdstuk 6 | Fase 2 Het missie-/visieproces
6.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
6.2 Op zoek naar authenticiteit
6.3 Stap 6 Kwaliteiten en cultuur in kaart brengen
6.3.1 Methoden voor het inventariseren van kwaliteiten
6.3.2 Hoe hoog wordt de lat gelegd?
6.3.3 Cultuur in kaart brengen
6.4 Stap 7 Sterke kanten, waarden en aspiraties distilleren
6.5 Stap 8 Kernwaarden rangordenen
6.6 Stap 9 Missie formuleren
6.7 Stap 10 Visieopties, script en 'flashvisie(s)'
6.7.1 Wat is een visie?
6.7.2 Visie-ontwikkeling voorbereiden
6.7.3 De weg kwijt: waar te kiezen in de visieruimte?
6.7.4 Opties ter oriëntatie in de visieruimte
6.7.5 Scripts
6.7.6 'Flashvisie(s)': de kunst van het onbevangen zijn
6.7.7 De 'nightmare competitor'
6.7.8 Visies verbeeld
6.8 Stap 11 Story-building
6.8.1 De logica van de visie(variant)
6.8.2 Visie vertelkunst
6.8.3 Alle registers open
6.8.4 Inhoudelijke check van de visievarianten
6.8.5 Eigen voorkeuren: wenselijkheidstoets

hoofdstuk 7 | Fase 3 Het scenario(/optie)-proces
7.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
7.2 Stap 12 'Driving forces' als variabelen vastleggen
7.3 Stap 13 Scoren van de 'variabelen'
7.4 Stap 14 Scenariodimensies selecteren
7.5 Stap 15 'Story-building'

hoofdstuk 8 | Fase 4 Robuust maken van visie en strategie
8.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
8.2 Stap 16 Vergelijken met de huidige werkelijkheid - haalbaarheidstoets
8.3 Stap 17 Visievarianten toetsen ('windtunnelen')
8.3.1 Indelen van de groep
8.3.2 Inleiding en spelregels van de scenariotoets
8.3.3 Visievarianten opfrissen
8.3.4 Inlezen en inleven
8.3.5 Toetsen met de scenario's
8.4 Stap 18 Visie selecteren en aanscherpen
8.4.1 Criteria-'set'
8.4.2 Selectie
8.4.3 Aanscherpen
8.4.5 Eventueel 'early warning'-systeem opzetten
8.5 Stap 19 'Verkende strategie' vorm geven
8.5.1 Reverse scheduling
8.6 Stap 20 Opschalingsstrategie vorm geven
8.6.1 'Emergent strategy'
8.6.2 Gedeelde visie: betere basis voor feedback is er niet
8.6.3 Inrichting van het 'opschaling'-proces

bijlage 1 | Concepten, methoden en technieken ten behoeve van analyse en synthese
b.1.1 Vragen voor interviews
b.1.2 Strategische Functie Typologie
b.1.3 Business Idea
b.1.4 Het 7S-Model
b.1.5 Het 5 Forces Model of Porter analyse
b.1.6 Systeemdenken
b.1.7 'Systems of survival': morele standaarden voor bedrijfsleven en overheid
b.1.8 Dilemmadenken

bijlage 2 | Definitie, acht belangrijke symptomen en tien voorzorgsmaatregelen tegen groepsdenken

bijlage 3 | Aanwijzingen, scripts, beelden en muziek voor geleide fantasie
b.3.1 Aanwijzingen
b.3.2 Scripts
b.3.2.1 Oefenvoorbeelden scripts
b.3.2.2 Inhoudsvormende voorbeeld(en) scripts
b.3.3 Muziek
b.3.4 Beelden

bijlage 4 | Overzicht van de eigenaardigheden van ons denken

bijlage 5 | De getijbeweging van organisatorisch leven

Dankwoord
Literatuurlijst
Noten

Managementboek Top 100

Rubrieken

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden

        Futuring: de kunst van het anticiperen