Inleiding, inrichting en verantwoording
Begrippenlijst
hoofdstuk 1 | Waarom 'Futuring'?
1.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
1.2 Futuring past in het perspectief van krijgskunde en bedrijfskunde
1.3 Futuring steunt op recente inzichten in de neurowetenschappen
1.3.1 Om over je eigen schaduw te kunnen springen, moet je die wel zien
1.3.2 Oeroude instincten helpen niet; nieuwe aanleren is erg moeilijk
1.3.3 Meteen een 'mening' klaar; en dan?
1.4 Een wereld van verschil tussen voorspellen en simulerend anticiperen
1.4.1 Instinct, intuïtie, denkschema's: onze automatische piloot
1.4.2 Denkschema's zijn hardnekkig
1.4.3 Denkschema's kunnen ook recht naar valkuilen leiden
1.5 Beter simulerend anticiperen dan gokkend voorspellen
hoofdstuk 2 | Bewust anticiperen in de organisatie
2.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
2.2 De bewust anticiperende manager
2.3 Drie managementmodellen voor het omgaan met de onzekerheid van complexiteit
2.3.1 Recht zo die gaat ('Stay the course')
2.3.2 Afrekenen ('Accountability')
2.3.3 'Bewust gemeenschappelijk anticiperen' ('Organisational Learning')
hoofdstuk 3 | Futuring: bevlogen en bezonnen gezond verstand
3.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
3.2 Vanuit gezond verstand de complexiteit te lijf
3.3 Alvast achteraf verklaren wat nog niet gebeurd is ('back-casting')
3.4 Invloed inschatten is intelligenter dan voorspellen
3.5 Twee zijden van één medaille: een warme en een koude kant
3.6 Waarom (toekomst)denken niet lineair kan verlopen
3.7 Denken in een opwaartse spiraal
3.8 Zonder beide zijden geen medaille
3.9 Hoe lang, hoe diepgaand, waar toepasbaar?
3.10 Scenario's voor opties of opties voor scenario's?
3.11 Hangt de schietschijf te ver, dan schiet je tekort
3.12 Verstrikt in beeldspraak
3.13 Spelen met grenzen: visies mogen maar moeten niet
hoofdstuk 4 | Regels van het goede gesprek: samen hardop denken
4.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
4.2 Kijk in de spiegel om te zien hoe je kijkt
4.3 De 'glijbaan van gevolgtrekking' ('ladder of inference')
4.4 Zekerheid inruilen voor helderheid
4.5 Echte consensus is geen poldergemodder
4.6 Effectief samen denken vergt hovelijkheid
4.7 Een goed gesprek is dynamisch en spiraalt omhoog
4.8 Procesbegeleiding: een helder proces met een helder succes
4.8.1 Voorbereiding en interviews
4.8.2 Werkmodel van sessies
4.8.3 Specifieke aandacht voor de eerste sessie
4.8.4 Accenten in de rol van de procesbegeleider
4.9 Kunnen groepen leren?
4.10 Geen ontdekkingsreis, geen ontdekking
hoofdstuk 5 | Fase 1 Probleemstellen: helderheid, reikwijdte en focus
5.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
5.2 Stap 1 Verkennen van onderwerp en proces
5.2.1 De eerste verkenning
5.2.2 Vrije associatie
5.2.3 Mind map
5.2.4 Nadere en deelanalyses
5.2.5 De vraag naar ongewijzigd beleid
5.3 Stap 2 Vaststellen van de kernvraag, de tijdshorizon en de 'systeemgrens'
5.3.1 De kernvraag
5.3.2 De goede vraag stellen
5.3.3 De vraag naar het goede stellen
5.3.4 Tijdshorizon
5.3.5 Vaststellen van de 'systeemgrens'
5.4 Stap 3 Relevante denkbare ontwikkelingen in kaart brengen
5.4.1 Wat is 'relevant' en wat en wat is 'denkbaar'?
5.4.2 Vorm geven aan onzekerheid
5.4.3 De orakelvraag
5.4.4 Vooraf bepaalde elementen en andere uitzonderingen op de relevantie
5.5 Stap 4 Clusteren naar systemische verbanden
5.6 Stap 5 Afbakenen invloedssfeer - visie- en scenariodomein
hoofdstuk 6 | Fase 2 Het missie-/visieproces
6.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
6.2 Op zoek naar authenticiteit
6.3 Stap 6 Kwaliteiten en cultuur in kaart brengen
6.3.1 Methoden voor het inventariseren van kwaliteiten
6.3.2 Hoe hoog wordt de lat gelegd?
6.3.3 Cultuur in kaart brengen
6.4 Stap 7 Sterke kanten, waarden en aspiraties distilleren
6.5 Stap 8 Kernwaarden rangordenen
6.6 Stap 9 Missie formuleren
6.7 Stap 10 Visieopties, script en 'flashvisie(s)'
6.7.1 Wat is een visie?
6.7.2 Visie-ontwikkeling voorbereiden
6.7.3 De weg kwijt: waar te kiezen in de visieruimte?
6.7.4 Opties ter oriëntatie in de visieruimte
6.7.5 Scripts
6.7.6 'Flashvisie(s)': de kunst van het onbevangen zijn
6.7.7 De 'nightmare competitor'
6.7.8 Visies verbeeld
6.8 Stap 11 Story-building
6.8.1 De logica van de visie(variant)
6.8.2 Visie vertelkunst
6.8.3 Alle registers open
6.8.4 Inhoudelijke check van de visievarianten
6.8.5 Eigen voorkeuren: wenselijkheidstoets
hoofdstuk 7 | Fase 3 Het scenario(/optie)-proces
7.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
7.2 Stap 12 'Driving forces' als variabelen vastleggen
7.3 Stap 13 Scoren van de 'variabelen'
7.4 Stap 14 Scenariodimensies selecteren
7.5 Stap 15 'Story-building'
hoofdstuk 8 | Fase 4 Robuust maken van visie en strategie
8.1 Waar gaat het in dit hoofdstuk om?
8.2 Stap 16 Vergelijken met de huidige werkelijkheid - haalbaarheidstoets
8.3 Stap 17 Visievarianten toetsen ('windtunnelen')
8.3.1 Indelen van de groep
8.3.2 Inleiding en spelregels van de scenariotoets
8.3.3 Visievarianten opfrissen
8.3.4 Inlezen en inleven
8.3.5 Toetsen met de scenario's
8.4 Stap 18 Visie selecteren en aanscherpen
8.4.1 Criteria-'set'
8.4.2 Selectie
8.4.3 Aanscherpen
8.4.5 Eventueel 'early warning'-systeem opzetten
8.5 Stap 19 'Verkende strategie' vorm geven
8.5.1 Reverse scheduling
8.6 Stap 20 Opschalingsstrategie vorm geven
8.6.1 'Emergent strategy'
8.6.2 Gedeelde visie: betere basis voor feedback is er niet
8.6.3 Inrichting van het 'opschaling'-proces
bijlage 1 | Concepten, methoden en technieken ten behoeve van analyse en synthese
b.1.1 Vragen voor interviews
b.1.2 Strategische Functie Typologie
b.1.3 Business Idea
b.1.4 Het 7S-Model
b.1.5 Het 5 Forces Model of Porter analyse
b.1.6 Systeemdenken
b.1.7 'Systems of survival': morele standaarden voor bedrijfsleven en overheid
b.1.8 Dilemmadenken
bijlage 2 | Definitie, acht belangrijke symptomen en tien voorzorgsmaatregelen tegen groepsdenken
bijlage 3 | Aanwijzingen, scripts, beelden en muziek voor geleide fantasie
b.3.1 Aanwijzingen
b.3.2 Scripts
b.3.2.1 Oefenvoorbeelden scripts
b.3.2.2 Inhoudsvormende voorbeeld(en) scripts
b.3.3 Muziek
b.3.4 Beelden
bijlage 4 | Overzicht van de eigenaardigheden van ons denken
bijlage 5 | De getijbeweging van organisatorisch leven
Dankwoord
Literatuurlijst
Noten
