Dialoog is hét kenmerk van het leven en werk van Willem de Liefde. Een interview over zijn boek 'African tribal leadership' (Nederlandstalig) kan dan ook niet beginnen voordat zijn vrouw Jansje en hij me hebben gevraagd wat ik van zijn boek vind en ik hen dat heb verteld. Op zijn Nederlands val ik zonder al te veel plichtplegingen met de deur in huis. Ik vertel dat ondanks al het behartigenswaardige wat ik in het boek aantrof, bij mij toch voortdurend de twijfel de kop opstak of het Westen iets van Afrika kan leren. In de periode 1984-1994 bezocht ik regelmatig familie die achtereenvolgens in Kenia, Guinee-Bissau en Tanzania woonde. Bij elk nieuw bezoek zag ik de omgeving onveiliger worden en ook de verhalen over landbouw en economie werden in de loop der jaren steeds triester. En dan mag De Liefde in zijn boek reppen over Botswana, dat volgens The Economist tussen 1967 en 2002 de snelste economisch groei ter wereld had, ik roep in herinnering dat het inmiddels zeer welvarende Zuid-Korea en het nog steeds straatarme Soedan in herinnering in 1958 een even laag inkomen per hoofd van de bevolking hadden en denk dan: 'Arme Afrikanen.' Echtgenote Jansje legt uit dat het boek van haar man slechts ten dele over Afrika gaat en dat het vooral handelt over een oerwijsheid die alle mensen bezitten, maar die wij in het Westen veel te weinig aanboren. In de loop van het gesprek wordt duidelijk dat Afrika - en daarmee bedoelt De Liefde Botswana en Zuid-Afrika - pas zes jaar geleden in zijn leven verscheen en dat hij toen ontdekte dat daar zijn eigen, in de loop der jaren ontwikkelde managementtheorieën en principes al eeuwen in de praktijk worden gebracht door de stamhoofden. Botswana en Zuid-Afrika zijn dus niet zozeer de bakermat van zijn opvattingen over de kracht van de dialoog, maar een plaats waar al eeuwen volgens hetzelfde principe leiding wordt gegeven. Dat heeft inmiddels een aantal Afrikanen de uitspraak ontlokt dat De Liefde een blanke is met een zwart hart. Ubuntu heet daar het ancient African tribal management en het uitgangspunt daarvan is volgens De Liefde het best te omschrijven als: "Ik ben omdat wij bestaan". Anders dan veelal in het geïndividualiseerde Westen gebeurt, worden bestaansrecht, betekenis en kracht ontleend aan het deel uitmaken van een gemeenschap. Dit besef had De Liefde al van jongs af aan en dat werd in de loop van zijn leven alleen maar sterker. De Liefde werd in 1941 geboren in Coevorden. Hij werd zeevaarder. Voor een buitenstaander is het wellicht vreemd dat iemand uit een van de meest oostelijke plaatsen van het land het ruime sop kiest. Voor De Liefde niet. Een van zijn voorvaderen van vaderskant is admiraal De Liefde. Deze vocht samen met admiraal Tromp in de Engelse zeeoorlogen en ligt begraven in de Grote Laurenskerk in Rotterdam. Zijn moeder stamt uit een redersfamilie. De Liefde: "Op zee heb ik ervaren wat het belang is van teamspirit, onderling vertrouwen, respect en natuurlijk gezag. Ik ken de omstandigheden waaronder energie vrijkomt en er sneller beslissingen worden genomen. Eenmaal aan wal verbaasde het mij dat wat vanzelfsprekend was aan boord, in het bedrijfsleven eerder uitzondering dan regel was." Omdat Jansje niet met een zeeman wilde trouwen, ging hij aan wal studeren (economie) en werken (voor multinationals als Ericsson, Xerox, Rockwool en Draeger). De Liefde: "Men vond mijn managementstijl weliswaar bizar, maar uitermate succesvol. Ik kreeg als manager nogal eens de verantwoordelijkheid voor buitenlandse dochterondernemingen die vaak met dramatische verliezen draaiden. Nog geen twee jaar later waren het marktleiders geworden." De Liefde heeft bijvoorbeeld ontdekt dat kunst een goed middel is om een dialoog te starten. Zo gebruikte hij bij een herstructurering scheepstermen om te laten zien welke richting hij met het bedrijf op wilde. Een deel van het bedrijf zou onderzeeërs worden. Een ander deel de fregatten. Het derde de marineluchtvaartdiensten. De Liefde: "Ik heb toen een kunstenaar gevraagd dit in cartoonvorm uit te werken. Het resultaat hebben we aan het hele bedrijf gepresenteerd en pratend over die plaatjes begon iedereen mijn ideeën te begrijpen. De medewerkers konden de cartoons mee naar huis nemen en zo wist ook het thuisfront iedereen wat er stond te gebeuren." Een andere keer sleepte De Liefde niet de hele santenkraam van Draeger mee naar een vakbeurs voor medische apparatuur, maar stond er in de stand alleen één unieke machine en bovenal één schilderij plus de kunstenaar die het had gemaakt. Deze kunstenaar had zich een tijdlang verdiept in de sfeer en werkwijze van artsen en verpleegkundigen in een ziekenhuis en de manier waarop zij met patiënten en machines omgingen. Het resultaat was een schilderij dat qua vlakverdeling doet denken aan de Anatomische Les van Rembrandt, weliswaar in een andere kleurstelling en omzoomd door vierkantjes waarin apparaten en mensen geschilderd zijn. De Liefde: "De medisch specialisten werden getrokken door het schilderij en gingen met de kunstenaar in dialoog over hoe hij de werksfeer in de operatiekamer had ervaren. Bijna als vanzelf werden ze daarna naar de medewerkers van de stand getrokken. Zij spraken uitvoerig over de wensen van de specialisten en over de problemen met de machine in de praktijk. Zo werd het vertrouwen in elkaar versterkt. Naderhand kregen we tal van uitnodigingen om apparatuur te komen presenteren in ziekenhuizen." Door over kunst te praten, komen dingen naar boven die anders onder de oppervlakte blijven. Zo besprak De Liefde onlangs met een voorzitter van de raad van bestuur en zijn vice-president negen prachtige etsen van Jan Montyn die de universal life cycle verbeelden en die ook in zijn boek staan afgebeeld. Pratend over de verschillende stadia in een mensenleven, kwamen beide mannen er achter dat ze allebei in een totaal verschillende fase verkeerden. Eigenlijk zou het de voorzitter, die zich in een 'reflectieve fase' bevond, veel beter passen vice-president te worden. Terwijl de vice-president meer 'in beweging' was en daarom beter voorzitter kon worden. Zij besloten daarom hun rollen om te keren en sedertdien zijn de spanningen binnen de directie verdwenen. De Liefde zegt over de etsen van Montyn "Ze nodigen uit tot een dialoog over waar je zit en waar je naar toe wilt. Dat werkt zeer verhelderend." Dialoog is, zoals gezegd, kenmerkend voor de manier waarop De Liefde werkt. Als hij bijvoorbeeld de leiding kreeg over een nieuwe vestiging, belegde hij collectieve meetings, waarbij elke stem telt. De Liefde: "Die bijeenkomsten wekten enorm veel energie op." De drie elementen die die energie genereren, noemde hij destijds 'de theorie van de perceptie', 'de buffertheorie' en 'de positieve energie'. De Liefde: "In de eerste plaats is het de vraag hoe je tegen dingen aankijkt. Het is soms nuttig je beeld te kantelen. Als het regent, kun je dat vervelend vinden. Beter is het te kijken en de schoonheid in een regendruppel te zien. De buffertheorie heeft betrekking op mijn opvatting dat, als een ander een fout maakt, je moet helpen hem te dragen. Ten derde gaat het om vertrouwen. Vertrouwen creëert ontzettend veel positieve energie." "In een sfeer van vertrouwen durven medewerkers het aan om zaken op een nieuwe manier aan te pakken. Vertrouwen creëert inspiratie en motivatie. Medewerkers nemen het risico om nieuwe werkwijzen en oplossingen uit te proberen, om zo te kunnen bijdragen aan het hoofddoel van het bedrijf. Door vertrouwen te geven word je vertrouwd. In verhoudingen die gebaseerd zijn op onderling vertrouwen is het gemakkelijker onze gevoelens te verwoorden dan in situaties waarin we op onze hoede zijn voor de reacties van anderen." Volgens De Liefde is dat eigenlijk niet nieuws. "Ondernemers als Anton Philips en Cornelis Verolme straalden dat vertrouwen ook uit. Die creëerden een andere sfeer dan managers die tegen medewerkers zeggen dat er voor hen geen salarisverhoging in zit en dat er zelfs gesneden moet worden in het personeelsbestand. Maar ondertussen moeten die medewerkers in de krant lezen dat het management zijn eigen beloning met zestig procent verhoogt. Een echte leider staat en vecht voor zijn mensen én voor zijn markt. Pas in tweede instantie denkt hij aan zijn eigen positie. Met zo'n opstelling creëer je vertrouwen", is de ervaring van De Liefde. Met lede ogen ziet hij hoe gerenommeerde bedrijven die - bijvoorbeeld door schandalen - in de problemen zijn gekomen soms de wisseling van de wacht afwachten en intussen verloederen. Er vindt een koude sanering plaats. Er ontstaat een vacuüm en in dat vacuüm openen kranten de aanval. Het bedrijf ligt als een lam op de slachtbank. De Liefde vindt dat je zoiets heel anders moet aanpakken. "In dat soort situaties zou ik overal bijeenkomsten met het voltallige personeel beleggen. Ik zou onomwonden vertellen dat wat er is gebeurd, fout is. De waarheid moet op tafel liggen, wil je met elkaar verder kunnen gaan. Vervolgens zou ik zeggen dat ik terug wil naar de situatie waarin het bedrijf een goede positie op de markt heeft en dat ik daarvoor het initiatief, de ideeën en de hulp van de medewerkers nodig heb. Als een bedrijf te lang wacht, lekken de energie en de creativiteit van het personeel weg. Uit mijn scheepstijd weet ik dat je niet kunt overleven als de hele bemanning in angst leeft. In het bedrijfsleven is het niet anders. Ook hier geldt dat de eerste klap een daalder waard is. Dralen is slecht voor de motivatie, de spirit en drive van de medewerkers. Bovendien kan de top het niet alleen. Ze hebben de medewerkers hard nodig." Zo'n aanpak vertoont grote overeenkomst met de LeKgotla-cultuur die De Liefde in Botswana en Zuid-Afrika aantrof. In zijn boek zet hij de kenmerken van de LeKgotla-cultuur tegenover die van de gangbare Westerse cultuur. In het kort komt het erop neer dat er binnen een LeKgotla (de vergadering) wordt gezocht naar gemeenschappelijke oplossingen in plaats van naar individuele oplossingen. Maximaal gemeenschappelijk resultaat is belangrijker dan maximaal eigenbelang. Het gaat om het bewustzijn van de innerlijke waardigheid in plaats van om arrogantie. Men probeert uit te stijgen boven het eigenbelang in plaats van dat de sterkste zijn macht probeert te laten gelden. Het gaat er meer om hoog ontwikkelde sociale vaardigheden in plaats van om technische vaardigheden. Iedereen, en niet alleen genodigden, mag vergaderingen bijwonen. Het proces is gericht op vertrouwen, consultatie en beslissen in plaats van op onderhandelen, overtuigen, (debat)macht en vermeende consensus. De Liefde verzorgt, sinds hij twee jaar geleden bij Draeger stopte, tegenwoordig vooral trainingen. Hij doet dat meestal in Zuid-Afrika, waar hij en Jansje sinds kort gedurende onze wintermaanden wonen. Zo komen er binnenkort twintig Nederlandse seniormanagers in het kader van een postacademische opleiding op een zevendaagse verkenningsreis naar Zuid-Afrika. Ofschoon de titel van zijn Nederlandse boek misschien niet helemaal gelukkig gekozen is, trekt het boek dus voldoende aandacht. De Engelstalige editie heeft een titel waarbij de vlag de lading iets beter dekt: 'LeKgotla - The art of leadership through dialogue'. Toch kan het Westen iets van zuidelijk Afrika leren, meent De Liefde. "Onderschat niet dat de vreedzame overgang die Zuid-Afrika vanuit de Apartheid heeft gemaakt in managementzin een staaltje van ongelofelijk leiderschap is. Mandela beoefent de Ubuntu in de meest zuivere vorm. Zijn aanpak is reuze leerzaam." Toch heeft De Liefde de naam van zijn in Johannesburg gevestigde bedrijf veranderd van 'Tribal Management Consultants' in 'Kgotla - Re-energizers'. Energie geput uit de kracht van de dialoog.
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.