‘Leiderschap gaat om eerlijkheid en vertrouwen’

Waarom zijn vrouwen bij uitstek geschikt om leiding te geven?
Hun intuïtie is sterker ontwikkeld en ze hebben een groter empathisch vermogen. Deze eigenschappen zijn van grote toegevoegde waarde bij het leidinggeven als vrouwen ze herkennen, erkennen én durven in te zetten. Vrouwelijke leidinggevenden die luisteren naar hun intuïtie of feminiene energie merken eerder wat er aan de hand is in een team. Ze zien, voelen en ervaren zoiets doorgaans sneller dan hun mannelijke collega’s en kunnen vaak vlotter benoemen wát er speelt. Een groot empathisch vermogen is een belangrijk hulpmiddel bij één op één gesprekken (‘bila’s’) met medewerkers omdat je gemakkelijker kunt levelen.

Uw voorkeur ligt bij een combinatie van faciliterend en authentiek leiderschap. Kunt u dat toelichten?
Authentiek leiderschap in combinatie met faciliterend leiderschap staat voor eerlijkheid en vertrouwen. Als basishouding heb ik de aanname dat professionals, op welk niveau ze ook werken, zelf prima weten wat ze nodig hebben om hun vak te beoefenen. De faciliterende leider stemt ‘de stip op de horizon’ af en de route ernaartoe wordt gezamenlijk vastgesteld. Het is de taak van de leidinggevende om professionals onderweg zo goed mogelijk te faciliteren in ruimte, tijd en middelen. Ik heb een groot vertrouwen in de professionaliteit van de individuele teamleden en stimuleer hen om te excelleren. Faciliterend leiderschap kan ontstaan uit authentiek leiderschap. Een authentiek leider heeft geen dubbele agenda, blijft dicht bij zichzelf en staat altijd voor haar team. Ze durft zelfs het verlies van haar baan te riskeren als het team of een individu vanwege bedrijfspolitieke zaken onder vuur komt te liggen.

Werken vrouwelijke leidinggevenden te weinig aan hun loopbaan?
Ik ben nu 13 jaar (interim)leidinggevende en had de afgelopen jaren veel jonge vrouwen in mijn teams die een promotie aan zich voorbij laten gaan vanwege een (toekomstige) kinderwens. Ik zag ook jonge vrouwen die net beginnen op de arbeidsmarkt en meteen parttime willen werken. Vier dagen per week is vrij normaal, maar met een driedaagse werkweek kom je minder snel in beeld voor uitdagende functies. Mannen werken vaker voltijds, waardoor ze meer aan hun loopbaan kunnen werken en letterlijk vaker aanwezig zijn en meer meekrijgen van lopende zaken. Vrouwen zijn vaak minder aanwezig en denken dat hun inspanningen en goede ideeën wel worden opgemerkt. Mannen werken behalve voor het succes van hun afdeling of bedrijf ook voor hun eigen loopbaan. Ze begrijpen dat de belangrijke besluiten vaak in het informele circuit worden genomen en kunnen goed lobbyen voor ideeën en plannen. Wil je als vrouwelijke leidinggevende zaken voor elkaar krijgen, dan is het handig dat je er vaker bent, aangeeft wat je successen zijn en lobbyt waar nodig.

Gaan vrouwelijke leiders beter om met weerstand in een team?
Voor mannen geldt het ‘fight or flight principe’, terwijl vrouwen meer de relatie zoeken. Vrouwelijke leidinggevenden zijn dus in het voordeel bij weerstand of frictie in hun team, want de mannelijke collega’s zoeken dan eerder de confrontatie of laten de situatie zoals die is. Vrouwen zullen vooral goed luisteren naar wat er speelt in het team. Ze kunnen dat fysiek ook beter: mannen hebben maar één gebied in de hersenen waarmee ze kunnen luisteren; vrouwen hebben er zeven! Je kunt verschillend omgaan met weerstand. Het is in elk geval verstandig om het team te laten weten wat er in jouw ogen speelt. Dat doe je op basis van je teamervaringen én je buikgevoel. Vrouwen merken eerder bij welke mensen het ‘energielek’ zit. Dit zijn de ‘achterblijvers’ die de status quo willen behouden. Vaak haal je de kou al uit de lucht door hun werkomstandigheden, hun werkwijze of hun takenpakket te veranderen. Pas na langere tijd merk je wie er echt niet mee willen of kunnen.

Waarom wijst u in uw boek op de positieve aspecten van dossieropbouw?
Dossieropbouw op het werk heeft doorgaans een negatieve connotatie omdat je er alleen mee begint als iemand slecht functioneert. Toch heb ik dankzij dossieropbouw regelmatig mensen kunnen behouden voor het bedrijf. Ik kon directies met mijn dossiers overtuigen dat iemand niet weg hoefde maar op een andere werkplek goed zou functioneren. Ik geloof niet in ‘rotte appels’ binnen een team, maar vind wel dat een appel niet thuishoort in een perenmand. Soms zie ik dat mensen op een verkeerde functie zitten en in een andere rol - ook binnen de organisatie - beter tot hun recht kunnen komen. Een zorgvuldig bijgehouden dossier is dan zeer waardevol.

Ook verslagen van moeilijke gesprekken komen toch in het persoonlijk dossier?
In de afgelopen jaren heb ik geleerd om ook de verslagen van moeilijke gesprekken open en eerlijk te schrijven en deze uiteraard mee te nemen in het dossier. Dat is de beste aanpak, omdat je ten slotte iemands disfunctioneren wilt bijsturen. Want tijdens deze meer lastige gesprekken maak ik ook verbeter- of groeiafspraken met de medewerker die zich nog verder mag ontwikkelen. Deze afspraken voeg ik ook toe aan het dossier. De medewerker weet na het gesprek dus welke punten verbetering behoeven en wat we daarover hebben afgesproken. En indien de verbeteringen onverhoopt uitblijven en er ontslag dreigt, is het goed om als leidinggevende een degelijk dossier te hebben.