Een unieke en sterke cultuur wordt naar mijn mening gecreëerd, als organisaties niet toegeven aan de druk van stakeholders, bestuurders en toezichthouders, maar zowel de belangen van de individuele medewerkers, teams, organisatie, klanten en haar maatschappelijke omgeving dienen. En dat begint bij bevlogen en betrokken medewerkers. Elke (positieve) aandacht die je besteedt aan medewerkers brengt organisaties in een flow.
‘Customers do not come first. Employees come first.
If you take care of your employees, they will take care of the customers.’
Richard Branson
Bevlogen en betrokken
Bevlogen en betrokken medewerkers zorgen voor een sterke cultuur die leidt tot een top performance organisatie. Medewerkers die in de flow van hun organisatie geraken zijn happy, werken harder, hebben hart voor de zaak, spreken positief over hun werk en zijn zeer klantgericht. Een sterke cultuur die onmiddellijk zichtbaar is in het gedrag van medewerkers, die je proeft, waarneemt, ruikt, ziet en voelt als medewerker én klant. In mijn boek beschrijf ik diverse voorbeelden van Nederlandse en internationale organisaties die een sterke cultuur hebben, zoals ONVZ Zorgverzekeraar, Buurtzorg, Hutten, ZLM Verzekeringen, Cool Blue, Zappos, Spotify en vele anderen.
Sterke of angstcultuur
Wat maakt de organisatiecultuur dan zo sterk en uniek? Uit mijn wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat er vijf variabelen bepalend zijn voor een sterke of zwakke cultuur, namelijk externe klantoriëntatie, organisatieontwerp, communicatie, HR-visie en leiderschap. Deze vijf variabelen beïnvloeden elkaar direct en zijn alle vijf bepalend voor een succesvolle of angstcultuur.
Excellente performances
Een unieke en sterke cultuur leidt tot betere resultaten dan organisaties waarin sprake is van een angstcultuur. Ik ben ervan overtuigd dat in een top performance organisatie de langetermijnvisie en strategie klopt en de vijf organisatievariabelen elkaar versterken (vliegwiel). In organisatie met een sterke en unieke organisatiecultuur zie je ze excellente scores behalen op zowel werknemers- als klanttevredenheid (9 of hoger!). In een angstcultuur wordt het resultaat beheerst door rendement (‘spreadsheets’), waarbij ook hier de vijf organisatievariabelen in dezelfde richting wijzen en er sprake is van een negatieve spiraal. Wie herinnert zich niet de drama’s van ABN AMRO, Vestia en RBS?
Pragmatisch veranderen
Continue verbeteren past veel beter in de huidige VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex en Ambigious). Daarvoor moet je als organisatie de onderstroom begrijpen, waarmee ik bedoel dat je goed moet kijken naar het gedrag van medewerkers en teams in organisaties. Vanuit een positieve cultuurbril leer je immers het meest, wanneer de organisatie zich realiseert dat gedrag wordt beïnvloed door de vijf genoemde organisatievariabelen. Angst manifesteert zich in roddels, achterklap, achterkamertjes, verborgen agenda’s etc. Een sterke cultuur leidt tot openheid, positieve feedback, leren van fouten en dergelijke. Verander vooral pragmatisch en sleutel aan alle vijf de organisatievariabelen. Natuurlijk is er in elke organisatie behoefte aan leiderschap en is er altijd wel wat gedoe, maar uiteindelijk is verandering hetgeen je elke dag doet en zichtbaar is voor iedereen. En als je verbetert, doe dat vooral met veel passie!
Math Hoenen is sinds 2003 zelfstandig en in 2008 afgestudeerd als bedrijfskundige op het onderwerp organisatiecultuur. Zijn diensten (HR, organisatiecultuur, verandermanagement en executive coaching) zijn daarop afgestemd. Hij is de auteur van Organisatiecultuur bepaalt resultaat.