Afkortingenlijst xxv
Deel I Strafrechtelijk en organisatiewetenschappelijk kader
Hoofdstuk 1
Inleiding 3
1 Aanleiding en doel onderzoek: de betwistbare grenzen van strafbaar leidinggeven 3
1.1 Achtergrond onderzoek: de paradox van gedeelde aansprakelijkheid 5
1.2 Huidige criteria voor strafrechtelijke aansprakelijkheid van leidinggevenden 7
1.3 Doelstelling onderzoek: verfijning en heroverweging 8
2 Probleemstelling en onderzoeksvragen 9
2.1 Centrale onderzoeksvraag en deelvragen 9
2.2 Wat bepaalt adequaatheid? Van ‘one size fits all’ naar ‘tailor-made’ 10
2.3 Toelichting en afbakening 13
2.4 Aanspreken rechtspersoon volstaat niet 15
3 Onderzoeksmethode: multidimensionaliteit 16
3.1 Verantwoording keuze voor de organisatiewetenschappen 16
3.2 Nadere afbakening: focus op de niet-evident deviant ingestelde onderneming 18
3.3 Vertaalslag naar het juridische domein 20
3.4 Onderzoeksbronnen 21
3.5 Doelgroep en implicaties voor onderzoeksmethode 21
4 Indeling proefschrift 21
4.1 Globale indeling 21
4.2 Leeswijzer 22
Hoofdstuk II
Strafrechtelijk kader: geldende criteria voor aansprakelijkheid 23
1 Inleiding: twee specifieke aansprakelijkheidsfiguren 23
2 Functioneel daderschap 25
2.1 Van fysieke naar functionele interpretatie van delictsgedragingen 25
2.2 Definiëring van de functionele gedraging: een complex van doen en laten 26
2.3 Twee interpretatieconstructies: over de betekenis van toerekening 28
2.4 Implicaties voor de voorwaarden voor functioneel daderschap 30
2.5 Criteria voor functioneel daderschap: het IJzerdraad-arrest en de gevolgen van het Drijfmest-arrest 32
2.5.1 Het IJzerdraad-arrest 32
2.5.2 Het Drijfmest-arrest 34
2.6 Nadere beschouwing van het beschikkingsvereiste: kunnen bewerkstelligen óf voorkomen 36
2.7 Nadere beschouwing van het aanvaardingsvereiste: verwijtbaarheid volstaat 39
3 Daderschap van de rechtspersoon 41
3.1 Belang van het daderschap van de rechtspersoon: het accessoriteitsvereiste 41
3.2 Rechtspersonen in de zin van art. 51 Sr 43
3.3 Criteria voor het daderschap van de rechtspersoon: het Drijfmestarrest 43
3.4 Nadere beschouwing van het Drijfmest-arrest (I): duale grondslag van redelijke toerekening 45
3.5 Nadere beschouwing van het Drijfmest-arrest (II): vier omstandigheden ter concretisering van de redelijke toerekening 46
3.5.1 Omstandigheid 1 en 3 46
3.5.2 Omstandigheid 2 47
3.5.3 Omstandigheid 4 48
3.6 Gelding subcriteria: aard onderneming en strafbaar feit van invloed? 50
3.7 Opzet en culpa van de rechtspersoon 52
4 Feitelijk leidinggeven 55
4.1 Van bestuurder naar feitelijk leidinggever 55
4.2 Aard van het accessoire karakter van feitelijk leidinggeven 56
4.3 Ontwikkeling van de criteria voor feitelijk leidinggeven: de voorgeschiedenis 57
4.4 Criteria voor feitelijk leidinggeven: de Slavenburgbeschikkingen 58
4.4.1 De Slavenburgaffaire: verdenkingen, verwijten en rechtsgang 58
4.4.2 De Slavenburgaffaire: de eerste Slavenburgbeschikkingen 59
4.4.3 De Slavenburgaffaire: de tweede Slavenburgbeschikkingen 60
4.5 Het resultaat: een deelnemingsvorm sui generis 62
4.6 Nadere beschouwing van de Slavenburgcriteria: vier minimumvoorwaarden 62
4.6.1 Ondanks het daartoe bevoegd … 62
4.6.2 … en redelijkerwijs gehouden zijn, … 65
4.6.3 … maatregelen ter voorkoming van de verboden gedraging(en) achterwege laten 69
4.6.4 Bewuste aanvaarding van de aanmerkelijke kans 70
5 Overkoepelende en uitleidende beschouwingen: identieke achterliggende aansprakelijkheid funderende elementen 77
5.1 Ter verfijning: de grondslag van functioneel daderschap en feitelijk leidinggeven 77
5.2 Gelijkschakeling functioneel daderschap en feitelijk leidinggeven 78
5.3 Herleving van een oud debat: de ondergrens van feitelijk leidinggeven ter discussie 80
5.4 Conclusie: een drietal aansprakelijkheid funderende elementen 81
5.5 Wat is nu het probleem? Strafrechtelijke veronderstellingen en de geslotenheid van het juridisch discours 82
Hoofdstuk III
Organisatiewetenschappelijk kader: zes configuraties 85
1 Hiërarchisch model van aansprakelijkheid: inhoud, achtergrond, rechtvaardiging en kritiek 85
1.1 Hiërarchische aansprakelijkheid: laat de meester antwoorden 85
1.2 Borging van verwijtbaarheid: ‘detecting’ en ‘effecting’ als leidraad voor aansprakelijkheid 86
1.3 Achterliggend organisatiebeeld: de Weberiaanse piramide 88
1.4 Kritiek: het ideaaltype van de rationele bureaucratie is achterhaald 89
1.5 Zeggenschap is relatief: macht als wederkerige verhouding 92
2 Onderzoeksaanpak: adequaatheid benaderen vanuit meerdere configuraties 96
2.1 Groeiende aandacht voor differentiatie; van gesloten naar open en wederkerige systemen 96
2.2 De keuze voor het hanteren van configuraties 97
2.3 Wat is een configuratie? 99
2.4 Waarom de configuraties van Mintzberg? 101
3 De configuraties van Henry Mintzberg 102
3.1 Coördinatie van gezamenlijke activiteiten: vijf manieren van afstemming 102
3.2 Het basismodel; vijf organisatieonderdelen 105
3.3 De opmars naar vijf configuraties: het vinden van de ‘best fit’ 107
3.4 Beknopte samenvatting van de configuraties van Mintzberg 110
3.5 Waarborging validiteit: update en aanvulling noodzakelijk 112
3.6 Naar een zesde configuratie 114
4 Multidimensionale meerwaarde: van piramide tot netwerkorganisatie – zes bruikbare configuraties 115
4.1 Terug naar de driehoek: de koppeling met ‘detecting’ en ‘effecting’ 115
4.2 Hoe deze modellen te gebruiken in de praktijk? 116
4.3 Verdere opbouw onderzoek 117
Deel II Analyse van de configuraties
Hoofdstuk IV
De simpele structuur 121
1 Kenmerken: weinig structuur, weinig formalisering 121
1.1 Eén centrale leidinggevende aan het hoofd van een organisch geheel 122
1.2 Floreren binnen een dynamische maar overzichtelijke omgeving, wars van bureaucratisering 123
1.3 Korte communicatie- en besluitvormingslijnen 124
2 Leidinggevenden: directeur en eigenaar 125
3 Implicaties voor ‘detecting’ en ‘effecting’: soepele informatiestromen en ruimte voor daadkrachtig optreden 127
3.1 Detecting: overal direct bovenop, aan de leidinggevende valt niet te ontkomen 127
3.2 Effecting: als alleenheerser bij uitstek geëquipeerd om in te grijpen 129
3.3 Conclusie: ‘detecting’ en ‘effecting’ verlopen soepel 131
4 Strafrechtelijke aansprakelijkheid: veronderstelling van kennis en betrokkenheid 132
4.1 Nauwelijks problemen, mits de juiste aanvliegroute wordt gekozen 132
4.1.1 Rechtsvorm als beletsel voor feitelijk leidinggeven 132
4.1.2 Te egalitaire verhoudingen als obstakel voor functioneel daderschap 132
4.2 Mogelijkheden voor hiërarchische aansprakelijkheid 133
4.2.1 Zeggenschap: volstrekte alleenheerschappij, dus geen issue 133
4.2.2 Kennis: volledig geïnformeerd bij adequate functievervulling 134
4.2.3 Zorgplicht: dè aangewezene om passende corrigerende maatregelen door te voeren 136
4.3 Zorgplicht 2.0: twee kleine aandachtspuntjes ter contemplatie 139
4.4 Conclusie: criteria laten zich over het algemeen eenvoudig toepassen 141
5 Conclusie: voor de simpele structuur lijken de criteria voor aansprakelijkheid redelijk adequaat 142
Hoofdstuk V
De machinebureaucratie 145
1 Kenmerken: vergaande formalisering en beheersing, weinig bewegingsvrijheid 145
1.1 De machinebureaucratie à la Mintzberg: de klassieke machinebureaucratie 147
1.1.1 Vrijwaren van strubbelingen, rust en stabiliteit voor de operationele kern 147
1.1.2 Waarborgen van gedegen afstemming (I): formalisering en standaardisering, een centrale rol voor de technostructuur 148
1.1.3 Waarborgen van gedegen afstemming (II): controle en beheersing door de organisatiehiërarchie 149
1.1.4 Implicaties voor informatievoorziening: behoefte aan een geformaliseerd systeem 151
1.2 Mintzbergs blinde vlek: de street-level bureaucracy 153
1.2.1 Meer dan alleen beleidsuitvoerders, ook beleidsmakers 153
1.2.2 Ondervangen van afwijkend gedrag 154
1.3 De moderne machinebureaucratie: automatisering, flexibilisering en (ogenschijnlijke) zelfstandigheid 155
1.3.1 Validiteit en heuristisch nut na de doorbraak van ict 155
1.3.2 Gevolgen van ict voor de organisatiestructuur: een drietal trends 156
1.3.3 Verdergaande, doch subtielere beheersing: grip op de street-level bureaucraat 158
1.4 Slotsom: drie varianten van de machinebureaucratie 161
2 Leidinggevenden: van voorman tot CEO 161
3 Implicaties voor ‘detecting’ en ‘effecting’: van direct persoonlijk toezicht tot controleren op afstand en toezicht door het systeem 163
3.1 Algemene bevindingen: infocratisering als zegen en risicofactor 163
3.2 Leidinggevende van het operationele niveau 165
3.2.1 Detecting: ruimte voor direct (inhoudelijk) toezicht, maar gelijktijdig afhankelijk van het informatievoorzieningssysteem 165
3.2.2 Effecting: speelruimte binnen duidelijk afgebakende grenzen 169
3.2.3 Conclusie: vergaande impact arbeidsdeling, standaardisering en informatievoorziening 173
3.3 Leidinggevende in het middenlijnmanagement 174
3.3.1 Detecting: sterke afhankelijkheid van de informatie- infrastructuur en de welwillendheid van anderen om informatie te delen 174
3.3.2 Effecting: getrapt ingrijpen door tussenkomst en met medewerking van anderen 177
3.3.3 Conclusie: vergaande afhankelijkheid van anderen 180
3.4 Leidinggevende in de technostructuur of de ondersteunende diensten 181
3.4.1 Detecting: als vormgever van de informatie-infrastructuur serieuze mogelijkheden voor detectie voor de technostructuur 181
3.4.2 Effecting: geen gezag maar toch vergaande invloed voor de technostructuur 182
3.4.3 Conclusie: bijzondere positie voor de technostructuur, onder de juiste omstandigheden vergaande kennis en invloed 184
3.5 Leidinggevende in het topmanagement 185
3.5.1 Detecting: een helikopterzicht, geïnformeerd op hoofdlijnen 185
3.5.2 Effecting: vergaande bevoegdheden en een verantwoordelijkheid voor de institutionele context 188
3.5.3 Conclusie: enerzijds oppermachtig, anderzijds vergaand afhankelijk 191
4 Strafrechtelijke aansprakelijkheid: ieder verantwoordelijk voor eigen aandeel, niemand voor het geheel 192
4.1 Het probleem van de vele handen: een verantwoordelijkheid van het management 192
4.2 Leidinggevende van het operationele niveau 193
4.2.1 Zeggenschap: helder afgebakende bevoegdheden 193
4.2.2 Kennis: doorgaans geen onoverkomelijke voorwaarde, maar wel één met een ongewenst neveneffect 194
4.2.3 Zorgplicht: een verantwoordelijkheid voor toepassing, ‘fine tuning’ en signalering 197
4.2.4 Zorgplicht 2.0: wellicht eerder verduidelijking dan aanscherping geboden 201
4.2.5 Conclusie: hoewel over het algemeen passend en eenvoudig toepasbaar, beginnen de criteria al een beetje te wringen 203
4.3 Leidinggevende in het middenlijnmanagement 204
4.3.1 Zeggenschap: ‘caught in the middle’ 204
4.3.2 Kennis: abstract(er) kennisniveau, minder kans op ‘guilty knowledge’ 206
4.3.3 Zorgplicht: waarborgen van afstemming op hoofdlijnen, details zijn voor anderen 207
4.3.4 Zorgplicht 2.0: een (opkomende) verantwoordelijkheid voor de interne procedures en systemen 210
4.3.5 Conclusie: criteria bieden ruimte voor effectieve rechtshandhaving, doch alleen bij ruimhartige interpretatie 212
4.4 Leidinggevende in de technostructuur of de ondersteunende diensten 212
4.4.1 Zeggenschap: geen formeel gezag, wel feitelijke invloed voor de technostructuur 212
4.4.2 Kennis: vormgever en beheerder van het informatievoorzieningssysteem 214
4.4.3 Zorgplicht: verantwoordelijkheid voor de werking van de systemen en de daarbij behorende waarborgen 215
4.4.4 Zorgplicht 2.0: wenselijkheid van een meldingsplicht? 216
4.4.5 Conclusie: hoewel de technostructuur op bepaalde terreinen vergaande kennis en invloed heeft, is hiërarchische aansprakelijkheid daarmee nog geen vanzelfsprekendheid 217
4.5 Leidinggevende in het topmanagement 218
4.5.1 Zeggenschap: meest vergaande gezag, maar niet almachtig 218
4.5.2 Kennis: bestuurders als buitenstaanders 218
4.5.3 Zorgplicht (I): De individuele zorgplicht bij collegiaal bestuur: wie is er tot ingrijpen gehouden? 222
4.5.4 Zorgplicht (II): een verantwoordelijkheid op macroniveau; straffeloosheid of dreigende risicoaansprakelijkheid? 226
4.5.5 Zorgplicht 2.0 (I): een onderzoeksverplichting, niet louter passief blijven 229
4.5.6 Zorgplicht 2.0 (II): een verantwoordelijkheid voor de institutionele context, durf de status quo ter discussie te stellen 231
4.5.7 Conclusie: zo lang de onwetenden zalig zijn, komen de laagsten in hiërarchie het hoogst te hangen 234
5 Conclusie: duidelijk afgebakende verantwoordelijkheden waarop eigenlijk alleen het lagere management effectief kan worden aangesproken 235
Hoofdstuk VI
De divisiestructuur 239
1 Kenmerken: conglomeraat van autonome eenheden 239
1.1 Zelfstandige ondernemingen binnen de onderneming 239
1.2 Machtsconcentratie bij divisies 240
1.3 Resterende rol voor het overkoepelende ondernemingsbestuur? 243
1.4 Consequenties van sturing op output 244
2 Leidinggevenden: de CEO op (grote) afstand 245
3 Implicaties voor ‘detecting’ en ‘effecting’: sturing op resultaten; weinig uitwisseling van informatie of inhoudelijke inmenging 246
3.1 Autonomie onder spanning 246
3.2 De divisieleiding: grote gelijkenis met de machinebureaucratie 247
3.3 De leidinggevenden van de overkoepelende stafdiensten: duidelijk verzwakt ten opzichte van de machinebureaucratie 249
3.4 Leidinggevende van het hoofdbestuur 251
3.4.1 Detecting: het hoofdbestuur als secundair toezichthouder 251
3.4.2 Effecting: indirect ingrijpen met gepaste terughoudendheid; primaire verantwoordelijkheid rust bij de divisies 255
3.4.3 Conclusie: autonomie belemmert informatie-uitwisseling en direct ingrijpen 258
4 Strafrechtelijke aansprakelijkheid van de divisiestructuur: daderschap in concernverhoudingen 259
4.1 Accessoriteit: waarom een probleem? 259
4.2 Begaan’ door de moedermaatschappij, een viertal mogelijke constructies 260
4.3 Korte schets van concernaansprakelijkheid in het ondernemingsrecht 261
4.4 Waarde van het ondernemingsrechtelijk kader voor het strafrecht 262
4.5 Optie 1 & 2: aftasten van de spankracht van het sfeercriterium 263
4.6 Optie 3: de moedermaatschappij als feitelijk leidinggeefster? 266
4.7 Optie 4: vereenzelviging van moeder en dochter; omstreden maar soms juist in het voordeel van de verdachte 267
4.8 Functioneel daderschap als alternatief? 269
4.9 Conclusie: wat betekent het voorgaande specifiek voor de aansprakelijkheid van de moedermaatschappij in een divisiestructuur en haar leidinggevenden? 270
5 Strafrechtelijke aansprakelijkheid: zorgplicht te ongedefinieerd en te vrijblijvend 271
5.1 Zeggenschap: hoogste juridische gezag, doch afkalvende feitelijke macht 271
5.2 Kennis: autonomie als natuurlijke blokkade voor informatieuitwisseling 272
5.3 Zorgplicht: allesbepalend, hoeveel vrijheid mag er aan de divisies worden gelaten? 273
5.4 Zorgplicht 2.0: lichte aanscherping van het bestaande kader 277
5.5 Conclusie: mogelijkheden voor, maar ook behoefte aan aansprakelijkheid beperkt 279
6 Conclusie: aanspreken op de institutionele verantwoordelijkheid lastig 280
Hoofdstuk VII
De professionele bureaucratie 283
1 Kenmerken: aggregatie van zelfstandige professionals 283
1.1 Vergaande autonomie voor uitvoerende professionals 285
1.2 Toch bureaucratisch? Standaardisatie en decentralisatie 287
1.3 Uitvoerend niveau als bepalend structuurelement; welke rol resteert er voor de overige organisatieonderdelen? 289
1.4 Gezag en (clan)controle binnen de professionele bureaucratie 290
1.5 Beperkte informatie-uitwisseling 293
1.6 Drie varianten van de professionele bureaucratie 294
2 Leidinggevenden: de eerste onder gelijken 297
3 Implicaties voor ‘detecting’ en ‘effecting’: vergaande autonomie gecombineerd met impliciete sturing 299
3.1 Algemene bevindingen: de gevaren van autonomie 299
3.2 Direct leidinggevende van de professional 300
3.2.1 Detecting: direct inhoudelijk toezicht niet mogelijk 300
3.2.2 Effecting: optreden gehinderd door gebrek aan informatie; inzetten op preventie 305
3.2.3 Conclusie: bij welwillende professionals lastig, bij nietcoöperatieve professionals nagenoeg onmogelijk 310
3.3 Leidinggevende van de stafdiensten: grotendeels buiten schot 310
3.4 Strategisch leidinggevende 313
3.4.1 Detecting: indirecte kanalen als voelsprieten in de organisatie 313
3.4.2 Effecting: beperken risico’s door het waarborgen van verantwoorde autonomie 315
3.4.3 Conclusie: vooral invloed langs institutionele weg 320
4 Strafrechtelijke aansprakelijkheid binnen de professionele bureaucratie 320
4.1 Direct leidinggevende van de professional 320
4.1.1 Zeggenschap: juridisch gezag impliceert nog geen feitelijke macht 320
4.1.2 Kennis: zalig de onwetenden 322
4.1.3 Zorgplicht: vertrouwen op professionaliteit, tegelijkertijd inzetten op preventie 325
4.1.4 Conclusie: gebrek aan kennis belet de vestiging van aansprakelijkheid 330
4.2 Leidinggevende van de stafdiensten: grotendeels buiten schot 330
4.2.1 Mogelijkheden voor hiërarchische aansprakelijkheid: nagenoeg non-existent 330
4.2.2 Een geval apart: de omvangrijke professionele organisatie 331
4.3 Strategisch leidinggevende 333
4.3.1 Zeggenschap: het hoogste gezag maar op forse afstand van het uitvoerend niveau 333
4.3.2 Kennis: nog zaliger dan het eerstelijnsmanagement 336
4.3.3 Zorgplicht: zonder kennis tot relatief weinig gehouden 338
4.3.4 Conclusie: kennis als nog groter beletsel voor de vestiging van aansprakelijkheid 345
5 Conclusie: verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid berusten vooral bij de professional zelf 345
Hoofdstuk VIII
De adhocratie en de matrixorganisatie 349
1 Kenmerken: vernieuwende samenwerking in wisselende multidisciplinaire teams 349
1.1 Innovatie en flexibiliteit 349
1.2 Samenwerking in grensoverschrijdende en wisselende teams 350
1.3 Wisselende teams = wisselende leidinggevenden 351
1.4 Coördinatie: wederzijdse afstemming binnen matrixverhoudingen 354
1.5 De extern en intern gerichte adhocratie 356
2 Leidinggevenden: simultaan leiderschap 358
3 Implicaties voor ‘detecting’ en ‘effecting’: dynamiek, hectiek en intensieve samenwerking 360
3.1 Algemene bevindingen: snel opeenvolgende ontwikkelingen 360
3.2 Direct leidinggevenden: project- en functioneel leidinggevende 361
3.2.1 Detecting: alles of niets, een beetje geïnformeerd bestaat niet 361
3.2.2 Effecting: uitwisseling en afstemming noodzakelijk voor passend optreden 366
3.2.3 Conclusie: enkel door samenwerking kan passend worden opgetreden 371
3.3 Centraal leidinggevende als integratiemanager 373
3.3.1 Detecting: (in beginsel) geen inhoudelijke betrokkenheid bij de projectteams 373
3.3.2 Effecting: stevig ingrijpen kan, maar niet in de autonomie van de projectteams 374
3.3.3 Conclusie: vrijheid respecteren, ingrijpen na signalen uit de teams zelf 376
4 Strafrechtelijke aansprakelijkheid binnen de adhocratie/matrixorganisatie 377
4.1 Direct leidinggevende: functioneel leidinggevende 377
4.1.1 Zeggenschap: rationeel-legaal en professioneel gezag 377
4.1.2 Kennis: afhankelijk van de welwillendheid van anderen om informatie te delen 377
4.1.3 Zorgplicht: enkel verantwoordelijk voor eigen ondergeschikten op wiens professionaliteit in beginsel mag worden vertrouwd 379
4.1.4 Zorgplicht 2.0: actief opzoeken van samenwerking 380
4.1.5 Conclusie: doortastend ingrijpen mogelijk bij kennis, anders grote gelijkenis met professionele bureaucratie 381
4.2 Direct leidinggevende: projectleidinggevende 382
4.2.1 Zeggenschap: werkelijkheid te diffuus voor algemene uitspraken 382
4.2.2 Kennis: volledig geïnformeerd bij adequate functievervulling 383
4.2.3 Zorgplicht: subtiel bewerkstelligen, maar ook fungeren als ogen en oren voor de hiërarchische gezagsstructuur 384
4.2.4 Zorgplicht 2.0: de zwakke leidinggevende moet zijn of haar interne positie versterken 386
4.2.5 Conclusie: vooral optreden als intermediair, zowel binnen de projectgroep als richting de collega-leidinggevenden 386
4.3 Centraal leidinggevende als integratiemanager 387
4.3.1 Zeggenschap: het hoogste gezag maar buitengesloten van het projectteam 387
4.3.2 Kennis: tussen ideaal en realiteit, de gevolgen van afhankelijkheid 388
4.3.3 Zorgplicht: vertrouwen op professionaliteit en zelfcorrigerend vermogen van de projectteams 390
4.3.4 Zorgplicht 2.0: het mogelijk maken van gedegen samenwerking en de ontwikkeling van een volwaardige adhocratische cultuur 391
4.3.5 Conclusie: vertrouwen op zelfcontrole en -correctie van de projectteams 392
5 Conclusie: primaire aansprakelijkheid berust bij de projectteams en hun direct leidinggevenden 393
Hoofdstuk IX
De netwerkorganisatie 395
1 Kenmerken: verbonden maar toch zelfstandig 395
1.1 Intensieve samenwerking op structurele basis, niet louter incidenteel 395
1.2 Adhocratie 2.0: van losse tot nauwe verbondenheid 397
1.3 Vertrouwen als grondslag voor samenwerking, maar beperkende factor voor controle 398
1.4 Netwerkorganisatie als zesde configuratie? 400
2 Leidinggevenden: een samenwerkingsverband zonder centraal gezag 402
2.1 Geen ideaaltypische verhoudingen; focus op een drietal potentieel strafwaardige situaties 402
2.2 Beperking tot één specifieke verantwoordelijkheid: de externe betrekkingen 404
3 Implicaties voor ‘detecting’ en ‘effecting’: aard en intensiteit van de relaties zijn allesbepalend 405
3.1 ‘Detecting’ en ‘effecting’ in een enigszins afwijkende betekenis 405
3.2 Leidinggevende verantwoordelijk voor de externe betrekkingen 405
3.2.1 Detecting: hoe hechter en warmer de band, hoe ruimhartiger de informatie-uitwisseling 405
3.2.2 Effecting: doortastend optreden eenvoudiger bij minder innige betrekkingen 408
3.2.3 Conclusie: veel kennis maar weinig mogelijkheden tot beïnvloeding of vergaande pressiemiddelen maar nauwelijks kennis 411
4 Strafrechtelijke aansprakelijkheid van de netwerkorganisatie: daderschap in netwerkverhoudingen 412
4.1 Hiërarchische aansprakelijkheid past moeizaam in horizontale verhoudingen 412
4.2 Meer speling in atypische verhoudingen 416
4.3 Conclusie: vaststelling daderschap als potentieel, maar veelal overkomelijk beletsel 417
5 Strafrechtelijke aansprakelijkheid: in horizontale verhoudingen is geen plaats voor hiërarchische aansprakelijkheid 418
5.1 Zeggenschap: stil en subtiel leiderschap of het uitbuiten van machtsoverwicht 418
5.2 Kennis: aard van netwerk bepalend 421
5.3 Zorgplicht: eigen aansprakelijkheid van autonome netwerkpartners staat voorop maar misbruik moet worden voorkomen 422
5.4 Zorgplicht 2.0: wederom een lichte aanscherping van het bestaande kader 424
5.5 Conclusie: zowel behoefte aan, als mogelijkheden voor aansprakelijkheid zeer gering 425
6 Conclusie: horizontale verhoudingen als beletsel voor hiërarchische aansprakelijkheid en uitbesteding als effectief middel om aansprakelijkheid te omzeilen 426
Deel III Concluderende en uitleidende beschouwingen
Hoofdstuk X
Zeggenschap, kennis en zorgplicht: van ‘one size fits all’ naar ‘tailormade’ 431
1 Inleiding: waarom het strafrecht behoefte heeft aan meerdere actuele archetypen 431
1.1 Fundering en rechtvaardiging van hiërarchische aansprakelijkheid 431
1.2 Oog voor verscheidenheid: van één naar zes richtinggevende archetypen 432
2 Zeggenschap: de basis 433
2.1 Het juridisch perspectief: feitelijke macht als fundament voor aansprakelijkheid 433
2.2 Het organisatiewetenschappelijk perspectief: macht als wederkerige relatie en veelzijdig concept 434
2.3 Hoe hoger in de organisatiehiërarchie, hoe meer macht? 436
2.4 Zeggenschap en de grenzen van de eigen onderneming 437
2.5 Slotoordeel: zeggenschapseis staat niet in de weg aan effectieve rechtshandhaving 440
3 Kennis: het probleem 441
3.1 Juridische invulling: een licht geabstraheerde kenniseis 441
3.2 Detectiemogelijkheden verschillen sterk per archetype en leidinggevende positie 441
3.3 Probleemsituatie 1: de gelaagde managementstructuur 443
3.4 Probleemsituatie 2: decentrale autonomie 443
3.5 Gevolg (I): zalig de onwetenden 444
3.6 Verklaring: angst voor risicoaansprakelijkheid 445
3.7 Gevolg (II): kundig en toegewijd leiderschap worden eerder afgestraft dan beloond 446
3.8 Slotoordeel: aan de voor aansprakelijkheid benodigde mate van kennis zal in het merendeel van de gevallen niet worden voldaan 448
4 Zorgplicht: de oplossing 449
4.1 Problematisch karakter van de zorgplicht 449
4.2 Behoefte aan operationalisering van de zorgplicht: nadere definiëring aan de hand van ‘detecting’ en ‘effecting’ 450
4.3 Specificering zorgplicht naar archetype 451
4.3.1 De eenvoudige en overzichtelijke onderneming: geen problemen 451
4.3.2 Probleemsituatie 1: de gelaagde managementstructuur 452
4.3.3 Probleemsituatie 2a: decentrale autonomie; de positie van de strategische ondernemingsleiding 457
4.3.4 Probleemsituatie 2b: decentrale autonomie; de positie van de direct leidinggevende 460
4.4 Juridische kanttekening: het enkel in stand laten van een gebrekkige organisatiestructuur levert nog geen bevorderen op 462
4.5 Slotsom: zorgplicht is zeer bruikbaar voor de vormgeving van aansprakelijkheid maar dat gebeurt nu nog onvoldoende 463
Hoofdstuk XI
Verbetering: van kennis naar zorgplicht 465
1 Criteria over het algemeen passend, maar kennen beperkingen 465
1.1 Criteria zijn open en abstract en daarmee flexibel: ruimte voor maatwerk 465
1.2 Kennis als probleem voor een specifieke groep 466
1.3 Twee problemen, twee oplossingen, via de zorgplicht 468
2 Het kennisvereiste ter discussie 468
2.1 Ontwikkelingen binnen het strafrecht 468
2.2 Relatieve waarde van het schuldbeginsel 470
2.3 Gevolgen van de kwalificatie als plegen dan wel deelnemen 472
2.4 Een illusie armer: het loslaten van het kennisvereiste leidt niet tot effectieve(re) rechtshandhaving 476
2.5 Conclusie: alternatieve oplossing gewenst 477
3 Bijstelling van de zorgplicht: verplichting tot gedegen toezicht 478
3.1 Onderbouwing van opzet met behulp van een zorgplichtschending 478
3.2 Niet iedere zorgplichtschending leidt tot aansprakelijkheid 479
4 Aanvulling van de zorgplicht: introductie van een zelfstandige zorgplichtbepaling 480
4.1 Achtergrond van de zelfstandige zorgplichtbepaling 480
4.2 Reikwijdte en inhoud van de institutionele zorgplicht: geen risicoaansprakelijkheid 482
5 Uitleidende beschouwing: van twee naar drie wegen naar aansprakelijkheid 488
5.1 Geen eenheid in maar diversiteit binnen adequaat daderschap 488
5.2 Het resultaat: drie verschijningsvormen van hiërarchische aansprakelijkheid 490
Summary 493
Literatuuropgave 511
Jurisprudentieregister 541
Curriculum vitae 547
