Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hanneke Moonen

‘Wachten maakt je niet wendbaarder’

Hanneke Moonen schreef het Hoe boek voor wendbaarheid. Hierin beschrijft ze hoe een organisatie soepel kan worden met het kiezen en oppakken van de juiste  interventies. Zelf moest ze trouwens ook wendbaarheid tonen om dit boek te maken.

Bas Hakker | 12 maart 2021 | 6-8 minuten leestijd

Waarom weer een boek na negen jaar?
Mijn vorige Hoe boek voor strategische personeelsplanning gaat erover hoe je  medewerkers laat meebewegen met de tijd en de veranderende markt. Als we het daarover hadden met klanten van mijn bedrijf Moon kregen we veel vragen over wendbaarheid. Zo van: ‘We moeten stappen zetten, maar eigenlijk zitten we te vast.’ Zeker nu de wereld onvoorspelbaar blijkt en vooruitplannen en anticiperen steeds lastiger wordt. Het plan voor een boek hierover lag er al vier jaar, maar ik was zelf niet wendbaar genoeg om het te maken. Vanaf november 2019 ben ik tijd in mijn agenda gaan inruimen om het te schrijven. Ik wilde een boek maken waarbij je wendbaarheid heel praktisch kan maken voor de lezers zodat ze er zelf mee aan de slag kunnen. Dat je als organisatie of afdeling als het ware op je voorvoeten staat en effectief kunt bewegen als het tij verandert.

Welk soort vragen kreeg je van klanten over wendbaarheid?
We moeten wendbaarder en soepeler worden, maar hoe? En waar kunnen we beginnen? In het boek schets ik vier dimensies van wendbaarheid: een wendbare strategie, wendbare mensen en teams, wendbaar organiseren en leiderschap en zelfleiderschap. Om die laatste beet te pakken: we hoorden vaak van directieleden dat medewerkers niet proactief genoeg zijn. Medewerkers zeiden dan op hun beurt dat directieleden onvoldoende helder waren in de koers, niet genoeg ruimte gaven of onvoldoende prioriteiten stelden. Een van de interventies in het boek laat zien hoe je als leidinggevende daarin verantwoordelijkheid kunt geven en hoe medewerkers en teams die rol kunnen oppakken.

Is dat praktische belangrijk? Want het wordt zo snel een heel ingewikkeld strategisch en abstract verhaal met veel managementterminologie.
Precies en dat is echt zonde. De wendbaarheidsscan in het boek maakt wendbaarheid concreet en laat je kijken waar de schoen wringt en de kansen liggen. Van daaruit kun je met behulp van de vele interventies in het boek direct beginnen en beweging creëren, dat werkt soms beter dan wachten tot alle signalen op groen staan. Van wachten word je niet wendbaarder. Strategie klinkt altijd als iets voor de top, maar er zijn vaak ook afdelingen die te veel naar binnen gekeerd zijn. Ook met je team, kun je veel doen om soepeler te worden.

Je noemt in het boek cases als Philips dat overstapte van consumentenelektronica naar medische toepassingen en Coolblue dat heel flexibel is in het oplossen van problemen. Ik kan me voorstellen dat je daar met klanten over spreekt, maar hoe ga je dan concreet aan de slag?
Ik kan wel een voorbeeld geven. Zo werkten we voor een vakschool waar ik mijn kinderen zo naartoe zou sturen qua visie op onderwijs: passend onderwijs voor alle leerlingen. Maar de opleidingsdirecteuren zeiden: ‘Passend onderwijs is mooi, we denken dat het goed is maar we krijgen het niet voor elkaar in de praktijk. We hebben niet genoeg ruimte in het gebouw en docenten om het goed te regelen.’ De vertaling naar de praktijk is vaak lastiger dan de strategie.

En dan zou jij zeggen: we geven een maand passend onderwijs in een klas?
Zij gingen wel met elkaar om de tafel om de ambitie werkbaar te maken: hoe ga je dat passend de onderwijs in de praktijk regelen? En daarbij moet je creatief kijken hoe dat kan, experimenteren, uitproberen daarvan leren en weer een volgende stap zetten. Er kunnen overigens allerlei oorzaken zijn waardoor de strategie niet werkt; soms is de strategie niet bekend of mensen zijn het er niet mee eens.

Waar gaat het meestal mis qua wendbaarheid?
Dat verschilt echt per organisatie. Wij bieden een scan aan die ook in het boek staat waarmee je kan checken waar het probleem precies zit.  Zo analyseer je waar het wringt. Soms blijkt trouwens dat er juist andere zaken belangrijk zijn. Bij een mediabedrijf constateerden ze bijvoorbeeld dat het 24-uurs karakter van het werk en de vele verschillende diensten een groot beroep doet op hun wendbaarheid en dat wringt.

Waarom is het belangrijk om wendbaar te zijn?
Iedereen zegt altijd: de wereld verandert snel en dat is waar, maar dat zeiden ze veertig jaar geleden ook al. Het gaat nu alleen allemaal nóg sneller en de richting is zeer onvoorspelbaar. Als je op tijd leert om steeds mee te bewegen, dan gaat het veel makkelijker. Nu zie je wel dat alles opeens sneller gaat door Corona, onder druk wordt alles vloeibaar. Maar het punt is dat je niet alleen wendbaar kunt zijn tijdens een grote crisis, maar dat je als bedrijf continue op de voorvoeten staat en dus snel kan reageren op ontwikkelingen. Dan kan je veel sneller dealen met de markt, maatschappij, technologie en klanten die veranderen.

Waarom hebben Coolblue-mensen die wendbaarheid in hun lijf zitten?
De bazen geloven daarin en veroveren daarmee hun markt, het is strategisch een bewuste keuze. En ze geven medewerkers de ruimte om het zo te doen en trekken de mensen aan die daarbij passen. Het zit  echt in de haarvaten van de organisatie, tot aan de loonstrook aan toe waar ze een feestje van maken. Er zijn immers ook bedrijven die zeggen: ga heel ver voor de klant, maar ondertussen worden die medewerkers afgerekend op de afhandeltijd.

Het gaat dus ook om consistentie.
Zeker en ik zeg: pak als team de ruimte om goed neer te zetten waarin je gelooft en waar je organisatie voor staat. Je hoeft niet te wachten totdat alles klopt, maar doe gewoon waar je wel invloed op hebt. Ik heb twaalf jaar geleden Moon opgericht en daarvoor heb ik bij grote partijen als het Erasmus MC en de Belastingdienst gewerkt. En ook daar werkt het als je gewoon met een kleine groep een beweging creëert. Er zijn altijd routes om de goede dingen voor elkaar te krijgen als ze in lijn zijn met waar je voor staat als organisatie.

Denk je dat niet dat de voorbeeldfunctie van de directie belangrijk is?
Zeker, het gaat dan om voorbeeldgedrag. Maar het is wel een factor die soms lastig te beïnvloeden is en dus zou ik daar als team ook niet te lang op wachten als je zelf ook aan de slag kunt.

In het boek noem je allerlei praktische interventies om de wendbaarheid te vergroten. Kan je er eentje uithalen die je hebt toegepast in de praktijk.
Een sprekend voorbeeld uit de praktijk was een ziekenhuis waar patiënten met een complex probleem vier medische afdelingen nodig hadden voor een behandeling. De missie was ‘de patiënt centraal’ maar dat bleek lastig in de praktijk. Een afspraak plannen met alle vier de afdelingen lukte vaak niet op één dag en voor de afdelingen zelf waren de afstemming en samenwerking lastig. De afdelingen besloten te experimenteren met een gezamenlijk dagdeel waarop ze alle vier rondom de patiënt aan het werk gingen vanuit ieders expertise inclusief een multidisciplinair overleg waar ze alle patiënten gezamenlijk doorspraken, meteen konden doorpakken in de behandeling en direct konden schakelen met elkaar. Dat beviel zo goed dat ze dat dagdeel structureel hebben gemaakt. Persoonlijk heb ik veel baat gehad bij de interventie ‘Persoonlijke veerkracht’ van de gebroeders Steijger toen ik helemaal vastliep in het schrijven in coronatijd. Ik bleef maar tikken en nam geen rust en ruimte om te reflecteren. Het besef dat even afstand nemen beter werkt dan maar doorhollen hielp mij.

Het was wel een tijd dat je moest accepteren dat chaos even het uitgangspunt was.
Zeker, en dat een soort mildheid voor jezelf hebben juist nodig is om weer wendbaar te worden.

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden